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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (4)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

2. Unidades de negocios y centros de beneficios

 UNIDADESNEG

De los diversos modelos que existen para organizar las estructuras de las empresas, nos vamos a concentrar en los que las empresas dividen su estructura por “unidades de negocios”.

En estos casos, las empresas se organizan en función a sus negocios creando unidades que funcionan como “empresas autónomas” dentro de una estructura común, que las contiene.

En palabras de Hax y Majluf[1], una unidad estratégica de negocios (UEN) es una unidad operativa que agrupa  productos y/o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto de clientes en un mercado donde existen un grupo definido de competidores.

A su vez, este modelo de estructura, se complementa con el modelo de estructura funcional, donde las actividades se agrupan entorno a las funciones que realizan, como ser administración y finanzas, ventas, marketing, investigación y desarrollo, producción, RRHH.  Este tipo de actividades, constituyen “centros de apoyo” para las unidades de negocios.

Un ejemplo de este tipo de organizaciones puede ser una cadena de locales de café, donde cada local es una unidad de negocio y responde a una estructura corporativa.  O bien, una empresa agropecuaria que realiza distintas actividades como proveedores de otros establecimientos y como proveedores internos, prestándose servicios entre ellas, de agricultura, maquinaria, crianza de hacienda.  También podemos observar el caso de una empresa de servicios, como una agencia de marketing, que presta distintos servicios: trade, publishing, eventos y marketing general.  En este caso, cada servicio se puede organizar como unidad de negocio que principalmente realiza sus ventas a los clientes, pero que también pueden prestarse servicios entre ellas. Finalmente, podemos mencionar a las empresas descentralizadas geográficamente, donde en cada país se constituye una unidad de negocio, y donde generalmente los centros de apoyo se concentran en algún país en particular.

Como se puede observar, la organización entorno a unidades de negocio se aplica a distintos tipos de empresas, más allá del tamaño o de la actividad.  Lo que tienen en común estos ejemplos es que muchas de sus divisiones están organizadas como unidades de negocios con un responsable a cargo para administrarla y que todas las unidades de negocios se sirven de centros de apoyo como el de Administración y Finanzas, el de RRHH, etc.

Adicionalmente, la estructura funcional complementa a la estructura por unidades de negocios de dos maneras: por un lado, cada unidad de negocio puede dividirse por estructura funcional y por otro lado, la estructura núcleo que agrupa a todas las unidades de negocios puede organizarse por funciones que a su vez serán servicios que prestan a las unidades de negocios.  Por ejemplo: el servicio de I+D, el de Administración y Finanzas corporativas, etc.

Ahora bien, ¿cuál es el sentido de organizar a las empresas en unidades de negocios?

Desde el punto de vista financiero, la razón principal consiste en que cada unidad de negocio sea responsable por generar un resultado determinado para la compañía.  En definitiva el sentido es que se organice como “centro de beneficios”. Para esto, es fundamental que tenga un responsable quien se comprometa a liderarla para alcanzar los objetivos definidos para la misma, los cuales deben incluir un objetivo económico y financiero determinado.

Arnoldo Hax y Nicolás Majluf[2]  definen tres condiciones para que las unidades de negocios sean consideradas como centros de beneficios:

  1. El propósito de la unidad de negocios es atender un mercado externo, es decir a un grupo de clientes externos a la compañía, más allá de que también sirvan de proveedor interno.
  2. La unidad de negocios debe tener un conjunto bien definido de competidores.
  3. El responsable de la unidad de negocios debe tener independencia suficiente para tomar las decisiones estratégicas necesarias, eligiendo de dónde sacar los recursos necesarios y cómo armar su estrategia competitiva.

La caracterización de las unidades de negocios es que son autónomas y que en ellas se delegan funciones.  Los responsables de ellas, gozan de independencia suficiente para tomar decisiones que impacten en los resultados de la misma, ya sea decidiendo sobre las venta, los costos, los gastos, las inversiones, etc.  Estas decisiones las deben hacer dentro del marco del planeamiento de corto y largo plazo.

A su vez, la incorporación de prácticas de mejora continua y la búsqueda de la innovación en sus procesos y prácticas, deben estar al día con el fin de impactar en las variables que mejoran el resultado.

Por lo tanto, el espíritu emprendedor y habilidades de liderazgo son clave para los ejecutivos responsables de las unidades de negocios.

Sin embargo, la autonomía de la que gozan no es plena, ya que pertenecen a una estructura mayor que las contiene: la estructura corporativa.  En ella se define la estrategia corporativa que sirve de marco de referencia a la vez que limita la estrategia y el campo de actuación de la unidad de negocios.  Esto es así porque las unidades de negocios deben estar alineadas a la visión y a la misión, ambas definidas por la compañía en el proceso de planeamiento.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (3)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Continuamos el desarrollo del trabajo después de la introducción que se desarrollara aquí, y el tratamiento del Proceso de Planeamiento, en este otro post.

1.2  El ciclo de Presupuestación

Los Objetivos anuales a nivel organizacional confluirán en lo que llamamos “Presupuesto Integral”. Veamos en el siguiente esquema cómo el Presupuesto Integral recoge los diferentes planes de todas y cada una de las áreas de la organización, siempre de acuerdo al Planeamiento Estratégico realizado en la Etapa Creativa.

Independientemente del organigrama, de su conformación por unidades de negocio o funcional, el encargado de armar el presupuesto integral construirá la información de acuerdo al análisis que esté desarrollando. Sin embargo, en relación al proceso de Planeamiento Estratégico, lo más lógico resulta construir la información de acuerdo a las diferentes unidades de negocio primero, para luego confluir en unas ventas totales y gastos de estructura a compartir por todas las unidades de negocio. Es decir, que el Presupuesto Integral tomará la forma de este Planeamiento Estratégico en su fase creativa, más allá de que el organigrama no se organice en unidades de negocio.

