Los Objetivos Empresariales

Strength in Numbers

Por Pablo Peñalver

Ya conocemos la estrategia que vamos a seguir. Ahora nos corresponde traducir esa idea de empresa que tenemos en términos de objetivos.

Como sabemos los objetivos son la descripción anticipada de las metas que queremos conseguir. A nivel empresarial actuaremos en dos niveles:

  1. Definir la visión de la empresa, es decir, las grandes metas que queremos conseguir con nuestra empresa, y conocidos como objetivos a largo plazo, generales y cualitativos. Entre éstos, a modo de ejemplo, podemos citar:
    • Ser lider del mercado.
    • Aumentar los activos.
    • Crecer.
    • Supervivencia.
  2. Por otra parte, y como los objetivos generales son muy amplios y lejanos, deben concretarse en objetivos más cercanos, objetivos cuantificables y a corto plazo, es decir, son las metas a consehuir. Estos objetivos serán el punto de referencia para establecer la estrategia de marketing, y cómo no, las políticas de marketing más adecuadas para instrumentalizar la estrategia elegida. Entre otros, son ejemplos de objetivos a corto plazo:
    • Aumentar las ventas un 20%.
    • Generar unos beneficios de 150.000,00€.
    • Abrir dos tiendas nuevas el año próximo.
    • Renovar la mitad de la maquinaria el próximo año.

Cabe recordar que los objetivos deben ser medibles, claros, alcanzables, desafiantes, realistas y coherentes. Sólo así serán el auténtico norte que guiará nuestra actuación.

Para aclarar estos aspectos podemos visualizar el siguiente vídeo:

 

 

Publicado en Proyecto Empresarial 2.0. Post original aquí.

Share

Planificación Estratégica (V): ventaja competitiva

 

Ventaja-Competitiva

 

Por Francisco Páez

La finalidad del proceso de reflexión estratégica es mejorar la posición competitiva de la empresa. Y para que eso ocurra, es necesario que la empresa tenga:

  • una ventaja competitiva, es decir, una característica clave en el mercado y en exclusiva,
  • y además sostenible, es decir que se mantenga en el tiempo.

La ventaja competitiva debe ser única, valiosa y difícil de imitar. Y, entonces, la pregunta es

¿Cómo conseguir una ventaja competitiva?

Existen diferentes estrategias competitivas genéricas, y entre ellas podemos destacar tres:

  • Liderazgo total en costes
  • Diferenciación
  • Enfoque o alta segmentación
1. Liderazgo total en Costes
  • Consiste en realizar un producto o servicio igual que la mayoría de empresas del sector, pero con unos costes más bajos.
  • No se trata de reducir costes recortando las prestaciones mínimas del producto o servicio.
  • Requiere de una fuerte atención administrativa al control de costes.

Cada estrategia genérica requiere una estructura de empresa distinta y hasta diferentes culturas de empresa.

1.1. Fuentes del liderazgo total en costes

Fuentes estructurales:

  • Economías de escala
  • Curva de experiencia o aprendizaje
  • Amplia línea de productos relacionados
  • Una mejor tecnología, una buena configuración de las plantas (layout) y/o un buen diseño del producto.

Fuentes provenientes de la propia gestión de la empresa:

  • Dedicación del personal
  • La calidad de la dirección, y de toda la empresa en general
  • La cooperación con los proveedores y clientes

Fuentes externas a la empresa:

  • Ayudas de los gobiernos u otras instituciones
  • La localización
  • Los precios de los inputs (materias primas, salarios, etc.)
  • Tipo de cambio

Por definición, la empresa es inatacable mientras mantenga la posición de líder en costes. Sin embargo, la ventaja competitiva radica en tener los costes más bajos del sector, NO en tener los precios más bajos.

Cualquier empresa puede decidir los precios de venta más bajos del sector, pero sólo la empresa líder en costes los podrá mantener a largo plazo.

2. Diferenciación

Consiste en realizar un factor que sea clave en el sector, mejor que la competencia, y de manera que sea percibido así por los clientes. La diferenciación puede ser en:

  • Calidad
  • Innovación
  • Diseño
  • Imagen de marca
  • Tecnología y/o I+D y/o “know-how”
  • Servicio al cliente
  • Canal: forma de distribución
3. Enfoque o alta segmentación

Las empresas siguen una de las dos estrategias genéricas, pero especializándose en una parte del mercado: área geográfica y/o conjunto de necesidades (segmentos de mercado).

La ventaja competitiva debe proceder sobre todo de la especialización:

  • enfoque por diferenciación: al especializarnos conoceremos mejor esa parte del mercado y satisfaremos mejor sus necesidades.
  • enfoque en costes: la estructura de la empresa será menor.

Con el objetivo de situar nuestro enfoque tendremos que realizar un estudio de la segmentación del mercado, para conocer los diferentes tipos de clientes y necesidades.

En segundo lugar, la empresa tiene que responder a las siguientes cuestiones:

  • ¿Quiénes son mis clientes?
  • ¿A quién me dirijo?
  • ¿A cuál o cuales de los segmentos de mercado quiero satisfacer?

Por último, una vez identificados mis clientes, la pregunta es:

¿Qué quieren?   ó   ¿Qué necesitan?

Para conseguir el éxito en una estrategia de alta segmentación la empresa debe conocer los Factores Clave de Éxito (FCE) en su segmento, o segmentos de mercado.

Artículo publicado en CMIGestión. Aquí puede verse el post original.

Del mismo autor en este blog:

Planificación Estratégica (I): Niveles de gestión estratégica

Planificación Estratégica (II): las etapas.

Planificación Estratégica (III): conceptos clave.

Planificación Estratégica (IV): la Cadena de Valor.