Veamos el gráfico[1]:

ciclopres

Como puede verse, el disparador de todos los planes es el Plan de Ventas. Íntimamente relacionado con éste se encuentra el Plan de Inversiones, y éste a su vez está estrechamente vinculado con el aumento del Activo Inmovilizado. La viabilidad del Plan de Inversiones hará posible el Plan de Ventas, y viceversa. Por eso, en el esquema las flechas que conectan el Plan de Ventas y el Plan de Inversiones son de ida y vuelta. Existe una retroalimentación entre ambos planes. Se necesita cierta estructura que soporte lo que propone el Plan de Marketing, y se necesita un Flujo de Fondos acorde que justifique la inversión en Activo Inmovilizado. Y directamente relacionado con estos Flujos de Fondos Proyectados, estará entonces el origen de la financiación. ¿La organización se financiará con capital propio o se apalancará con financiación extrínseca? Y aquí comienza un análisis que no es objeto del presente trabajo, pero que vale la pena mencionar rápidamente. Cuando la organización debe tomar decisiones acerca del origen de su financiación, la contabilidad en su modalidad “contabilidad legal” no permite la imputación de dividendos a los socios como resultado negativo. Sin embargo, desde la visión financiera de la empresa es necesario determinar con precisión los costos de las diferentes fuentes del dinero: intrínseca o extrínseca. Nos valdremos una vez más de la información de gestión para obtener en primer lugar, un costo de la financiación extrínseca lo más real posible, es decir, después de impuesto a la ganancias. A esto lo llamamos “costo financiero después de escudo fiscal”. Y luego, estaremos en condiciones de comparar en términos relativos, los “costos” de los diferentes tipos de financiación.

El ciclo de presupuestación contempla también planes específicos relacionados con Recursos Humanos. Y este tema, aunque no podamos por su amplitud abarcarlo completamente en estas líneas, nos interesará especialmente en el presente trabajo hacer una mención específica en un apartado especial más abajo.

El plan de Recursos Humanos Intenta anticiparse a los requerimientos futuros, de modo de poder capacitar a las personas que hoy colaboran con la organización, y de este modo desarrollarlas, o bien si esto no fuera posible, buscar esos perfiles en el mercado. La dotación necesaria por área será el elemento clave para poder conformar ese Presupuesto por Área. En el punto 6 de este trabajo profundizaremos sobre este tema.

Sigamos adelante con el Ciclo de Presupuestación.

El nuevo Plan de Ventas condiciona también el nivel de producción y todos los costos asociados directa e indirectamente con una unidad de producto adicional. Es importante mencionar que acá no se considerarán las inversiones adicionales en estructura, pues estará incluido en el Presupuesto de Inversiones. De esta forma, la Matriz de Insumo / Producto nos facilitará las especificidades en cuanto a cantidades de materiales, materias primas e insumos en general, que serán necesarios para satisfacer el nivel de demanda originado en el Plan de Ventas, así como también podremos prever un Plan de Mantenimiento Preventivo de las instalaciones, de modo de controlar razonablemente la aparición de sorpresas desagradables.

Así, fuimos repasando el camino habitual para lograr el llamado “Presupuesto Integral”.

Por último, el proceso de Planeamiento Estratégico termina, o vuelve a empezar si se quiere, siempre aprendiendo de los errores o desvíos. Éste es el Control de Gestión, que involucra una cantidad de herramientas muy flexibles, adaptables a las necesidades del negocio, útiles todas para el seguimiento de la Estrategia. Podríamos nombrar entre otras: Análisis Progresivo de Variaciones, Tablero de Comando, Balance Scorecard, Evaluación de Desempeño.

Como anticipábamos unos párrafos más arriba, dentro del Proceso de Planeamiento que sucintamente hemos repasado, cada empresa podrá organizar su estructura por funciones o por unidades de negocio. Sin embargo, no siempre coincide el organigrama con la forma de esquematizar el Planeamiento Estratégico ni el Presupuesto como parte integrante de ese Planeamiento. Es decir, que aquel Proceso de Presupuestación, incluido en el Proceso de Planeamiento y Control, recogerá información de áreas funcionales o de unidades de negocio, de acuerdo a cómo se encuentre estructurada la organización. Pero el organigrama podría ser exactamente al revés de cómo se estructure la realidad de la información. Muchas veces, ocurre que las empresas tienen áreas funcionales, y su organigrama formal da cuenta de ello. Los responsables funcionales están definidos. Sin embargo, por sobre ese organigrama convive a veces una realidad organizada de acuerdo a unidades de negocio, con coordinadores que no tienen gente a cargo en otros departamentos.

El presente trabajo intenta avanzar sobre el análisis de las organizaciones estructuradas por Unidades de Negocios. En estos casos, el Presupuesto Integral se valdrá de la información que cada Unidad de Negocio aporte, así como también de la información aportada por todas aquellas funciones centrales de apoyo a las Unidades de Negocio: ejemplos clásicos son Administración y Recursos Humanos.

[1] Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Continuaremos con el tema en próximos post…

De la misma serie:

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (1)

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (2)

Para ampliar el tema:

Ramos Mejía, Mariano. ¿Qué es el Presupuesto?

Diez, Gerardo. El Proceso de Presupuestación Anual.

Ramos Mejía, Mariano. El Presupuesto Integral. (serie de seis post)

 

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (1)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

UNIDADESEn los distintos post que integran el presente trabajo analizaremos las empresas cuya organización se encuentra dividida en “unidades de negocios”, que actúan de manera autónoma, dentro de los límites de una estructura  común que las contiene.