Share

Visión, Misión, Objetivos y Estrategias

Por Esteban Oknaian

vision_misionEn el marco de las organizaciones e instituciones publicas y privadas que se han establecido en nuestro país en los últimos 20 años, podemos encontrar un serio compromiso de las mismas con la importancia y el aporte que realiza el Planeamiento Estratégico. Cada vez son más las empresas que dedican un tiempo prudencial al armado y planificación de su estrategia a corto, mediano y largo plazo, como también existen áreas determinadas dentro de la estructura que realizan el trabajo específico de ésta tarea tan compleja pero provechosa a la vez. Teniendo en cuenta las características de nuestro mercado, en dónde interactúan empresas Multinacionales, Capitales nacionales, PyMes, Microemprendimientos, economías regionales y diversos tipos de negocios emergentes, debemos tener en claro cual es el enfoque de cada una de ellas, es decir, que quienes realicen Planeamiento Estratégico deben reconocer cual es su principal Objetivo dentro del mercado en el cuál participan, y es por este motivo que debe privar la búsqueda de lo que se denomina Visón compartida dentro de las organizaciones, que significa, encontrar el consenso de todos los niveles en la estructura piramidal. Distintas definiciones se pueden lanzar cuando se habla de Planeamiento estratégico como, un “modelo de plan a seguir”, “adoptar cursos de acción y asignar recursos”, “integrar principales metas, políticas y cadenas de acción”, ”realizar un plan unificado, amplio e integrado”, así como también definir los pasos a seguir, a saber:

  • DIAGNOSTICAR: Dónde estamos.
  • DEFINIR A DONDE QUEREMOS LLEGAR: Selección de Objetivos o metas a alcanzar.
  • SELECCIONAR EL CÓMO LLEGAR: Identificar los posibles cursos de acción.
  • ASIGNAR LOS RECURSOS EN DEBIDA FORMA

En función de lo planteado hasta el momento debemos reconocer los aspectos básicos que definen a cada empresa y que se refieren al tema propuesto en éste trabajo: VISIÓN, MISIÓN, fijación de OBJETIVOS y ESTRATEGIAS.

En cuanto al concepto de Visión en una organización, siempre debe caracterizarse con una cuestión fundacional, de principios y que además encuadra al resto de los conceptos que vamos a tratar. Entonces se puede hablar de imaginar una situación futura y deseable, que se aspira conseguir en un horizonte de tiempo mas bien lejano, aunque para ello no se tenga claro el camino para lograrlo. El concepto es que la visión o mejor dicho la Visión compartida que mencionamos anteriormente, opere como un factor de motivación para los miembros integrantes de la organización y de ésta manera encontrar el consenso buscado. Generalmente, visión tiene que ver directamente con la razón de existir de la compañía y seguramente estará definido por los dueños, accionistas o referentes que estén encargados de dirigir la misma, además de articular la búsqueda estratégica. Ejemplos prácticos:

  1. La mejor empresa de Seguros de Vida del país en productos de crédito y beneficios para empleados.
  2. La compañía más exitosa del país en generar productos enlatados.
  3. Brindar el mejor servicio especializado en Maternidad y Neonatología entre las clínicas situadas en la Capital Federal.

Algunos autores coinciden entre las definiciones que se esbozan acerca de Visión y Misión, pero entendemos que éste último concepto tiene que ver directamente con la naturaleza del negocio, es decir, la forma en la cuál la compañía intentará cumplir con su Visión. La Misión tiene que ver con las características de las organizaciones, como ser, el mercado en el cuál se desenvuelve, los clientes a los que apunta, qué necesidades de los clientes pretende satisfacer, que clase de productos ofrece, que atributos primordiales contienen sus productos. Algunos ejemplos pueden ser:

  1. CALIDAD TOTAL
  2. DELEGACIÓN DE PODER EN LOS EMPLEADOS
  3. ESFUERZO POR SATISFACER A LOS CLIENTES
  4. CALIDAD DEL PERSONAL
  5. PROTECCIÓN DE LA MARCA
  6. MAXIMIZAR LA PRODUCTIVIDAD Y LA SINERGIA
  7. PERSPECTIVA GLOBAL (VISIÓN PANORÁMICA)

De manera que la Misión actúa como un elemento que sirve de marco para encuadrar y definir las estrategias que trataremos más adelante. Basándonos en el esquema de proceso de planeamiento, debemos entender al diagnóstico FODA (fuerzas y debilidades – mirada hacia adentro – Oportunidades y Amenaza – mirada hacia afuera), como pieza inicial y fundamental del proceso mencionado, así como también el resultado de ese diagnóstico en cuanto a la definición de negocios (actual, futuro y potencial), áreas de resultados clave, áreas  de problemas, etc.

Una vez realizado dicho análisis podemos comenzar a pensar cual o cuales van a ser nuestros Objetivos y sus consecuentes Estrategias. Comenzando por los objetivos, primero necesitamos entender el concepto en todos sus aspectos, es decir, pueden ser específicos y no específicos. En el primer caso, deben ser mensurados, en función de un cálculo predeterminado y definidos y acotados en el tiempo. Algunos autores suelen llamar a éstos objetivos “metas”. Los no específicos, simplemente no cumplen con las condiciones mencionadas y por supuesto la idea es tratar de convertirlos en los primeros. Pero no solo de éstas características se nutren los objetivos, sino que podemos dar una pequeña lista que detallamos a continuación:

  • Deben estar adecuadamente definidos.
  • Necesitan contener una descripción detallada de la situación futura a la que se aspira.
  • Tener una escala de medida, es decir que deben ser mensurados.
  • Definición en el tiempo.
  • Aspectos cualitativos y cuantitativos deben ser incluidos dentro de su definición.
  • En cuanto a su redacción, no deben ser escritos como verbos.

Como ejemplos podemos encontrar, a grandes rasgos, algunos como:

  • Rentabilidad
  •  Satisfacción del cliente
  • Cashflow
  • Producción
  • Marketshare
  • Personal Capacitado
  • Crecimiento
  • Ventas

Por supuesto que los objetivos mencionados no serán tratados como tales si no cumplen con todas las condiciones que describimos anteriormente y es por ello que entendemos que si ésta premisa no se cumple, los objetivos planteados pueden llegar a representar “valores o pautas de conducta”.

Fijar objetivos resulta difícil, cuando los objetivos individuales de las personas conviven con los buscados por la empresa, es así como las responsabilidades funcionales de cada una de las estructuras de la pirámide deben trabajar en el consenso como base fundamental. Conseguir el compromiso de los integrantes de la organización, es encontrar una idea en común, es decir trabajar en grupo, crear un clima de trabajo e implementar la creatividad. Lo expuesto tiene que ver directamente con un concepto que tratamos al inicio de éste trabajo, la visión compartida que busca integrar grupos, participantes de distintos niveles y atrae a éstos a ser parte del objetivo planteado encontrando el compromiso y no la obligación o el acatamiento. Los objetivos tienen que ver con las preguntas de ¿Que ? o el ¿ Cuanto ?

Para poder alcanzar los objetivos se deben plantear las estrategias necesarias, que actúan como medios, caminos y alternativas. Es decir que se plantea el curso de acción elegido en base a una serie de cursos de acción alternativos. Resulta provechoso que las estrategias se planteen sobre cuestiones claves, para ello es muy importante que se hayan realizado correctamente los pasos previos y que estos cursos de acción tengan un impacto significativo respecto del objetivo buscado.

En cuanto a las características podemos decir que las estrategias deben contener los planes de acción a llevarse a cabo, el desarrollo de los procesos necesarios para esa tarea y el detalle de los recursos requeridos y su asignación.

Respecto de los tipos de estrategias encontramos las que se refieren a las de “resultado o salida”, como ser productos, diferenciación de calidad, estrategia competitiva, política de precios, mercado, canales de distribución y canales alternativos, etc. Es decir que éstos están directamente relacionados con el marco que planteamos al definir la Misión y nos sirven como guía para redefinir el concepto. En cambio las estrategias de “entrada” están directamente relacionadas con la obtención y utilización de recursos (RRHH, capital humano, tecnología, capacitación, financiamiento, etc).

Entonces, como cuando se planteaban preguntas en torno a los objetivos tales como ¿ que ? o ¿ cuánto ? cuando mencionamos las estrategias debemos preguntarnos ¿ cómo ?

Una herramienta muy conocida en gestión es la “Cadena de Medios y Fines”  que se utiliza como método para establecer Objetivos. Tiene que ver con el planteo de una serie de preguntas en forma secuencial, a través de cuestiones como ¿ para que ? La respuesta nos va dejando un objetivo de orden superior y es allí donde se van planteando nuevos logros a alcanzar, así como también las preguntas de ¿ como ? y la respuesta que determina los medios para alcanzar los objetivos. Es decir, que distintas preguntas van dando un ordenamiento al desarrollo de objetivos y a la definición de las alternativas posibles, por ende pueden darse distintos caminos para nuevos destinos que han surgido del análisis. Como conclusión podemos mencionar que un Objetivo es único por sí mismo y las Estrategias siempre deber ser alternativas.

Por último, podemos relacionar algunos conceptos importantes en planeamiento estratégico como es el vinculo que existe entre MISIÓN, GRUPOS DE INTERES y ESTRATEGIA.

VMOE

 

 

1) Análisis del impacto de los Grupos de interés

  • Identificar y reconocer los Grupos de interés
  • Establecer sus inquietudes
  • Determinar los más importantes para la organización
  • Identificar los objetivos estratégicos generados

2) Observando los Grupos de Interés Internos encontramos:

Accionistas:

  • Se expresan a través de Asambleas.
  • Su interés general es maximizar las ganancias y asegurar la continuidad de la empresa.
  • Desventajas o problemas:
  1. La aparición de compradores corporativos que adquieren bloques de acciones de empresas que siguen estrategias no consistentes con el interés del accionista.
  2. Cambian Patrimonio por Deudas al tomar prestamos bancarios para comprar las acciones y luego emiten bonos de la empresa para saldar esas deudas.
  3. Uso de los flujos libres de efectivo

De manera que el desarrollo de la estrategia, puede plantearse a través del ámbito Corporativo, de Negocios o Funcional. 

A nivel corporativo se refiere a que negocios debería focalizarse una organización para maximizar las utilidades a largo plazo, planteados desde una visión de Integración vertical, Diversificación, Alianzas Estratégicas, Adquisiciones o fusiones y nuevas operaciones.

A nivel de negocios, se debe seleccionar como se posicionará en el mercado para obtener una estrategia competitiva. También tendrá que revisar la relación que existe entre su estrategia de negocios y la estructura de la industria o sector en el que desarrolla sus actividades (Estrategias de Liderazgo en costos, diferenciación o enfocada en nichos potenciales). A nivel funcional, mejorar la efectividad de las operaciones (Producción, marketing, distribución)  

La inplantación de la estrategia debe encuadrarse en el diseño de la estructura de la organización a través de:

  • Otorgar los recursos necesarios para que la estructura se alinee con la estrategia a desarrollar.
  • Asignar tareas y responsabilidades.
  • Coordinar e integrar todas los niveles desde lo funcional hasta lo jerárquico.

También se deben implementar los mecanismos de control

  • Evaluar desempeños.
  • Controlar las acciones por sectores o departamentos.
  • Alinear intereses particulares de los miembros de la organización en relación a los desarrollados por la empresa.

Finalmente el manejo de los conflictos resulta más que relevante cuando se trate la inplantación de la estrategia. Por ese motivo se deben plantear mecanismos de defensa para contrarrestar los conflictos por las luchas de poder y la formación de coaliciones poco beneficiosas para la organización, así mismo los problemas originados por la resistencia al cambio deben tratarse con mucha seguridad. Como conclusión afirmamos que la planificación estratégica es un proceso complejo, planteado como un todo para la organización, donde los conceptos que desarrollamos a lo largo de éste articulo son parte necesaria de todo el proceso, y seguramente no detenerse en el análisis y revisión de cada uno de ellos llevará a la estrategia a un posible fracaso.