Este modelo de estructura se complementa con el modelo de estructura funcional, donde las actividades se agrupan en torno a las funciones que realizan: administración y finanzas, investigación y desarrollo, RRHH, etc.  Este tipo de actividades constituyen “centros de apoyo” para las unidades de negocios.

Abordamos desde el planeamiento y el control de gestión, el por qué de los centros de beneficios. Podemos decir que el sentido de organizar las empresas con centros de beneficios consiste en que cada uno de ellos debe ser responsable por generar un resultado determinado para la compañía. Para que este resultado se pueda lograr, es fundamental que la misma tenga un responsable con espíritu emprendedor y habilidades de liderazgo, que promueva prácticas de innovación y mejora continua.

Como los centros beneficios pueden interactuar entre sí, es necesario fijar políticas que armonicen los intereses de estos centros de responsabilidad con la estrategia definida para la compañía como un todo.

Para esto entonces nos valemos de los precios de transferencia, de modo de direccionar conductas de los centros de beneficio con relación al intercambio de productos o servicios que realicen entre ellos.

En general existe un principio de libre negociación entre los centros de beneficios para establecer sus precios de transferencia. Pero, como los centros de beneficios deben estar alineados a la estrategia corporativa, en ciertos casos puede ser necesario que se establezcan políticas desde la Dirección, para darles un marco de referencia y contención.

Repasamos también algunos aspectos claves a incorporar en la Evaluación de Desempeño de los responsables de los centros de beneficios.

Finalmente, vincularemos el Balanced Scorecard con el proceso de planeamiento, detallando su impacto en la implementación de la estrategia.

El presente trabajo seguirá la siguiente lógica:

El proceso de Planeamiento Estratégico

El Ciclo de Presupuestación

Unidades de Negocios y centros de beneficios.

Diferencia entre centros de beneficios y centros de costos.

El Caso de la Agencia de MKT

Los precios de transferencia como herramienta de dirección

Algunas consideraciones sobre las Evaluaciones de Desempeño de los Responsables de cada Centro de Beneficios

La utilización del Balance Scorecard

(«) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

Continuará…

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (VI)

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.

Una propuesta modelo de indicadores

En est post terminamos de presentar el esquema de diagnóstico que hemos denominado el análisis del primer vistazo, y lo haremos presentando un ejemplo numérico como resumen de todo lo expuesto.

Los distintos indicadores que fuimos analizando a lo largo de estas páginas podrían resumirse de muchas formas seguramente. Vamos a proponer la siguiente:

Resumen final y conclusiones

  • Recorrimos a través de estas líneas los indicadores más importantes a la hora de comprender un negocio a través de la información económico – financiera que genera. Lo hicimos con la intención de seleccionar unos pocos datos significativos que nos digan mucho
  • Propusimos un enfoque que priorice:
    • Lo general sobre lo particular: 8 indicadores clave con la secuencia propuesta de análisis nos meten inmediatamente de lleno en los números importantes. El resto es una profundización de lo anterior
    • La noción de benchmarking o comparación consigo mismo o con competidores: El espíritu crítico y la pregunta capciosa aportan elementos indispensables a la hora de repensar la eficiencia y mejorar siempre en un ambiente competitivo que amenaza la supervivencia
    • La visión hacia futuro incorporando valores de mercado o al menos estimaciones razonables de ese valor que nos permita medirnos respecto de lo que pensamos que va a pasar y no sólo sobre lo que ya pasó, asumiendo una probable divergencia generada por el proceso de cambio continuo en el que están involucrados los negocios

 

(*) Glosario:

Activos Netos: Activos del negocio netos de: deudas comerciales, impositivas y sociales, obligaciones con terceros que no tienen costo explícito y que derivan de la operatoria comercial con proveedores, personal y entes recaudadores de impuestos y cargas sociales

N.O.P.A.T.: Net Operating Profit After Taxes; resultado operativo después de impuestos

R.O.I.C.: Return on Invested Capital

Deuda: Deuda financiera con costo (interés) explícito

Free Cash Flow: Flujo de fondos del negocio sin considerar los movimientos financieros dela Deuda(intereses, toma o devolución del principal de préstamos) ni los movimientos financieros con accionistas (dividendos, recompra de acciones, aportes de capital o emisión de acciones)

EBITDA: Earns Before Interest Taxes Depreciations & Amortisations; resultados antes de intereses, impuesto a las ganancias y amortizaciones

EBIT : Earns Before Interest & Taxes; resultados antes de intereses e impuesto a las ganancias

EBT : Earns Before Taxes; resultados antes impuesto a las ganancias

Market Value: Valor de mercado de una empresa

WACC: Weighted Average Cost of Capital; costo promedio de los activos ponderado

De la misma serie:

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (I. Una mirada rápida para reconocer lo sustancial).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (II. Los primeros seis indicacores clave: la eficiencia del uso de recursos).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (III. Endeudamiento y valor de mercado: un alto en la huella).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (IV. El valor de mercado de una empresa).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (V. La profundización del análisis).

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

¿En que consiste el Planeamiento?

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (V)

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.

La profundización del análisis

Como hoja de ruta del camino que vamos a emprender, vamos a clasificar los indicadores que recorremos en 3 categorías:

1)      Indices de rentabilidad desagregados

2)      Análisis de la eficiencia en el uso del capital de trabajo

3)      Estudio del riesgo en la estructura de financiación

Indices de rentabilidad desagregados:

El estado de resultados de una empresa es una desagregación de los diferentes niveles del resultado económico. Debido a que ya conocemos el Margen operativo del negocio luego de analizarlo más arriba como parte del ROIC, el paso siguiente es desentrañar algunos conceptos incluidos en ese resultado:

a)      La contribución marginal, o margen de contribución que resulta de restar de los ingresos por ventas los costos variables (en el sentido que siguen proporcionalmente la evolución del volumen de ventas). Es usual y muy útil analizar el margen de contribución sobre ventas. Es ésta la palanca económica del negocio, la que permitirá cubrir en alguna medida aquellos costos fijos y gastos que en principio no tienen una relación con el volumen de ventas. En principio, en el margen de contribución se juega gran parte de la suerte del margen del negocio

b)      EBITDA o margen de EBITDA (como porcentaje sobre las ventas), resulta de restar los costos fijos y gastos (sin considerar las amortizaciones) de la contribución marginal. Este indicador es muy utilizado en el análisis de un negocio. Nos permite tener una aproximación a la capacidad de la empresa de generar flujos de fondos operativos (aunque no se trate de flujos de fondos por tratarse de resultados económicos).

c)       Múltiplos de EBITDA: Es muy común relacionar el valor de una empresa en una transacción como una cantidad de EBITDAs anuales que genera la misma: llamamos habitualmente a esta relación múltiplos de EBITDA. De hecho conociendo el valor de mercado de la compañía podemos saber cuántas veces está contenido en dicho valor el EBITDA, comparar este valor con competidores y desentrañar posibles diferencias.

d)      Apalancamiento Operativo. Otro concepto derivado del análisis del EBITDA, la relación entre el monto de costos fijos y gastos respecto del total de costos y gastos. En los negocios donde esta proporción es elevada (por encima del 50% para fijar un umbral) representa una marca registrada del riesgo operativo y de la exposición a variaciones en la capacidad de generar ingresos (por caso en las empresas muy expuestas al ciclo económico general). El ejemplo típico de este tipo de industrias podemos citar el ferrocarril. A mayor apalancamiento operativo mayor riesgo ante situaciones de estrés financiero

e)      EBIT. Es el EBITDA menos las amortizaciones. Una vez más como una simplificación sería posible asociar en el largo plazo el EBIT con la capacidad de generar Free Cash Flows asumiendo que las inversiones futuras (o inversiones de mantenimiento) serían similares a las amortizaciones de hoy

f)       Tasa de impuesto a las ganancias: Impuesto a las ganancias / EBT (*). Es la tasa efectiva que la empresa tributa al fisco. Difiere de la tasa nominal de impuesto a las ganancias por los distintos criterios de valuación de activos y pasivos que pueden presentarse en la elaboración de la base imponible de impuesto a las ganancias.

El análisis de la eficiencia en el uso del capital de trabajo

El capital de trabajo, capital de giro (Working Capital) es el nivel de activos corrientes necesarios para sostener un determinado nivel de operación. Es el monto necesario de fondos para completar el ciclo operativo o ciclo de caja.

Incluye conceptos activos (cuentas a cobrar, inventarios, gastos pagados por adelantado, etc) y pasivos (deudas comerciales, sociales y fiscales).

Refleja el efecto en el balance de las necesidades financieras de los procesos de compra de insumos, producción de stocks, ventas a clientes y pago a proveedores. El capital de trabajo es una herramienta competitiva fundamental, entre otras cuestiones permite fidelizar clientes ayudándolos en la financiación de sus proyectos, convertir a nuestra empresa en proveedores preferidos por acompañar siempre sus necesidades sin quiebres de stocks que repercuten en la imagen de nuestros clientes, una conducta intachable de pagos de nuestras obligaciones con nuestros proveedores aseguran una provisión de insumos limpia, sin conflictos y sin riesgos para nuestra producción y atención al mercado.

Como cualquier activo es regla del buen arte gerenciarlo de forma de minimizar su necesidad y potenciar su rendimiento.

Siguiendo a un filósofo contable anónimo, los activos, y particularmente los activos del capital de trabajo constituyen la playa de estacionamiento de las pérdidas, en el sentido de que tienen un potencial de destrucción de valor si no son gerenciados con un criterio de escasez y eficiencia.

Entre los riesgos implícitos del capital de trabajo están el riesgo de incobrabildidad, el riesgo de obsolescencia, pérdidas o hurtos de un inventario mal administrado o sobrecostos en la provisión de insumos por una política de pagos a proveedores, personal u organismos recaudadores

Los principales indicadores para medir la gestión del capital de trabajo

a)      Porcentaje de capital de trabajo / Ventas: es el indicador más agregado del análisis, dado que el capital de trabajo está íntimamente relacionado con el volumen de negocios, es el primer paso saber qué nivel de inversión requiere el negocio asociado a los volúmenes operados

b)      Días de clientes en la calle: Saldo de clientes / Ventas anuales * 365

c)       Anticuación del saldo de cuentas a cobrar vencidas

d)      Porcentaje de incobrables sobre ventas

e)      Días de stock: Saldo de bienes de cambio / Costo de Ventas anuales * 365

f)       Porcentaje de material obsoleto del inventario

g)      Días de pago a proveedores: Saldo con proveedores / compras anuales * 365

Estudio del riesgo en la estructura de financiación

Algunos indicadores adicionales para medir el riesgo de incorporar deuda a la estructura de financiación:

a)      Porcentaje de financiación a largo plazo: (Deuda a largo plazo + P. Neto) / Activos netos

b)      Cobertura de intereses: EBITDA / Intereses

c)       Perfil de vencimientos de la deuda o maturity:

d)      Costo promedio de deuda: Intereses pagados / Deuda financiera

En la próxima entrega finalizamos esta serie con Una propuesta modelo de indicadores

(*) Glosario:

Activos Netos: Activos del negocio netos de: deudas comerciales, impositivas y sociales, obligaciones con terceros que no tienen costo explícito y que derivan de la operatoria comercial con proveedores, personal y entes recaudadores de impuestos y cargas sociales