Share

Planificación Estratégica (IV): la cadena de valor

Por Francisco Páez

Una de las piezas clave en la definición de la Planificación Estratégica es la Propuesta de Valor. En ella le decimos a nuestros clientes la razón por la que deben elegirnos, es decir, lo que nos hace diferentes al resto de la oferta en el mercado. La segunda parte de este proceso es que nos perciban de esa manera, de que somos capaces de satisfacer sus necesidades de una forma especial.

Para conseguir esto, debemos identificar cuales de nuestros procesos son los que dan apoyo a la Misión y a la Propuesta de Valor que le hemos ofrecido a nuestros clientes.

Tal y como nos explicaba Michael Porter (el padre del Management en los años 80)  la Cadena de Valor nos muestra a la organización como un sistema de procesos, y está dividida en actividades primarias y actividades de apoyo.

Cadena de Valor

La forma en que una empresa decide ejecutar esta cadena (los procesos y actividades) genera el origen de suVentaja Competitiva. Según Porter, las actividades de los procesos son la unidad básica de la ventaja competitiva. En sí, esta descripción fue una gran aportación para entender los procesos internos de las empresas. En la figura se puede apreciar la típica Cadena de Valor, tal y como la describió Porter. Lo interesante, es que cada empresa puede diseñar su propia Cadena de Valor, dando énfasis a los procesos que sean más importantes para su éxito.

El secreto para una estrategia de éxito es conseguir alinear los procesos y actividades internas y con la propuesta de valor ofrecida a nuestros clientes. Aunque esto pueda parecer sencillo a primera vista, en la práctica no lo es.

Si analizamos la Cadena de Valor como un conjunto de tres grandes procesos internos: Innovación, Operativo y Posventa, nos daremos cuenta que cualquier organización debe realizar actividades dentro de cada uno de ellos.

Cadena de valor procesos

Partiendo de esta base, debemos preguntarnos cuales de estos procesos y actividades deben centrar nuestra atención y focalizar nuestros recursos empresariales. Si hemos definido correctamente nuestra Propuesta de Valor la respuesta es casi obvia: aquellos procesos y actividades que tengan mayor impacto en el cumplimiento de nuestra Propuesta de valor.

Lo habitual es que a la hora de definir las actividades de una organización se tenga en cuenta la estrategia elegida para competir en el mercado:

  • Liderazgo de Producto
  • Centrada en el cliente
  • Excelencia Operativa

Por lo tanto, si una empresa compite con una estrategia centrada en el cliente, deberá desarrollar actividades y procesos relacionados con el cliente en forma superior a sus competidores. Por ejemplo, gestión de pedidos, desarrollo de soluciones adecuadas a los segmentos, gestión del conocimiento del cliente, incidencias, servicios de asesoría y postventa, gestión de cobros, entre otros.

Esto no significa que la empresa no deba desarrollar las actividades de los otros procesos, por el contrario deberá realizarlos de la mejor manera posible, para apoyar a los procesos de clientes. Por ejemplo, gestión de la cadena de abastecimiento óptima que asegure que la producción y la distribución de las soluciones desarrolladas llegue a tiempo y según los requerimientos de los pedidos de los clientes.

Lo expuesto anteriormente obligará a analizar al menos dos cosas:

  1. Si estamos enfocado las energías y recursos de la empresa en los procesos estratégicos correctos (conexión con la estrategia)
  2. Si estamos midiendo la gestión interna con los indicadores adecuados (medición alineada)

Es habitual encontrar empresas que definen abiertamente una estrategia de innovación y desarrollo, pero sin embargo potencian procesos y colocan indicadores claves que se basan en los costes y en la eficiencia.

Artículo publicado en CMIGestión. Aquí puede verse el post original.

Del mismo autor en este blog:

Planificación Estratégica (I): Niveles de gestión estratégica

Planificación Estratégica (II): las etapas.

Planificación Estratégica (III): conceptos clave.

Share

Planificación Estratégica (III): conceptos clave

Por Francisco Páez

Dentro de la Planificación Estratégica hay una fase denominada Proceso de Reflexión Estratégica en la que hay que definir los principales conceptos que servirán de base para construir el Plan Estratégico:

  • Valores
  • Misión
  • Visión
  • Políticas de empresa
  • Objetivos Corporativos
Valores

Son las creencias que aglutinan y consolidan al grupo directivo y deben ser asumidos por todo el personal, creando un estilo o forma de proceder de la organización acorde a estos principios. La forma de proceder de la empresa es consecuencia de sus valores y es lo que permite crear una cultura de empresa, que es una manera de proceder coherente con sus valores.

Los valores dependen de la calidad y la visión del líder empresarial, así como de la cualificación y saber hacer de sus directivos.

Misión

La Misión expresa la razón de ser de la empresa, su propósito, su finalidad. Para definirla, la empresa debe responder a las siguientes preguntas:

  • ¿A quién queremos satisfacer?
  • ¿Qué necesidades pretendemos cubrirles?
  • ¿Cómo lo vamos a hacer para ser percibidos como su mejor alternativa de suministro?

La Misión debe expresarse en función del servicio que prestamos, más que en función del producto a comercializar y debe:

  • ser diferenciada a la de nuestra competencia
  • abrir puertas al futuro
  • ser motivadora

La Misión no define solamente a qué se dedica una empresa, sino también y más importante, a qué no se dedica

Visión
Mientras la Misión se centra en el presente de la organización, la Visión lo hace en el futuro.
La Visión es la posición de futuro que queremos conseguir y define hacia donde queremos ir.
La Tensión creativa es la fuerza que conduce al cambio para alcanzar la visión, partiendo de nuestra realidad actual.
Políticas de Empresa
Son guías, líneas maestras de actuación o criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Se sitúan en un nivel inferior a las estrategias y su función es acotar el campo de la estrategia, canalizarla.
Tienen una vida más larga que las estrategias, pues sólo se cambian ante alteraciones importantes en la organización o en el entorno.Las políticas pueden limitar la capacidad de una empresa para poder decidirse por según qué estrategia.Ejemplos:

  • La reinversión de los beneficios (en lugar de la distribución de dividendos)
  • La promoción interna del personal ante una nueva vacante (en lugar de recurrir a una nueva contratación)
  • La autofinanciación (en lugar del endeudamiento)

 

Objetivos Corporativos

Dentro de nuestra Misión/Visión empresarial, los objetivos son los fines a alcanzar sin perder de vista nuestros valores. Deben ser clarosmediblesalcanzables y planificados en el tiempo, al mismo tiempo que cubren todas las áreas críticas de la empresa.

Los objetivos deben ser una guía para la acción, ayudando a priorizar, centrando el enfoque de la empresa y legitimando la asignación de recursos. Han de ser realistas (alcanzables), pero deben suponer un reto motivante y no una utopía desmoralizadora. Al ser medibles, nos ayudan a controlar y evaluar los resultados.

Ejemplos:

  • Obtener una cuota de mercado en el segmento de alimentos infantiles del 8% para el próximo ejercicio
  • Dentro de 10 años, que el 20% de la facturación se deba a productos no comercializados actualmente
  • Disminuir el absentismo en el trabajo a la mitad para el próximo año

En esta fase es conveniente que el equipo directivo esté asesorado por un profesional externo a la empresa que proporcione una visión fresca y distante de la organización.
Los consultores externos tenemos la ventaja de no estar “contaminados” del día a día de la empresa y de las relaciones con el resto del equipo. También aportamos la experiencia recogida en diversos proyectos y organizaciones de todo tipo.

Artículo publicado en CMIGestión. Aquí puede verse el post original.

Del mismo autor en este blog:

Planificación Estratégica (I): Niveles de gestión estratégica

Planificación Estratégica (II): las etapas.

 

Share

Planificación Estratégica (II): las etapas

Por Francisco Páez

Continuando con la serie sobre Planificación Estratégica que empezamos hablando sobre los Niveles de Gestión Estratégica, hoy vamos a comentar las diferentes etapas del proceso.

1. Etapa Filosófica

En esta etapa se lleva a cabo el Proceso de Reflexión Estratégica, paso fundamental para un buen despliegue de la estrategia. Tenemos que reflexionar sobre los puntos clave de la estrategia y sus interrelaciones:

  • Valores
  • Misión
  • Visión
  • Políticas de Empresa
  • Objetivos Corporativos

En la segunda parte de esta etapa definiremos nuestra pretensiones empresariales:

 ¿A quién queremos satisfacer?

  • Todo el mercado: Estrategia Diferenciada o Indiferenciada
  • Parte del mercado: Hay que escoger un segmento

 Alternativas de suministro de que disponen

  • Competencia
  • Productos Sustitutivos

Gama de productos y Servicios

  • Tienen que percibirnos cómo su mejor alternativa de suministro.

 Ventaja diferencial o competitiva

  • Percibida y valorada por el mercado
  • Sostenible en el tiempo

 Posicionamiento Ideal

  • Connotaciones y percepciones de nuestro mercado
  • Tienen que percibir nuestra ventaja competitiva
Etapas Planificación Estratégica

2. Etapa Analítica

Esta etapa se estructura en tres grandes bloques:

  • Análisis Interno
  • Análisis Externo
  • Situación Actual

2.1. Análisis Interno

El Análisis Interno está orientado a la búsqueda de las Fortalezas y Debilidades de nuestra Organización. Para ello, se ocupa de analizar:

  • La cadena de valor propia
  • Las capacidades y recursos de cada área funcional
  • La sostenibilidad de nuestra ventaja competitiva

2.2. Análisis Externo

El Análisis Externo se centra en nuestro entorno global, detectando las Amenazas y Oportunidades que nos brinda.

Se divide en:

  • Cadena de valor sectorial
  • Análisis de la fuerzas competitivas de Porter
  • Estudio de las barreras de entrada y salida
  • Situación competitiva de nuestra cartera de actividades
  • Análisis del Macro-entorno:
  • Económico
  • Político y Social
  • Tecnológico
  • Legal
  • Medioambiental
  • Análisis del Micro-entorno:
  • Mercado de oferta: competencia
  • Mercado de demanda: canales de distribución y consumidores

Modelo de Visión Estratégica

** Modelo obtenido de Grove

2.3. Situación Actual

Nos proporciona el punto de partida para fijar nuestra estrategia.

  • Capacidad productiva y posibilidades de subcontratación
  • Formación e integración de los RRHH
  • Capacidad financiera
  • Mix de ventas
  • Cuota de mercado por zonas
  • Márgenes medios de aportación
  • Cuenta de explotación comercial
  • Posicionamiento real

3. Etapa Operativa

En esta fase tenemos que fijar los objetivos, definir cómo conseguirlos y trazar los planes de acción necesarios, por medio de las siguientes fases:

  • Toma de decisiones: fijar los objetivos de cada una de las áreas funcionales a corto, medio y largo plazo
  • Trazar el Plan Estratégico a medio y largo plazo para reducir debilidades, potenciar las fortalezas, protegernos contra las amenazas y aprovechar las oportunidades
  • Establecer los Planes Operativos para cada área funcional
  • Definir los sistemas de medición y control para detectar las desviaciones
  • Introducir las medidas correctoras apropiadas en función de las desviaciones detectadas

Un Plan Operativo es el documento que describe las acciones a desarrollar (indicando plazos, responsable, recursos asignados y presupuestos) para la consecución de los objetivos a corto plazo de las diferentes áreas funcionales de la empresa.

Artículo publicado en CMIGestión. Aquí puede verse el post original.

Share

Planeando tu futuro aplicando finanzas personales – 1 de 4

por Leyla Bonilla (blpgirl)

financiera

Planear tu futuro financiero es una de las cosas más importante que puedes hacer porque puede asegurarte tu futuro y el de tus seres queridos. Realmente se quiere gestionar el dinero de tal forma que cuentes con este ahora y en el futuro.