N.O.P.A.T.: Net Operating Profit After Taxes; resultado operativo después de impuestos

R.O.I.C.: Return on Invested Capital

Deuda: Deuda financiera con costo (interés) explícito

Free Cash Flow: Flujo de fondos del negocio sin considerar los movimientos financieros dela Deuda(intereses, toma o devolución del principal de préstamos) ni los movimientos financieros con accionistas (dividendos, recompra de acciones, aportes de capital o emisión de acciones)

EBITDA: Earns Before Interest Taxes Depreciations & Amortisations; resultados antes de intereses, impuesto a las ganancias y amortizaciones

EBIT : Earns Before Interest & Taxes; resultados antes de intereses e impuesto a las ganancias

EBT : Earns Before Taxes; resultados antes impuesto a las ganancias

Market Value: Valor de mercado de una empresa

WACC: Weighted Average Cost of Capital; costo promedio de los activos ponderado

Continuará…

De la misma serie:

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (I. Una mirada rápida para reconocer lo sustancial).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (II. Los primeros seis indicacores clave: la eficiencia del uso de recursos).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (III. Endeudamiento y valor de mercado: un alto en la huella).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (IV. El valor de mercado de una empresa).

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

¿En que consiste el Planeamiento?

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (IV)

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.

valor-de-mercadoEl valor de mercado de una empresa

Aunque escapa a estas líneas explayarnos sobre la naturaleza del valor de mercado de un activo, la forma más racional de definir un valor es a través de la estimación de los flujos futuros de fondos que ese activo puede generar, considerando el timming de los fondos a lo largo de los años venideros y los efectos secundarios que pueda producir, descontándolos a la tasa que refleje el riesgo de dichos activos, o sea al WACC (*).  Habremos obtenido así el valor de los activos, si la empresa tiene deuda, el neto entre ambos valores es el patrimonio neto a valor de mercado

De forma muy simplificada lo anterior se puede expresar de la siguiente manera:

P. Neto de mercado = (Free Cash Flow * (1+ g)) / (WACC – g) – Deuda

Siendo “g” el crecimiento a perpetuidad del FCF base

En la medida que la empresa que estemos analizando cotice en la bolsa de valores, podremos determinar el valor de marcado de su patrimonio neto de manera muy sencilla multiplicando la cantidad de acciones en circulación por el último valor de cotización del papel (conocido como Marketcap).

Utilizando la fórmula que vimos anteriormente, dado un valor de mercado en la bolsa y el último FCF de la empresa, podemos determinar el porcentaje de crecimiento que los inversores le asignan a la compañía. Empresas maduras con menos proyectos en cartera tendrán seguramente un menor crecimiento potencial

Empresas en etapa de lanzamiento o en fuerte proceso de crecimiento deberían ser analizadas utilizando otros parámetros ya que es probable que su generación de FCF sea muy baja o negativa.

Valor de mercado versus valor contable

El séptimo indicador surge de relacionar el valor de mercado con el valor del patrimonio neto contable:   Valor de Mercado / Valor contable

Independientemente de la forma en que obtengamos el valor del patrimonio neto de mercado, esta relación nos dice sobre la capacidad de valor futura de la empresa asociada a los proyectos que lleve a cabo en el futuro, respecto del valor hoy real de dichos activos. Cuanto mayor el indicador, mayor la capacidad que el mercado le asigna a la empresa de crecer y desarrollarse, más potencial de crecer sus resultados futuros. Cuanto menor el indicador, más probable que empresa está en plena madurez, con baja capacidad de crecimiento hacia adelante. Esto implicaría que la mayor parte del valor ya fue realizado en el pasado

La diferencia entre los activos a valor de mercado y los activos reales (o activos del presente) son los activos del futuro (o activos del crecimiento)

El valor de mercado como referencia para el cálculo del rendimiento:

Es recomendable calcular tanto el ROIC (y sus componentes) como el ROE  utilizando la valuación de mercado de Activos, Deuda y Patrimonio Neto.

Incorporando los efectos de la financiación en el rendimiento del negocio

El octavo indicador propuesto en nuestra lista es el Endeudamiento = Deuda (*) / Activos Netos.

Incorporar deuda financiera a la financiación de nuestros activos implica agregar al riesgo operativo del negocio el riesgo financiero o riesgo de bancarrota. Este riesgo adicional debe venir de la mano de un mejor rendimiento para el accionista de la empresa. Esto es, porciones crecientes de Endeudamiento implican un crecimiento en general más que proporcional de la diferencia entre el ROE y el ROIC. A la relación entre ambos indicadores se la conoce como resultado del apalancamiento financiero ó apalancamiento financiero

Que el apalancamiento financiero sea mayor que uno (1) significa que el accionista está obteniendo un rendimiento adicional (en porcentaje, en valores absolutos no) al rendimiento de los activos. Por lo tanto, que el endeudamiento agrega valor para el accionista. Debe quedar muy claro que ese mayor valor va de la mano de un mayor riesgo: riesgo y rendimiento usualmente van de la mano.

Sería posible calcular ex ante el efecto en la rentabilidad para el accionista (ROE) de un posible aumento en el endeudamiento. Los elementos que necesitaremos son: el costo de la financiación con deuda (tasa de interés), el porcentaje de impuesto a las ganancias con el que se podrán desgravar los intereses adicionales, el ROIC del negocio y el porcentaje de endeudamiento target u objetivo.

Sería necesario complementar el resultado de lo anterior con un análisis de sensibilidad de la capacidad de la empresa de generar FCF ante situaciones de estrés: aumento de la tasa de interés, reducción del nivel de actividad, reducción de los márgenes ante cambios la situación competitiva, necesidad de aumentos en las inversiones para adecuarse a cambios tecnológicos, etc.

Del trade off entre ambos puntos (efectos positivos y negativos de un endeudamiento mayor) será necesaria la decisión del máximo nivel de la compañía

Con los indicadores que hemos recorrido hasta ahora hemos completado la columna vertebral del análisis. Lo que hagamos de aquí en adelante es de segundo orden. Los indicadores que incorporaremos implican sólo una profundización de lo anterior.

(*) Glosario:

Activos Netos: Activos del negocio netos de: deudas comerciales, impositivas y sociales, obligaciones con terceros que no tienen costo explícito y que derivan de la operatoria comercial con proveedores, personal y entes recaudadores de impuestos y cargas sociales

N.O.P.A.T.: Net Operating Profit After Taxes; resultado operativo después de impuestos

R.O.I.C.: Return on Invested Capital

Deuda: Deuda financiera con costo (interés) explícito

Free Cash Flow: Flujo de fondos del negocio sin considerar los movimientos financieros dela Deuda(intereses, toma o devolución del principal de préstamos) ni los movimientos financieros con accionistas (dividendos, recompra de acciones, aportes de capital o emisión de acciones)

EBITDA: Earns Before Interest Taxes Depreciations & Amortisations; resultados antes de intereses, impuesto a las ganancias y amortizaciones

EBIT : Earns Before Interest & Taxes; resultados antes de intereses e impuesto a las ganancias

EBT : Earns Before Taxes; resultados antes impuesto a las ganancias

Market Value: Valor de mercado de una empresa

WACC: Weighted Average Cost of Capital; costo promedio de los activos ponderado

Continuará…

De la misma serie:

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (I. Una mirada rápida para reconocer lo sustancial).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (II. Los primeros seis indicacores clave: la eficiencia del uso de recursos).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (III. Endeudamiento y valor de mercado: un alto en la huella).

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

¿En que consiste el Planeamiento?

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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (tercera, y última parte)

Finalizamos la publicación del artículo de Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y por El Cronista Comercial, en el año 1993 que comenzáramos aquí y siguiéramos aquí. El maestro nos deja valiosas y precisas opiniones sobre la utilización y el control de la información en la empresa.

Por Peter F. Drucker

En forma similar, se necesitan cambios drásticos en el control de la eficiencia gerencial. Las hojas de balance fueron diseñadas para mostrar cuál sería el valor de una empresa si ésta fuera liquidada hoy. Los presupuestos están hechos para que el dinero se gaste únicamente dónde fue autorizado. Lo que necesita la administración de una empresa, sin embargo, son hojas de balance que muestren la relación entre las condiciones actuales y sus posibilidades de producir riqueza en el futuro, tanto en el corto plazo cómo en el largo plazo. La administración empresaria necesita presupuestos que relacionen los gastos propuestos con los resultados futuros, pero que también provean una información acerca del seguimiento, que muestre si los resultados prometidos han sido alcanzados. Hasta ahora, sólo tenemos trozos y piezas: el pronóstico de la generación de fondos, por ejemplo, o el análisis de inversiones de capital.

Hoy, sin embargo, por primera vez, algunas empresas están empezando a ensamblar estas piezas en balances de la empresa en funcionamiento y presupuestos de la empresa en funcionamiento. Pero aún mas necesarios – y todavía totalmente ausentes – son los datos que nos dan control sobre los negocios.

La contabilidad financiera, las hojas de balance, el estado de ganancias y pérdidas, la imputación de costos, etc., son cómo una radiografía del esqueleto de una empresa. Pero la mayor parte de las enfermedades de las que morimos – ataque cardíaco, cáncer, mal de Parkinson – no aparecen en una radiografía del esqueleto. Una pérdida permanente en el mercado o fallas en la empresa en ser innovadora, nunca son tomadas en cuenta ni registradas en las cifras generadas por los contadores, hasta que el daño ya se ha producido.

Necesitamos nuevas mediciones – que podemos llamarlas auditorías de los negocios – para que podamos tener un control eficiente de la empresa. Necesitamos mediciones y datos que reflejen que la compañía tiene en cuenta los mayores indicadores económicos, y a aquellos que están semiocultos, que los economistas han desarrollado durante la última mitad de este siglo, para predecir la dirección en la que se espera que la economía se dirija, y por cuánto tiempo.

Por primera vez, grandes inversores institucionales, incluyendo a alguno de los fondos de inversión para jubilaciones, están trabajando sobre conceptos y herramientas para medir la actuación de las empresas en las que están invirtiendo. Esto es solamente el principio. Puede ser que demore algunos años, quizás décadas, hasta que tengamos los datos que realmente precisamos en estas áreas. Pero al menos, ya sabemos que precisamos nuevos datos y cuáles deben ser.

Copyright The Wall Street Journal y El Cronista.

Post anteriores de esta misma serie:

Drucker: Necesitamos medir, no contar (primera parte)

Drucker: Necesitamos medir, no contar (segunda parte)

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Los costos basados en la calidad.

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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (segunda parte)

Continuamos la publicación del artículo del maestro Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y en español por el periódico argentino El Cronista Comercial, el 15 de Abril de 1993 que comenzáramos aquí.

Por Peter F. Drucker

Unos pocos grandes bancos han empezado a implementar el sistemas de costos en el área de servicios. Pese a que los resultados son aislados, hemos descubierto algunas cosas importantes. En lugar de la forma en que funciona actualmente el análisis de costos industriales, el análisis para las empresas de servicios debería ser desde arriba hacia abajo, comenzando con el análisis de costos del sistema total durante un período determinado. Cómo organizar el trabajo en una empresa de servicios es mucho mas importante que en la industria. La calidad y la productividad son tan importantes para los costos en los servicios, cómo la cantidad de producto. En la mayor parte de los servicios, el centro del análisis de costos está en un equipo, y no en un individuo o en una máquina. En las empresas de servicios, la clave no está en el costo, sino en la eficiencia en el costo. Pero esto es sólo el principio.

Si dispusiéramos de las mediciones que precisamos para la industria y los servicios, seguiríamos sin tener un verdadero control operativo. Seguiríamos tratando a la organización individual – la fábrica, el banco, el hospital – como el centro de costos. Pero el costo que interesa es el del proceso económico completo, en el cual la fábrica, el banco o el hospital, en forma individual, son sólo eslabones de una cadena.

Los costos del proceso económico completo son los que finalmente pagarán los usuarios y los que determinarán si un producto, un servicio, una industria o una economía es competitiva. Gran parte de estos costos podría decirse que es instersticial, es decir, costos vinculados por ejemplo, a la relación entre el proveedor de repuestos y el industrial, o entre el industrial y el distribuidor, los que nadie ha tenido en cuenta en sus costos.

La ventaja en los costos de los japoneses deriva en gran medida del control de dichos costos dentro del keiretsu, la familia de proveedores y distribuidores reunidos en torno a una industria.

Pero el costeo de los procesos requiere un rediseño en las relaciones y un cambio en los hábitos y costumbres. Requiere además, de sistemas contables compatibles, en un momento en que las empresas se enorgullecen de tener su propio e inimitable sistema. Requiere que haya que elegir lo que es eficiente en término de costos y no lo que es mas barato. Requiere. además, la toma de decisiones conjuntas dentro de la cadena completa para decidir quién hace qué.

Continuará…

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Drucker: «Necesitamos Medir, no Contar» (primera parte)

Reproducimos a continuación un artículo del maestro Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y en español por el períodico argentino El Cronista Comercial, el 15 de Abril de 1993. En este post se incluye la primera parte del material cuya publicación finalizaremos en futuros post.

En este trabajo se habla de los problemas para controlar los costos y la gestión en las empresas de servicios, y también de la contabilidad basada en las actividades, pero es a la vez una reflexión muy importante sobre la manera de desarrollar el ejercicio profesional en la actualidad (sobre todo teniendo en cuenta que fué escrita hace unos años).

Por Peter F. Drucker

La cuantificación ha sido un furor en los negocios y la economía durante los últimos 50 años. Los contadores proliferaron con tanta rapidez como los abogados. Sin embargo, todavía seguimos sin tener los datos que precisamos. Ni los conceptos ni las herramientas con que contamos son adecuados para controlar operaciones o para el control gerencial. Y hasta ahora, tampoco existen los conceptos ni las herramientas para el control de los negocios. En otras palabras, para el control de la toma de decisiones económicas.

Durante los últimos años, sin embargo, hemos comenzado a darnos cuenta de la necesidad de tales mediciones. En un área, la del control operativo de la producción, el trabajo que se precisaba fue realizado: contabilidad basada en la actividad. El análisis de costos tradicional en el sector productivo – que ya tiene 75 años – no registra los costos de la no producción, tales cómo una producción con fallas en la calidad, o de una máquina que no funciona, o de repuestos que no están disponibles. Sin embargo, estos costos que no son registrados ni controlados en muchas empresas, a veces llegan a ser tan altos como los costos de los que sí la contabilidad tradicional lleva un registro.

Frente a esto, un nuevo método de análisis de costos, desarrollado durante los últimos 10 años, denominado contabilidad basada en la actividad, toma en cuenta todos estos costos. Y también los relaciona con el valor agregado del producto, a diferencia de la contabilidad tradicional que no puede hacerlo. Durante la próxima década su uso debería estar generalizado. Recién entonces tendremos control operativo en la producción.

Pero ese control se dará únicamente en la industria. No tendremos control de costos en los servicios (escuelas, bancos, oficinas públicas, hoteles, en los negocios de venta al por menor, en los laboratorios de investigación, en los estudios arquitectónicos, etc.)

Sabemos cuál es el ingreso en una empresa de servicios, cuánto gasta y en qué. Pero no sabemos que relación hay entre los gastos de funcionamiento de una empresa de servicios y sus resultados. En los países desarrollados, entre dos tercios y tres cuartos de la producción total de los empleos y de los costos, están en el área de servicios.

Continuará…

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El control presupuestario: los Presupuestos Flexibles.

Por Mariano Ramos Mejía

Terminábamos nuestro post anterior diciendo que es posible que las variaciones en la mezcla se deban a variaciones ocurridas en su componente físico (las cantidades vendidas), su componente monetario (los precios relativos de cada producto) o en ambos componentes a la vez.  Es decir, que la variación total entre cada una de las cifras reales con las presupuestadas  debe descomponerse en principio  en una Variación cantidad (por variaciones entre los volúmenes presupuestados y reales) y una Variación precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales).

Para la determinación de  estas variaciones se utiliza una herramienta conocida como Presupuesto Flexible, y que desarrollamos a continuación.

Los denominados presupuestos flexibles son un criterio de evaluación de resultados que consiste en establecer los resultados que se habrían presupuestado si se hubieran conocido de antemano las cantidades que se iban vender de cada uno de los productos, lo cual significa aplicar las siguientes fórmulas:

Presupuesto flexible

 

Ventas                         =          Cantidades reales x Precio Presupuestado

Costo de Ventas    =          Cantidades reales x Precio Presupuestado

Siendo la contribución marginal total la resultante de restarle al monto de ventas el de los costos variables respectivos, o lo que es lo mismo, el resultado de multiplicar las cantidades reales por la diferencia entre los valores unitarios del precio de venta y el costo variable presupuestados.

En otras palabras, lo que hemos hecho es dejar fija en el presupuesto flexible una de las variables en juego (las cantidades) a fin de poder despejar una “variación cantidad” entre las ventas y los costos presupuestados y los que surgen del presupuesto flexible, creando un “paso intermedio” ya que al comparar el resultado del presupuesto flexible con el real, siendo que ambos consideran las mismas cantidades, el resultado será solamente una “variación precio”.

Desarrollaremos a continuación un pequeño ejemplo numérico. En el mismo se detallan el Presupuesto original y el Estado de resultados real y luego se procede al cálculo del Presupuesto Flexible y al desarrollo de las variaciones presupuestarias.

El ejemplo es el siguiente:

Presupuesto Original

 $

%

 
Ventas                       2.000 unidades a $ 6

$  12.000

100 %

 
Costo variable          2.000 unidades a $ 4

$    8.000
Contribución marginal

$    4.000

33 %
Costos Fijos

$    1.500
Resultado neto

$    2.500

 

Estado de resultados real

 $

%

 
Ventas                       2.500 unidades a $ 5

$  12.500

100 %

 
Costo variable          2.500 unidades a $ 3,50

$    8.750

 
Contribución marginal

$   3.750

30 %

 
Costos Fijos

$   1.250
Resultado neto

$  2.500

 

Al efectuar la comparación entre el resultado real y el presupuestado se obtiene lo siguiente

Real

 Presupuesto

Variación
Ventas

$ 12.500

 $ 12.000

$     500
Costo variable

$   8.750

 $   8.000

$ –  750

 
Contribución Marginal

$   3.750

 $   4.000

$ –  250

 
Costos Fijos

$   1.250

 $   1.500

$    250

 
Resultado neto

$   2.500

 $   2.500

$          0

 

De nuestro sencillo ejemplo, se observa que en principio se ha llegado al resultado neto previsto de $ 2.500 pero al analizar cada uno de  los datos vemos que existen variaciones:

a)     En las cantidades de ventas.

b)     En los precios de venta.

c)      En los valores de los costos variables.

d)     En el monto de los costos fijos.

Es decir, distintas variaciones (positivas y negativas) producto de que existen diferencias entre las cantidades y los precios presupuestados y los reales, y cuyo análisis y consideración por separado es imprescindible para conocer las variaciones y aprender de las mismas.

Para determinar cada una de ellas elaboramos el Presupuesto flexible.

Presupuesto Flexible (cantidades reales a precios presupuestados)

$

%

 
Ventas                       2.500 unidades a $ 6

$  15.000

100 %

Costo variable          2.500 unidades a $ 4

$  10.000

 
Contribución marginal

$    5.000

33 %

Costos Fijos

$     1.500

Resultado neto

$     3.500

 

Comparando el Estado de resultados real con el Presupuesto flexible, determinamos la Variación Precio, dado que en el flexible se dejaron sin modificaciones las cantidades reales.

Real

 PresupuestoFlexible

Variación

Precio
Ventas

$ 12.500

 $ 15.000

$    – 2.500

 
Costo variable

$   8.750

 $ 10.000

$      1.250
Contribución Marginal

$   3.750

 $   5.000

$    – 1.250

 
Costos Fijos

$   1.250

 $   1.500

$         250

 
Resultado neto

$   2.500

 $   3.500

$    – 1.000

 

Puede observarse que la variación en los Costos fijos es únicamente una variación precio.

Si ahora se compara el Presupuesto Flexible con el Presupuesto Original, podrá determinarse la Variación Cantidad.

Presupuesto

Flexible

 Presupuesto original

Variación Cantidad

 
Ventas

$ 15.000

 $  12.000

$    3.000

 
Costo variable

$ 10.000

 $    8.000

$  – 2.000
Contribución Marginal

$   5.000

 $   4.000

$    1.000

 
Costos Fijos

$   1.500

 $   1.500

$           0
Resultado neto

$   3.500

 $   2.500

$    1.000

En este caso hablamos de una Variación cantidad, dado que los precios de ambos presupuestos son los mismos.

Conciliando los resultados reales con los presupuestados, podemos descomponer las variaciones de la siguiente manera:

Resultado real

$   2.500
Menos            Variación precio ventas

-$   2.500
(2500 unidades por ($ 5 – $ 6))
Mas:               Variación precio costos variables

+1.250
(2500 unidades por ($ 3,50 – $ 4)
Mas:               Variación precio costos fijos

+$    250
($ 1250 – $ 1500)
Mas:               Variación cantidad ventas

+$ 3.000
($ 6 por (2500 unidades – 2000 unidades))
Menos:           Variación cantidad costos variables

-$ 2.000
Resultado presupuestado

$2.500

 

También puede presentarse la comparación entre los datos reales y los presupuestados de la siguiente forma:

Real Presupuesto Flexible Variación Precio Presupuesto Original Variación Cantidad Variación Total
Ventas 12.500 15.000 (2.500) 12.000 3.000 500
Costo Variable 8.750 10.000 1.250 8.000 (2.000) (750)
Contribución Marginal 3.750 5.000 (1.250) 4.000 1.000 (250)
Costo Fijo 1.250 1.500 250 1500 0 250
Resultado Neto 2.500 3.500 (1.000) 2500 1.000 0

Con este pequeño ejemplo sólo hemos querido introducir al lector en la mecánica del control presupuestario, y por supuesto no pretendemos agotar el tema.

Por ahora sólo diremos que el control presupuestario puede desarrollarse en niveles de complejidad creciente, niveles de los que solamente hemos visto los dos primeros. Es posible continuar profundizando en el análisis de la mezcla de productos, efectuar la comparación para todos los productos o para alguno de ellos que revistan mayor interés y  contrastar la venta con la demanda total del mercado  para verificar la participación de la empresa en el mismo.

Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.

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