En la planeación financiera, hay muchos aspectos a tener en cuenta para asegurar que tus finanzas sean balanceadas mientras vas consiguiendo tus metas a corto y largo plazo. El primer paso es hacerte una idea clara y precisa de donde te encuentras ahora mismo con tus finanzas, luego puedes proceder al siguiente nivel, decidir a donde quieres estar, y como llegar hasta allá.

“Lo que no se puede medir no se puede gestionar.”
– Peter Drucker

Para poder hacer un diagnóstico de nuestra situación actual hay 2 herramientas prácticas:

  1. Flujo de Caja: se trata de llevar un record de todos tus ingresos y gastos que tienes mensualmente. El resumen de tu flujo de caja debe listar todas las fuentes de ingresos que estén disponibles para gastar, si tienes un cheque o una inversión que no puedes convertir en efectivo no hacen parte de tus ingresos por ahora.Esta herramienta te dará una idea de como vas financieramente en tu día a día. Para el cálculo, la fórmula es muy simple:

    Flujo de caja = Ingresos – Egresos

    Te recomiendo esta plantilla para calcular flujos de caja.

  2. Valor neto: este es casi que una foto de tu vida financiera en un momento determinado, es un número que representa tu salud financiera. Es el acumulado de todo lo que haz ganado y gastado hasta el momento. Por lo anterior, este es el mejor indicador del nivel de riqueza que posees.La definición de esta herramienta es bastante sencilla:

    Valor neto = total de activos (lo que tienes sea tu casa, tu carro, joyas valiosas, etc) – total de pasivos (lo que debes sean préstamos, el balance de tu tarjeta de crédito, etc).

    Te recomiendo esta plantilla para calcular tu valor neto.

Una vez haz hecho el ejercicio de calcular tu flujo de caja y tu valor neto, revisa los resultados obtenidos con detenimiento. El primer signo de alarma es si tu flujo de caja es negativo porque estas gastando más de lo que ganas lo que a mediano plazo, si aún no ha pasado, te llevará a hundirte en deuda.

Si estás gastando todo lo que ganas o más, examina bien si todos tus gastos son realmente necesarios y empieza a cortar o reducir los que no lo sean. Por otro lado, piensa en que gastos puedes reducir ya sea cambiándote a un plan más barato o comprando productos alternativos más baratos. Si con todo lo anterior, aún te encuentras en apuros, tendrás que buscar formas de conseguir más ingresos ya sea buscando un mejor trabajo o buscando alternativas de ingresos como vender almuerzos a tus vecinos los fines de semana, trabaja de niñero o cuidador de mascotas, ofrece pagar servicios o hacerle oficios a tus vecinos, etc.

Si, por el contrario, tu flujo de caja es positivo, entonces tienes un dinero extra mensual que puedes usar para empezar a alcanzar tus metas financieras (crear un fondo de emergencia, salir de todas tus deudas, etc.) y de esto hablaré en un próximo artículo. Sin embargo, algunas cifras rápidas para tener en cuenta es que el porcentaje de tus ingresos que dediques a gastos fijos (salud, entretenimiento, colegiatura, etc.) no supere el 30% de los mismos y para pagos de deudas, igualmente, no debería superar el 30%.

En cuanto al valor neto, si este es negativo quiere decir que debes más de lo que tienes y por tanto te encuentras endeudado en el momento. Este, sin embargo, no necesariamente tienen que ser malas noticias si acabas de coger un préstamo para comprarte un carro nuevo mientras seas consciente del plan de pagos que tienes por delante y cómo harás para salir de la deuda en unos meses o pocos años.

Tu valor neto cambia con el tiempo de acuerdo a tus ingresos y hábitos de gasto y ahorro. Lo ideal es que tu valor neto aumente con el tiempo al construir tus activos y pagar tus deudas. Evaluando tu valor neto con el tiempo, puedes mirar si vas en el camino correcto o si te toca hacer cambios para alcanzar tus metas financieras.

Cabe anotar y recalcar que la importancia de estas herramientas está en la planeación de nuestro futuro por si en algún momento nos vemos imposibilitados para seguir trabajando o se agranda la familia con la llegada de un hijo o queremos retirarnos jóvenes, entre otros motivos. Sin embargo, no se trata de dejar de disfrutar de nuestros activos e ingresos en el presente ni implica que tener mayor riqueza neta sea una garantía de felicidad.

Publicación original en Todo lo que le diga es mentira (Post original aquí)

Share

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (1)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Resumen

El presente trabajo seguirá la siguiente lógica:

  • El Planeamiento Estratégico y el Control Directivo
  • Introducción al Balanced Scorecard.
  • Síntesis del funcionamiento de un establecimiento tambero.
  • Identificación de los indicadores clave y de las relaciones causa-efecto.
  • Consideraciones para la implementación.

Del proceso de Planeamiento surgirá una misión, un objetivo a largo plazo, pero a la vez susceptible de ser volcado en la estrategia. El Control Directivo será el encargado de monitorear la implementación de las estrategias a nivel global, y el Balanced Scorecard constituye la herramienta de control directivo por excelencia.

Más adelante en el trabajo presentaremos algunos indicadores clave para el rubro. Por último, mostraremos algunos formularios que facilitan tanto la implementación como el posterior seguimiento de la veracidad de la alimentación de datos que dan origen al Balanced Scorecard y otras herramientas. 

1. El Planeamiento Estratégico y el Control Directivo

El Planeamiento Estratégico puede abordarse desde diferentes filosofías o formas de ver la realidad. Algunas personas ven en un hecho puntual una amenaza, y en cambio otras ven una oportunidad. Algunas personas ven en el pasado indicios de lo que puede venir, en cambio otras, imaginan el futuro y se lanzan a él. Pero pese a todas las diferencias, todos pueden hacer Planeamiento Estratégico.

El Planeamiento Estratégico Creativo, es decir, aquel Planeamiento en que sus constructores imaginan el futuro a su gusto y buscan un plan para hacerlo realidad, tiene un proceso bien estructurado, que se ofrece como herramienta útil y factible de ser implementada en cualquier organización. Involucra una serie de elementos que no serán analizados en este trabajo pero que son mencionados para que el lector pueda buscarlos si quisiera.

1.1. Las filosofías detrás del Planeamiento Estratégico

El proceso de Planeamiento Creativo facilita el poner en duda lo establecido, lo instituido, a veces arraigado como un modo de operar, pero otras veces, logrando un cambio mucho más profundo, logrando instituir nuevas formas de evaluar el contexto y encarar el cambio. Si ése fuera el caso, entonces el proceso de Planeamiento obligará a revisar la estrategia, el camino que trajo a esa organización hasta hoy, de modo de poder, si fuera necesario, enderezar el camino a recorrer en el futuro para orientar a la organización hacia su objetivo de orden superior: la Visión.

El Planeamiento Estratégico Creativo buscará imaginar el futuro deseado, para luego encontrar la forma más adecuada de construirlo, y las herramientas más confiables para controlar que así suceda paulatinamente. Y eso es manejar el cambio constante, el eterno presente.

1.2. El Proceso de Planeamiento Estratégico

El siguiente gráfico 1.1 muestra las etapas del proceso de Planeamiento Estratégico e incluye al control, dentro del cual podemos diferenciar el control de gestión y el control directivo.

procesoplanch

1.2.1. La Etapa Creativa del Proceso de Planeamiento

El Proceso de Planeamiento se inicia con una serie de cuestiones agrupadas bajo el nombre de “Etapa Creativa”. Esos aspectos son los siguientes: Análisis Situacional (para lo cual es comúnmente utilizada la herramienta FODA, aunque existen otras que complementan el análisis), Definición del Negocio y Definición del Éxito, Objetivos y Estrategias. Todos esos elementos estratégicos conjugados permiten alcanzar la orientación del negocio. Sin embargo, el proceso de planeamiento no termina aquí.

1.2.2. La Etapa Técnica del Proceso de Planeamiento

Puede verse en el esquema que a la Etapa Creativa le sigue una Etapa Técnica. El Presupuesto Integral será entonces lo que permitirá analizar la viabilidad de esos planes estratégicos en relación a los recursos con que cuenta la organización. ¡Pero atención! La viabilidad de la orientación estratégica del negocio ya fue analizada en la Etapa Creativa. Esto quiere decir que el rumbo a tomar por la organización, es viable desde las oportunidades existentes en el entorno, como así también desde las fortalezas propias de la organización. En la Etapa Técnica es momento de analizar la viabilidad económica y financiera de ese Planeamiento Creativo.

¿Y si se descubriera que los recursos son escasos para alcanzar los planes estratégicos? Pocas veces ocurre lo contrario, de modo que no habría que desesperar. Como en cualquier economía, incluso en nuestros hogares, existen dos opciones: o se acotan los planes a los recursos existentes, o se consiguen los recursos adicionales para financiar lo planeado originalmente. Será en esta ocasión entonces que resultará indispensable la evaluación de la financiación.

1.3. Relación entre la Etapa Creativa y la Etapa Técnica

Muchas veces ocurre que el Presupuesto es simplemente un proceso administrativo. No todas las organizaciones tienen procesos de Planeamiento tan estructurados, pero aún en estos casos, el Presupuesto logra alinear a la organización detrás de una estrategia, asignar responsabilidades, y de algún modo, aunque no sea consciente para el nivel directivo, logra también direccionar las decisiones más trascendentes detrás de objetivos más globales (aunque ese objetivo no haya sido replanteado nunca, se decide por omisión seguir caminando en el futuro, el mismo camino que condujo a esa organización hasta el presente).

El Planeamiento Creativo aporta una nueva Visión y Misión de la organización, la primera muy estable en el largo plazo. Desde allí se desprenden objetivos de orden menor, hasta llegar a los objetivos más cercanos, que permiten conformar los planes de acción para el año venidero. Existen también planes con un menor horizonte temporal, pues a medida que el nivel estratégico del planeamiento se hace más concreto y operativo, sirve de guía para el control diario.

Sin importar la filosofía del Planeamiento que soporte los cálculos volcados en los Presupuestos, éstos conforman en sí mismo un límite al gasto para cada uno de los sectores de una organización. El Presupuesto, al estar definido para un tiempo determinado, funciona también como un objetivo a cumplir, que incluye en sí mismo una serie de objetivos por sector, alineando de esta forma a la organización detrás de una estrategia.

Es muy importante considerar al Presupuesto Integral como un objetivo de orden superior (como la mismísima Misión si pudiéramos hacer presupuestos para dentro de 10 años), y a los planes que lo integran, como objetivos que hacen posible la estrategia organizacional. Cualquier objetivo, aunque sea de orden menor y no se refiera a cuestiones estratégicas, debe contener algunos requisitos mínimos para que pueda ser considerado objetivo.

En primer lugar, las variables en cuestión deben poder ser medibles, aunque no sea numéricamente, pero sí a través de algún patrón cualitativo (por ejemplo “Excelente – Muy Bueno – Bueno – Regular – Malo”). En segundo lugar, el objetivo a alcanzar debe tener un valor mínimo o umbral, a partir del cual se dice que el objetivo es o no alcanzado. Además, ese umbral debe estar enmarcado en un horizonte temporal. No es lo mismo alcanzar el umbral el mes próximo que dentro de cinco años. Es posible entonces reconocer estas características en el Presupuesto Integral. Es numérico, sus propios valores indican el umbral que debe alcanzarse para que el objetivo sea alcanzado. Finalmente, en general un Presupuesto Integral se refiere a un año de gestión, coincidente con el ejercicio económico de la organización en cuestión.

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

Continuaremos con el tema en próximos post…

Share

El poder de los miniobjetivos

Por Berto Pena

MINIOBJ

Al hablar de objetivos muchos tienden a pensar en grandes cosas que tal vez implican grandes cambios y esfuerzos. Pero los objetivos también pueden ser cosas más pequeñas, menos llamativas, más asequibles pero igualmente importantes en términos de resultados.

Fijarse objetivos encierra más complejidad de lo que parece a primera vista:

  • O bien fijamos objetivos inalcanzables.
  • O bien fijamos objetivos realizables pero no de la forma que queremos.
  • O bien fijamos objetivos a conseguir en plazos demasiado cortos.
  • O bien fijamos objetivos etéreos, ambiguos o poco concretos.
  • O bien fijamos objetivos que definimos mal o que no tenemos claro.
  • O bien fijamos objetivos que al final no se traducen en el día a día.

Con el tiempo he descubierto la utilidad de sustituir los objetivos, los más o menos grandes objetivos, los más o menos ambiciosos objetivos, los más o menos inspiradores objetivos, los más o menos deslumbrantes objetivos, por algo más pequeño-asequible-manejable-concreto: son los miniobjetivos.

El primer gran beneficio de los miniobjetivos es que te lo ponen todo más fácil. Descomponen el gran objetivo en pequeños pasos y te permiten caminar con menos dificultad. Trabajar y vivir con miniobjetivos es caminar hacia grandes objetivos con pasos más cortos. No importa el tamaño de tus pasos, importa que los des. Hacia delante.

El segundo es que te permiten avanzar hacia mayores empresas con cosas que ves y haces todos los días. Son pequeños y cotidianos, los haces y los repites, y tienes sensación real de progreso.

«Nada es particularmente difícil si se divide en pequeñas cosas» — Henry Ford.

Yo puedo proponerme escribir un libro dentro de un año o mejorar la forma en la que me expreso; o bien puedo proponerme escribir 15 minutos… cada día.

Yo puedo proponerme mejorar mi capacidad de concentración o no caer en distracciones digitales; o bien puedo proponerme cerrar el email e ignorar el móvil… al empezar el día.

Yo puedo proponerme mejorar mis habilidades técnicas o dominar una aplicación concreta; o bien puedo proponerme aprender un nuevo truco o técnica… cada día.

Yo puedo proponerme mejorar mi forma física o perder x kilos; o bien puedo proponerme salir a caminar o hacer ejercicio 30 minutos… cada día.

Yo puedo proponerme mejorar mi currículum o aprender un nuevo idioma; o puedo proponerme aprender tres palabras en inglés y una nueva expresión… cada día.

Cuando uno quiere pasar «de la teoría a la práctica», como muchas veces decimos, empezar de una vez sin caer en el clásico «a ver si encuentro un rato», la mejor estrategia es fijándose un miniobjetivo, para hoy mismo, para ahora. Y repetirlo hasta la saciedad.

Publicación original en ThinkWasabi (post original aquí)

Share

Planificas o mortificas

Por Antonio José Masiá

planomort

 

 

Hace unos días leía un tuit de Alfonso Alcántara@yoriento, que decía así “Tu falta de planificación no es mi emergencia.” Frase asertiva que tal vez necesites hoy”. Realmente demoledor y real como la vida misma.

La falta de planificación es uno de los grandes problemas dentro del campo de la productividad. Este hecho provoca fuertes desajustes dentro de las organizaciones y en las propias personas que las integran, dando lugar a tensiones extras innecesarias y un aumento considerable del estrés procedente de las situaciones paradójicas que suelen darse.

Cuando se encuentre en un agujero, deje de cavar | Will Rogers

Para muchas personas u organizaciones, sentarse previamente a planificar reuniones, presentaciones o en general cualquier cosa de calado que desean alcanzar, les resulta tremendamente artificial y al final se dan cuenta que han de hacerlo en el último minuto. Ello deriva en las situaciones que seguro todos nosotros hemos vivido en alguna ocasión. Comenzamos a sobreactuar, aparecen las horas extra, la falta de recursos y el volumen de trabajo se dispara por momentos por añadidura al que ya tenemos, con el correspondiente aumento desorbitado de los costes del proyecto. A este modelo se le conoce como planificación reactiva.

He trabajado muchos años en el gremio de la edificación y a modo de broma, en casi todos los proyectos, en las casetas de obra aparecía la siguiente secuencia de desarrollo del proyecto: Optimismo general, fase de desorientación, desconcierto general, periodo de cachondeo incontrolado, búsqueda implacable de los culpables, sálvese quien pueda, castigo ejemplar a los inocentes, recuperación del optimismo perdido, terminación inexplicable de la obra y condecoración y premio a los no participantes. Resulta simpático pero triste a la vez.

La solución a esta situación es planificar de forma natural previamente a actuar. Pero atención, planificar no significa definir todos y cada uno de los pasos que hemos de dar. Planificar de forma natural implica en primer lugar aclarar cual es el resultado que queremos alcanzar con el desarrollo del proyecto y cuales van a ser los principios por los que nos regiremos para ello. Por otra lado visualizar dicho resultado para con ello generar una lluvia de ideas a cerca de las distintas posibilidades de actuación que tenemos. Posteriormente identificar y organizar los distintos hitos del proyecto y luego definir las próximas acciones necesarias para que el proyecto comience a dar frutos.
Es cierto que la mayoría de proyectos no precisarán de tanta definición, pero si al menos generar una pequeña lluvia de ideas, organizar dichas posibilidades y lo fundamental, definir su próximas acciones.

Planificar en exceso puede llevar en ocasiones a la misma situación de reactividad dado en la constante incertidumbre en la que nos vemos inmersos. Planificar de forma natural supone tener trabajo definido para que el proyecto avance, de ahí la necesidad de revisar de forma periódica el estado del mismo para evitar que pueda quedar estancado en algún momento. Una revisión al menos semanal al respecto resulta crucial.

Uno de los hábitos mas saludables para tu productividad es el de planificar los resultados que quieres alcanzar  Ello minimiza las emergencias no deseadas y garantiza el éxito del proyecto dado que clarificas el resultado final y los pasos simples que has de dar para llegar. ¿Qué prefieres planificar o mortificar a tu equipo?

Publicación original en Cambiando Creencias (post original aquí)

 

Share

A %d blogueros les gusta esto: