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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (4, y final)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Hoy finalizamos el desarrollo de la implementación del Tablero de Comando en empresas tamberas en la Argentina, con la construcción del Balanced Scorecard  del Tambo. Recordamos que luego de la introducción y el desarrollo del tema del Planeamiento Estratégico que realizáramos en nuestro primer post, hicimos la  introducción del tema Tablero de Comando y Balanced Scorecard  en este otro post  y una Introducción al sector tambero en la Argentina con la inclusión de la Cadena de Valor del mismo, en nuestra tercer entrega. 

3. Construcción del Balanced Scorecard

Luego de realizar el planeamiento estratégico en la organización, con el que delineamos el marco estratégico, definimos la visión y la misión, los objetivos macro y las estrategias, el siguiente paso para poder operativizar la estrategia es construir el balanced scorecard.

En primer lugar debemos identificar las líneas estratégicas o áreas claves sobre las cuales se trabajarán con las cuatro perspectivas. La línea estratégica básica que tendrá todo establecimiento tambero es maximizar el valor, que se traduce en los objetivos universales de rentabilidad y crecimiento.

Luego debemos definir los objetivos financieros, los objetivos desde la perspectiva de clientes, los objetivos desde la perspectiva de procesos internos y los objetivos desde la perspectiva de infraestructuras.

El paso final consiste en estudiar las relaciones causa – efecto entre estos objetivos estratégicos, para completar el mapa estratégico, diseñando así planes de acción consistentes para toda la organización.

A continuación presentamos el resultado de la construcción de un BSC básico para el tipo de organización bajo estudio, con el detalle de los indicadores abierto por cada una de las perspectivas y las fuentes de información de las cuales se obtendrán los datos para construir estos indicadores.

En los anexos se presentan ejemplos de las planillas a utilizar, diseñadas de acuerdo a los siguientes principios para la fácil introducción de esta herramienta en los procesos operativos de los trabajadores encargados de recolectar los datos:

  • La menor cantidad posible de planillas para no entorpecer las actividades operativas.
  • Planillas de fácil llenado con el objetivo de automatizar el proceso de vuelco de datos.
  • Establecer un responsable por planilla.
  • Solicitar la entrega de la planilla con una frecuencia determinada para que la información sea oportuna.
  • Generar controles por oposición de intereses.

3.1 El BSC de un tambo

BSCTambo

 

3.2 Indicadores

Indicadores Tambo

Anexo  1

anexo 1

Fuente: Ministerio de AGyP – Subsecretaría de Lechería http://64.76.123.202/site/_subsecretaria_de_lecheria/lecheria/07_Estad%C3%ADsticas/index.php

Anexo II – Planillas

Planilla de Producción: Entrega quincenal, con información de datos diaria.

planprod

Planilla de Ración: Entrega quincenal, con información de datos diaria.

planracion

Planilla de Rotación de praderas: Entrega quincenal, con información de datos diaria.

planrot

Planilla de cierre de hacienda de fin de mes, rendición mensual

plancierre

4. Bibliografía

Cómo Profundizar en el Análisis de sus Costos Para Tomar Mejores Decisiones Empresariales.  Héctor Alberto Faga, Mariano Enrique Ramos Mejía. Ed. Granica  2000. 

El Balanced Scorecard: Optimice su estrategia. Javier González Úbeda. Ed. Departamento de Publicaciones del IE Business School, Madrid – España. 2006.

Entrevista empresarios del sector lechero argentino.

Estrategia para el liderazgo competitivo: de la visión a los resultados. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf. Ed. Granica 1997. 

Estrategia y Ventaja competitiva. Porter Michael. Planeta Deusto, 2005.

Gerencia y planeación estratégica. Jean Paul Sallenave. Ed. Norma 2004.

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ministerio de AGyP – Subsecretaría de Lechería 

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (3)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

tambos

Continuamos con el desarrollo de la implementación del Tablero de Comando en empresas tamberas en la Argentina. Luego de la introducción y el desarrollo del tema del Planeamiento Estratégico que realizáramos en nuestro primer post, y de la  introducción del tema Tablero de Comando y Balanced Scorecard  desarrollada en este otro post hoy realizaremos una Introducción al sector tambero en la Argentina con la inclusión de la Cadena de Valor del mismo.

2.  Introducción al sector tambero en Argentina

De acuerdo a datos publicados por la Subsecretaría de Lechería del Ministerio de Agricultura Ganadería y Pesca, la cuenca lechera del país se distribuye del siguiente modo: 25% Buenos Aires, 37% Córdoba, 32% Santa Fe, 3.1% Entre Ríos,1.4% La Pampa y 1.5% el resto del país. La producción total es de 11.600 millones de litros anuales, de los cuales se exportan 2.800 millones a 107 países.   El consumo interno per cápita en la Argentina es de 210 lts/habitante (información publicada en la página del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación que puede consultarse aquí).

Históricamente la producción de leche en la Argentina se sustentó en un sistema pastoril. Recién hacia los años 80 se transforma en un sistema semi pastoril con la incorporación de genética importada, aumento de las vacas en Ordeñe por hectáreas y con el surgimiento de los mega tambos –tambos con más de 500 Vacas en Ordeñe-.

2.1. Análisis de la cadena de valor del negocio tambero

El modelo de la cadena de valor de Michael Porter nos permite describir sintéticamente las actividades estratégicas que comprende un establecimiento tambero, más allá de las características particulares que luego cada tambo organizado como empresa podrá agregar a su estrategia, creando ventajas competitivas.  Las actividades resaltadas en rojo, son las que consideramos actividades claves de establecimientos tamberos con un enfoque universal.

cadenavalortambo

Básicamente, un establecimiento lechero busca maximizar su producción de leche diaria, con altos niveles de calidad y de grasa butirométrica. Para esto, el animal es alimentado con base pastoril en los potreros, los cuales se van rotando de manera ordenada para dar lugar a que la pradera resurja y no muera con el primer uso.  Esta base alimenticia es complementada con suplemento de ración, para lograr el balance justo de los nutrientes que el animal demanda para rendir la producción máxima posible.

Los horarios de alimentación, el tiempo para el rumiado y los horarios de ordeñe, deben seguir una rutina diaria, con el fin de acostumbrar el organismo del animal y darle estabilidad que repercute en la mayor producción.

La limpieza diaria de la sala de ordeñe, de los tanques y del recinto repercutirá en los niveles de calidad de la leche y en asegurar condiciones favorables para el manejo animal.

Dentro de esta complejidad, también es importante el correcto manejo sanitario.  En primer lugar, resulta fundamental por intereses sociales a nivel nacional, que el tambo esté libre de brucelosis y tuberculosis.  Por otro lado, resulta necesario trabajar desde la prevención con un calendario sanitario que abarque el cuidado del animal desde el punto de vista salud como nutritivo. Si aún con la prevención resultare que alguna vaca contraiga alguna enfermedad (típicamente mastitis, pietín), es fundamental que se detecte de manera temprana y se le provea el tratamiento apropiado.

Finalmente, hay que considerar la genética del animal, la cual suele mejorar a través de los años trabajando en la selección al momento de la inseminación artificial.  Todo el cuidado del ciclo de vida del animal resulta clave, tal como, la alimentación de la vaca en el preparto, los primeros cuidados desde el momento en que nace la ternera así como su alimentación y tratamiento sanitario durante toda la crianza hasta convertirse en vaquillona, que ingresará al ciclo productivo. Esto suele darse hacia los dos años y medio del animal.

2.1.1. Consideraciones sobre la Comercialización

La leche producida se puede comercializar por los siguientes canales:

  • Comercialización directa: muy poco habitual, propio de tambos pequeños y familiares.
  • Comercialización con intermediarios: Generalmente, los tambos argentinos comercializan su producto a través de este medio, siendo este intermediario el principal o el único cliente.  Estos intermediarios se encargan de realizar las operaciones relacionadas con la distribución y la liquidación periódica de leche entregada.  Por este motivo, los tambos que tienen un solo establecimiento les resulta innecesaria la existencia de un departamento de ventas dentro de la estructura, quedando las tareas de control y representación a cargo de la administración misma.
  • Integración en la cadena de valor: destino de la producción como materia prima de productos lácteos que fabrica el propietario del tambo. Por ejemplo, el establecimiento utiliza la leche producida para la fabricación de quesos que luego comercializará.

El precio de la leche si bien se mueve dentro de ciertos techos y pisos de mercado, puede establecerse de distinta manera según quien sea el comprador. Algunas usinas lo establecen en función a su calidad y  a los kilogramos de  grasa butirosa que contiene la leche, variando también según la zona en la que se ubique el establecimiento productor y la época del año.  Otras usinas lo fijan directamente en centavos por litro, sin premiar ni castigar la calidad de la leche.

El precio de la leche también varía en función a la estacionalidad de la producción, la cual suele ser más abundante en primavera y verano que en otoño y en invierno. En invierno las usinas suelen mejorar el  precio con relación al de la primavera y verano.

Históricamente, durante la época de menor producción, se establecían los llamados “cupos” para fijar el precio para el resto del año. Estos cupos consistían en establecer la “mayor producción diaria de invierno” que fue entregada a la usina como el techo productivo de las demás estaciones del año para fijar el precio lleno. En las demás estaciones del año habría días en los que se entregaría una producción superior a ese techo, constituyendo un excedente que se valuaba en un precio menor y que podía llegar a ser la mitad del precio lleno. Con la crisis del año 2000 y el aumento de la demanda y producción de lácteos y derivados, las usinas se vieron incentivadas a tratar de captar los proveedores de su materia prima, provocando, de esta manera, el abandono de esta práctica.

Para completar la descripción, cabe mencionar que las vacas de rechazo y los terneros de cría se pueden comercializar vía directa a establecimientos vecinos o frigoríficos de la zona, o bien indirectamente a través de remates que operarán a través de consignatarios. En estos casos el precio se fija de acuerdo a los resultados del remate y serán los consignatarios quienes emitirán las liquidaciones de compra  para el comprador y las liquidaciones de venta para el tambo, cobrando por toda la gestión una comisión.

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (2)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

tambo

Continuamos con el desarrollo de la implementación del Tablero de Comando en empresas tamberas en la Argentina. Luego de la introducción y el desarrollo del tema del Planeamiento Estratégico que realizáramos en nuestro primer post, hoy nos dedicaremos a realizar una introducción del tema Tablero de Comando y Balanced Scorecard.

1.4. La estrategia, los objetivos y el control directivo

El Tablero de Comando tiene como objetivo la consolidación de todos aquellos indicadores clave del negocio, para poder analizar en un “vistazo” el cumplimiento de los objetivos. Las variables que aparecen en el Tablero de Comando son en general las mismas introducidas como variables para el establecimiento de objetivos en la Etapa Creativo del Proceso de Planeamiento. De este modo, el Tablero de Comando tiene parametrizados los valores mínimos para una determinada variable, y esos valores mínimos se establecen a partir de los objetivos. Es el umbral a partir del cual podrá decirse que ese objetivo fue alcanzado o no. Visualmente la variable aparecerá de color verde si ese mínimo o umbral fue alcanzado. Por debajo de ese valor un Tablero de Comando normal tiene dos posibilidades: el color rojo, que indica la presencia de un problema en esa variable, y el color amarillo, que indica un valor intermedio que no llega a ser un problema, pero que tampoco alcanza el umbral para considerar alcanzado al objetivo. Con la presencia del color amarillo hablamos de “presíntoma”.

El Balanced Scorecard es una herramienta introducida por Kaplan y Norton que sirve para implantación de las estrategias de negocios. Es la continuación natural del Tablero de Comando.

Como modelo de gestión, se utiliza para alinear  los objetivos definidos y estrategias, estableciendo indicadores, metas y planes de acción que luego se integran en un único modelo a través de la construcción de mapas estratégicos donde se establecen las relaciones de causa-efecto que atraviesan las cuatro perspectivas de stakeholders: la financiera, la del cliente, la de procesos y la de recursos.

La estrategia se define en todo el proceso de planeamiento descripto al principio de este trabajo, donde se define la visión, la misión, las competencias únicas, los valores y cuáles serán las líneas directrices de esa estrategia.

Luego, el mapa estratégico atraviesa las cuatro perspectivas de stakeholders.  En ese mapa se establecen los objetivos, las líneas causa-efecto, los indicadores (pueden ser de resultado o inductores), las metas, las iniciativas y los responsables.

Las líneas estratégicas son macro objetivos que orientan dónde se aportará valor en los siguientes años.

La relación causa-efecto es la comunicación y aprendizaje de la estrategia. El aporte fundamental de esta herramienta radica en estas relaciones, explicitadas en forma visual, y muchas veces calculadas como correlación de variables. Simplificando el proceso, la visión financiera nos exige un determinado resultado y rentabilidad. Consecuentemente, la organización intentará elaborar un plan para vender un producto determinado, a un precio determinado, a un cliente en un marco geográfico, etc. Esta situación entonces genera una necesidad de procesos que satisfagan esta demanda, y éstos a su vez, requerirán de unos recursos.

Como decíamos antes, la medición de estas relaciones nos permite trabajar sobre diferentes inductores de la estrategia. Sin duda, permitirá evaluar no sólo el “qué”, sino el “cómo”. Por eso, decimos que facilita la implementación de la estrategia. Muchas veces sabemos cuál es el objetivo, pero no podemos definir exactamente qué hacer para alcanzarlo, es decir, qué estrategia seguir para lograr el objetivo.

Sin embargo, pensamos que una de las virtudes del Balanced Scorecard es fomentar la comprensión de la estrategia en todos sus niveles. Si los mandos medios comprenden por qué, seguramente se comprometerán mucho más con la organización. En este sentido, no pensamos ya esta herramienta como una exclusiva visión estratégica de la dirección, sino como un elemento pedagógico que permite generar compromiso.

El compromiso de los mandos medios, su capacidad de liderazgo y alineación a la estrategia corporativa, resultan de vital importancia. En definitiva, quienes llevan adelante día a día la estrategia son ellos.

Por todo lo anterior, consideramos al Balanced Scorecard como un instrumento poderoso, que creará valor no solo por su potencial posibilidad de descubrir relaciones entre variables, y su eventual medición, sino también, como un elemento clave para generar una visión compartida de la Misión corporativa. El saber “por qué” se trabaja resulta en una fuente inagotable de motivación para los mandos medios.

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (1)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Resumen

El presente trabajo seguirá la siguiente lógica:

  • El Planeamiento Estratégico y el Control Directivo
  • Introducción al Balanced Scorecard.
  • Síntesis del funcionamiento de un establecimiento tambero.
  • Identificación de los indicadores clave y de las relaciones causa-efecto.
  • Consideraciones para la implementación.

Del proceso de Planeamiento surgirá una misión, un objetivo a largo plazo, pero a la vez susceptible de ser volcado en la estrategia. El Control Directivo será el encargado de monitorear la implementación de las estrategias a nivel global, y el Balanced Scorecard constituye la herramienta de control directivo por excelencia.

Más adelante en el trabajo presentaremos algunos indicadores clave para el rubro. Por último, mostraremos algunos formularios que facilitan tanto la implementación como el posterior seguimiento de la veracidad de la alimentación de datos que dan origen al Balanced Scorecard y otras herramientas. 

1. El Planeamiento Estratégico y el Control Directivo

El Planeamiento Estratégico puede abordarse desde diferentes filosofías o formas de ver la realidad. Algunas personas ven en un hecho puntual una amenaza, y en cambio otras ven una oportunidad. Algunas personas ven en el pasado indicios de lo que puede venir, en cambio otras, imaginan el futuro y se lanzan a él. Pero pese a todas las diferencias, todos pueden hacer Planeamiento Estratégico.

El Planeamiento Estratégico Creativo, es decir, aquel Planeamiento en que sus constructores imaginan el futuro a su gusto y buscan un plan para hacerlo realidad, tiene un proceso bien estructurado, que se ofrece como herramienta útil y factible de ser implementada en cualquier organización. Involucra una serie de elementos que no serán analizados en este trabajo pero que son mencionados para que el lector pueda buscarlos si quisiera.

1.1. Las filosofías detrás del Planeamiento Estratégico

El proceso de Planeamiento Creativo facilita el poner en duda lo establecido, lo instituido, a veces arraigado como un modo de operar, pero otras veces, logrando un cambio mucho más profundo, logrando instituir nuevas formas de evaluar el contexto y encarar el cambio. Si ése fuera el caso, entonces el proceso de Planeamiento obligará a revisar la estrategia, el camino que trajo a esa organización hasta hoy, de modo de poder, si fuera necesario, enderezar el camino a recorrer en el futuro para orientar a la organización hacia su objetivo de orden superior: la Visión.

El Planeamiento Estratégico Creativo buscará imaginar el futuro deseado, para luego encontrar la forma más adecuada de construirlo, y las herramientas más confiables para controlar que así suceda paulatinamente. Y eso es manejar el cambio constante, el eterno presente.

1.2. El Proceso de Planeamiento Estratégico

El siguiente gráfico 1.1 muestra las etapas del proceso de Planeamiento Estratégico e incluye al control, dentro del cual podemos diferenciar el control de gestión y el control directivo.

procesoplanch

1.2.1. La Etapa Creativa del Proceso de Planeamiento

El Proceso de Planeamiento se inicia con una serie de cuestiones agrupadas bajo el nombre de “Etapa Creativa”. Esos aspectos son los siguientes: Análisis Situacional (para lo cual es comúnmente utilizada la herramienta FODA, aunque existen otras que complementan el análisis), Definición del Negocio y Definición del Éxito, Objetivos y Estrategias. Todos esos elementos estratégicos conjugados permiten alcanzar la orientación del negocio. Sin embargo, el proceso de planeamiento no termina aquí.

1.2.2. La Etapa Técnica del Proceso de Planeamiento

Puede verse en el esquema que a la Etapa Creativa le sigue una Etapa Técnica. El Presupuesto Integral será entonces lo que permitirá analizar la viabilidad de esos planes estratégicos en relación a los recursos con que cuenta la organización. ¡Pero atención! La viabilidad de la orientación estratégica del negocio ya fue analizada en la Etapa Creativa. Esto quiere decir que el rumbo a tomar por la organización, es viable desde las oportunidades existentes en el entorno, como así también desde las fortalezas propias de la organización. En la Etapa Técnica es momento de analizar la viabilidad económica y financiera de ese Planeamiento Creativo.

¿Y si se descubriera que los recursos son escasos para alcanzar los planes estratégicos? Pocas veces ocurre lo contrario, de modo que no habría que desesperar. Como en cualquier economía, incluso en nuestros hogares, existen dos opciones: o se acotan los planes a los recursos existentes, o se consiguen los recursos adicionales para financiar lo planeado originalmente. Será en esta ocasión entonces que resultará indispensable la evaluación de la financiación.

1.3. Relación entre la Etapa Creativa y la Etapa Técnica

Muchas veces ocurre que el Presupuesto es simplemente un proceso administrativo. No todas las organizaciones tienen procesos de Planeamiento tan estructurados, pero aún en estos casos, el Presupuesto logra alinear a la organización detrás de una estrategia, asignar responsabilidades, y de algún modo, aunque no sea consciente para el nivel directivo, logra también direccionar las decisiones más trascendentes detrás de objetivos más globales (aunque ese objetivo no haya sido replanteado nunca, se decide por omisión seguir caminando en el futuro, el mismo camino que condujo a esa organización hasta el presente).

El Planeamiento Creativo aporta una nueva Visión y Misión de la organización, la primera muy estable en el largo plazo. Desde allí se desprenden objetivos de orden menor, hasta llegar a los objetivos más cercanos, que permiten conformar los planes de acción para el año venidero. Existen también planes con un menor horizonte temporal, pues a medida que el nivel estratégico del planeamiento se hace más concreto y operativo, sirve de guía para el control diario.

Sin importar la filosofía del Planeamiento que soporte los cálculos volcados en los Presupuestos, éstos conforman en sí mismo un límite al gasto para cada uno de los sectores de una organización. El Presupuesto, al estar definido para un tiempo determinado, funciona también como un objetivo a cumplir, que incluye en sí mismo una serie de objetivos por sector, alineando de esta forma a la organización detrás de una estrategia.

Es muy importante considerar al Presupuesto Integral como un objetivo de orden superior (como la mismísima Misión si pudiéramos hacer presupuestos para dentro de 10 años), y a los planes que lo integran, como objetivos que hacen posible la estrategia organizacional. Cualquier objetivo, aunque sea de orden menor y no se refiera a cuestiones estratégicas, debe contener algunos requisitos mínimos para que pueda ser considerado objetivo.

En primer lugar, las variables en cuestión deben poder ser medibles, aunque no sea numéricamente, pero sí a través de algún patrón cualitativo (por ejemplo “Excelente – Muy Bueno – Bueno – Regular – Malo”). En segundo lugar, el objetivo a alcanzar debe tener un valor mínimo o umbral, a partir del cual se dice que el objetivo es o no alcanzado. Además, ese umbral debe estar enmarcado en un horizonte temporal. No es lo mismo alcanzar el umbral el mes próximo que dentro de cinco años. Es posible entonces reconocer estas características en el Presupuesto Integral. Es numérico, sus propios valores indican el umbral que debe alcanzarse para que el objetivo sea alcanzado. Finalmente, en general un Presupuesto Integral se refiere a un año de gestión, coincidente con el ejercicio económico de la organización en cuestión.

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

Continuaremos con el tema en próximos post…

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Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard y 3 de sus pilares

Por Salvatore Tarantino

Antes de entrar en tema, considero necesario dedicarle algunas líneas a lo que a mi juicio son las bases de esta poderosa herramienta (Cuadro de Mando Integral (CMI)), la gestión de estas bases, definirá en gran medida su éxito o fracaso.

PLANIFICACIÓN

Según Jiménez [1] “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos”.

Algunos autores coinciden en que la Planificación es un proceso por medio del cual se establecen metas y objetivos y permite determinar los medios para alcanzarlos ([2], [3], [4], [5]).

De esta forma, se puede asegurar que la planificación no es más que un proceso perpetuo que no termina con la simple formulación de un plan, sino más bien implica un reajuste permanente y continuo entre medios, actividades y fines, y sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad en pro del bienestar de la Organización.

Subamos al helicóptero y parémonos en nuestra posición de Gerente, para nosotros la planificación no es más que un proceso de creación y preparación de decisiones referentes al futuro del sistema a dirigir (a corto, mediano y largo plazo), con lo que se cocinan futuras decisiones

Este proceso se basa en un pronóstico, en una proyección previamente estudiada y elaborada según métodos específicos y se amalgaman, basándose en competencias especializadas, según las áreas del sistema; por ejemplo: planificación financiera (presupuesto), planificación de personal (plantilla, asignaciones, vacaciones, entrenamiento, beneficios), planificación de la producción de bienes o servicios, planificación del mantenimiento (predictivo, preventivo, correctivo), etc., etc., etc.

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) 

Han trascurrido más de 59 años desde que Peter F. Drucker, considerado un científico social, la figura más importante en el campo de la gerencia, padre de la administración por objetivo y figura estelar en toda la historia del pensamiento económico y administrativo, emitió por primera vez su proclama profética de que todas las organizaciones deberían manejarse por objetivos [6].

La administración por objetivos (APO), la dirección por Objetivos (DpO), Management by Objectives (MBO), la administración por resultados o simplemente, la Gerencia por Objetivos, hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso de alineación donde los objetivos bajan en forma de cascada por toda la organización. Los objetivos generales – estratégicos de la empresa (Planificación Estratégica) se traducen en objetivos específicos para cada nivel jerárquico subsiguiente. Como los gerentes de las unidades bajas participan con sus colaboradores, en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. El resultado es una pirámide que alinea los objetivos de un nivel con los del siguiente.

INDICADORES E INDUCTORES

Son índices cuantitativos y cualitativos (cifras o enunciados que dan a conocer la situación en un momento dado), que permiten verificar el logro o consecución de objetivos, identificar si existen variaciones entre lo programado y lo ejecutado y deducir cual es la situación actual de gestión.

Tras analizar un número considerablemente grande de Indicadores, encontramos que éstos se dividen en dos grandes grupos, Indicadores de Resultados e Indicadores de Desempeño.

Los primeros nos informan lo ocurrido (pasado, autopsias) y los segundos, nos indican lo que está ocurriendo (presente, biopsia) para así tomar las acciones del caso, en función de mejorar y optimizar los resultados.

Sin menospreciar o quitarles importancia a los Indicadores de Resultado, los Indicadores de Desempeño o Inductores, también conocidos como Indicadores de Gestión, representan la pieza clave para el logro del Éxito.

Veamos un ejemplo que nos permitirá resaltar y entender mejor la importancia de los Inductores, para ello tomemos un Indicador de Resultado como puede ser “Número de fallas ocurridas en un mes”, por cierto, este es un indicador muy útil para monitorear la calidad del servicio que estamos prestando.

De esta forma, a medida que van ocurriendo las fallas vamos actualizando la base de datos y al final del mes tendremos un resultado y con él, analizaremos lo ocurrido (pasado) y trataremos de realizar los posibles correctivos del caso.

Ahora bien, obviando todas las particularidades asociadas a dicho servicio y solo a manera de ejemplo, sería interesante tener indicadores asociados al mantenimiento Predictivo y Preventivo (inductores) ya que estos contribuirían enormemente a mejorar los números provenientes del Indicador de Resultados planteado anteriormente.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

El CMI es un sistema de gestión integral que une indicadores financieros y no financieros. Éste ofrece una manera práctica de llevar a la práctica los contenidos estratégicos, traduciéndolos en indicadores, inductores y metas. Es una forma concreta de saber cómo vamos, si cumplimos o no lo que dijimos que íbamos a hacer, cómo van los indicadores que hablan de las fortalezas y las debilidades, cuáles son los procesos que tenemos que sostener o cambiar. Se trata de una herramienta que se diseña y aplica a partir de una visión y misión estratégicas, con definiciones y objetivos claros. El Cuadro de Mando Integral está concebido como el instrumento para monitorear y revisar regularmente el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de esta forma saber que tan cerca o que tan lejos estamos de cristalizar la Planificación Estratégica.

De acuerdo con Robert S. Kaplan y David P. Norton [7] el Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, poniendo a la disposición de los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros y no financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos y así, el Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.

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IMPEDIMENTOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL CMI

Sería realmente una falacia el pretender elaborar un Mapa Estratégico y con él implantar un Cuadro de Mando Integral si no tenemos cubierto, como mínimo el inicio, SÍ, estoy hablando de su primer pilar, la columna que soportará y dirigirá el resto de acciones a emprender, es nada más y nada menos que la Planificación Estratégica.

En este punto, considero importante hacer referencia al excelente artículo «La Dirección Estratégica y sus etapas constituyentes», elaborado por las Masters Maidolis González Pérez y Susana Cabrera Rodríguez, quienes haciendo referencia al trabajo investigativo del Dr. C. Guillermo Armando Ronda Pupo [8], nos dicen que:

Entre las causas que alegan los investigadores y directivos para explicar las insuficiencias presentes en la implantación de la Planificación Estratégica se revelan las siguientes:

  • Predominio de la atención de los dirigentes a la gestión operativa.
  • Insuficiente preparación de los dirigentes.
  • Escasa participación de los dirigentes en la formulación e implantación de las estrategias.
  • Falta de integración conceptual.
  • Necesidad de integrar la implantación y el control desde la fase de formulación en el ciclo funcional de dirección para complementar la integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo.
  • Ausencia de la identificación de las variables que influyen en la efectividad de la ejecución de la implantación.
  • Escasas herramientas relacionadas con la implantación.
  • No asegurarse que todos los directivos clave de la organización entiendan los beneficios.
  • Asumir que son procesos que consumen mucho tiempo.
  • Se fijan por la alta dirección sin dar participación a los implicados.
  • No se derivan los objetivos hacia todos los miembros de la organización.
  • No se controla ni evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos.
  • Falta de adaptación a la cultura organizacional

La tarea no es nada sencilla, es el principal reto del ápice estratégico (la alta dirección conformada por la junta directiva, presidente, vice presidentes y gerentes generales) quien le corresponde liderar y evaluar los tres elementos esenciales de la estrategia: la formulación, la implantación (objetivos – iniciativas – proyectos) y el control (cuadro de mando integral) y lograr que el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura se alinee en función de la efectividad (eficacia + eficiencia) de la ejecución.

[1] Jiménez C. W. (1982). Introducción al estudio de la teoría administrativa, México; FCE.
[2] Steiner, G. A. (1969). Top management planning, Mac Millan. New York.
[3] Mercado Salvador H. (1996). Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (Estrategias de Crecimiento), Editorial Pac, S.A. de C.V.
[4] Stoner, James A. F. (1996). Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. (Jr). Administration, 6ª ed., Prentice Hall, México.
[5] Goodstein, Leonard D., (1998). Planeación Estratégica Aplicada, México, Editorial Mc Graw Hill.
[6] Drucker, P. F. (1954). The practice of Management, Nueva York: Harper & Row.
[7] Kaplan Robert S. y Norton David P. (2002) Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. Barcelona, España.
[8] Ronda, P. G. (2008). Estado del arte de la investigación en dirección estratégica: Un estudio empírico. Folletos Gerenciales. (XII): (11). 5-19. Noviembre

Publicación original en De Gerencia (Post original aquí)

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Tablero de Comando de la actividad ganadera (3)

por Santiago Fernández

Perspectivas CMI

Conclusiones

En el primer post de esta serie realizamos la introducción y descripción general de la actividad ganadera y del tablero de comando necesario para gestionarla, atendiendo a las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton, a la que hemos agregado una perspectiva adicional, que es la de la sustentabilidad.

En este segundo post se estableció la Visión y Misión de la actividad, y se establecieron las distintas perspectivas seleccionadas para armar el Tablero de Comando, y en base a este desarrollo se presentó el Mapa estratégico  junto con una serie de Indicadores para realizar un seguimiento de cada una de las variables consideradas y plasmar la interrelación entre cada uno de los objetivos estratégicos.

En el presente post desarrollaremos las ventajas y desventajas del esquema que hemos presentado.

Ventajas

• Se concentra toda la información en un cuerpo de indicadores, los cuales, de ponderarse, permite la generación de un indicador único.

• Se cuenta con información que permite adelantar posibles resultados, vía los indicadores de causa, aspecto importante en la actividad ganadera de cría.

• Facilita la gestión, permitiendo una visión integral del negocio, desde todas las perspectivas

• Durante su desarrollo, obliga a precisar (definir o redefinir) los objetivos estratégicos, que luego serán la base del Tablero de Comando o CMI.

• El mapa estratégico, una vez construido, permite visualizar con claridad las interrelaciones entre los diferentes objetivos y el encadenamiento entre los mismos, aspecto que no siempre resulta claro de comprender o explicar en una empresa ganadera.

• Puede servir como herramienta de capacitación y concientización de los recursos humanos, permitiendo la comprensión del sentido de las tareas que cada uno realiza, al vincularlas con cada objetivo establecido.

• Permite establecer un sistema de incentivos al personal, mediante premios integrales por alcance de metas.

Desventajas

• Puede dificultarse la obtención de datos imprescindibles para el cálculo de ciertos indicadores, sobre todo los que involucran movimientos o encierre de hacienda.

• La toma de datos fuera de plazo puede impedir una comparación periódica sistemática de ciertos indicadores; esto obliga a planear con adecuada anticipación las mediciones.

• Requiere habilitar un sistema de soporte y registro de los datos que garanticen su confiabilidad.

• Las primeras etapas de implementación pueden generar inconvenientes operativos que atentan contra la continuidad de su uso.

• Exige revisar objetivos para evitar que el CMI quede desactualizado. De lo contrario se medirán aspectos no representativos.

• Requiere el manejo de información del entorno de forma sistemática, con la que no siempre se cuenta. Por tanto obliga a generar canales de acceso ágiles.

Como síntesis y resumen de todo lo que hasta aquí planteado se acompaña la siguiente presentación del tema.

 

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Tablero de Comando de la actividad ganadera (2)

por Santiago Fernández

 
gestiongan

Como se dijo en nuestro post anterior, el diseño del CMI requiere la definición de las perspectivas que se van a considerar. El criterio asumido es el de respetar básicamente las perspectivas propuestas por los creadores de la herramienta (Kaplan y Norton), es decir las perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El motivo de tal decisión es el de evitar dañar la consistencia del modelo original de los autores.

Sin embargo, y tomando como referencia algunos trabajos sobre CMI aplicados al sector, y atribuyendo suma importancia a la sustentabilidad (aspecto suficientemente reconocido académicamente), se propone agregar la misma como una quinta perspectiva. Se sostiene que de esta forma, se deja mucho más claro que la conservación de los recursos (tierra, capital, trabajo y empresario), es clave para el desarrollo a largo plazo con éxito de la actividad.

Así mismo se propone cambiar la denominación de la perspectiva del cliente, por la de “Cliente / Mercado”, simplemente como forma de reconocer que más que satisfacer necesidades de clientes específicos, en la actividad ganadera se procura satisfacer al mercado comprador, de manera mucho más general, toda vez que normalmente se comercializa en mercados concentradores, remates, ferias, etc. en donde los compradores realizan sus transacciones en base a sus necesidades, ciertamente mucho más homogéneas que en otro tipo de mercados.

De esta manera podríamos establecer una visión y misión para el sector que estamos desarrollando y que sirva como base para el planteo del CMI.

Visión: Desarrollar una producción ganadera con un alto porcentaje de rentabilidad frente a las adversidades de la economía Argentina dentro de un marco que demanda en forma constante, cantidad y calidad en los alimentos, construyendo un espacio de convivencia armónico con la agricultura.

Misión: Apostar a la producción de carne bovina de la mas alta calidad acorde a las necesidades y demandas del mercado argentino como internacional, gestionando recursos como la tierra y los sistemas de alimentación en forma eficiente.

A continuación se establecen las distintas perspectivas seleccionadas para armar el CMI con sus correspondientes objetivos estratégicos delineados a partir de las respuestas a cada una de las preguntas.

Perspectiva financiera. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de los dueños del negocio pecuario?

Debe lograrse rentabilidad de forma sustentable, de manera de generar crecimiento para el negocio e ingresos para los propietarios. El camino de la productividad, es sin dudas la estrategia más usada por la empresa agropecuaria dado que no existen dificultades ni esfuerzo comercial para vender.

Dadas las características de la actividad y su entorno, se requiere una adecuada gestión del riesgo, que estabilice los resultados, y permita la sustentabilidad del negocio.

Finalmente, tanto la sustentabilidad como las necesidades de los propietarios requieren de la liquidez necesaria para la operatividad del negocio y para permitir los retiros empresariales.

a)    Mejorar la rentabilidad de forma sustentable

b)    Optimizar costos y rendimientos

c)    Mejorar la eficiencia en activos invertidos

d)    Bajar niveles de riesgo

e)    Preservar el nivel de liquidez

Perspectiva del cliente / mercado. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades del mercado comprador?

Debe producirse carne de la calidad que el mercado comprador requiere, en los momentos y cantidades que el mercado la necesita, a manera de política de abastecimiento. Esto incluye tres ejes importantes como la calidad del producto, una logística de salida que permita la disponibilidad temporal de la hacienda para la venta, y todo sustentado en un adecuado conocimiento y seguimiento de la evolución del entorno en que se desenvuelve el negocio ganadero.

El bovino en pie, individualmente considerado, deberá poseer un determinado peso vivo, grado de engrasamiento, condición corporal, raza, sexo, edad, etc.; y los lotes de bovinos deberán cumplir con un objetivo de homogeneidad. Resulta compleja la medición de muchos de dichos atributos de calidad, pues en la venta de animales en pie, es difícil estimar las características comerciales tales como el peso, la estructura muscular, el grado de engrasamiento y el rendimiento en res de los bovinos puesto que en este tipo de transacciones no se utilizan instrumentos de precisión.

Por otra parte, un atributo de importancia cada vez más relevante en los mercados es la trazabilidad de los productos, característica que los productores deben procurar cumplir, no solo por normas reglamentarias.

a)    Producir carne de la mas alta calidad

b)    Abastecer el mercado interno y externo

c)    Monitorear las variables clave del entorno

Perspectiva de procesos internos. ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

Es importante tener en cuenta que la ganadería genera una serie de beneficios que van más allá de la producción de carne en si misma. Estos son de alguna manera “externalidades” a la ganadería propiamente dicha y muchos de ellos son aprovechados por la agricultura en su integración y complementariedad dentro del sistema productivo.

Algunos ejemplos de lo señalado son la estabilización de la producción agrícola, mediante su contribución vía rotaciones, haciendo posible el sostenimiento de rindes agrícolas en el tiempo sin “costos” erogables en el mercado; la liberación temporal de hectáreas para uso agrícola a través de los procesos de intensificación que pueden lograrse con los corrales de encierre o suplementación; la eliminación de importantes costos de flete agrícola vía el uso de granos de propia producción; la posibilidad de retener granos y vender a mayor precio, o bien comprar insumos agrícolas de contado a precios convenientes, todo gracias a la diversificación en el tiempo de los flujos de fondos que posibilita la producción ganadera, etc.

De esta forma puede decirse que la ganadería aporta sustentabilidad no solo de forma intrínseca a la propia actividad (dañando menos el suelo e inclusive efectuando aportes), sino también ciertos efectos externos para con la agricultura, o en definitiva para con el sistema productivo en si mismo.

De forma genérica los procesos internos de la empresa ganadera deben estar orientados, por una parte a la eficiente producción de carne, complementados por una adecuada gestión logística tanto de entrada como de salida y una eficiente actividad de comercialización que permita captar los mejores precios del mercado; y por el otro al usufructo de la integración y complementación agrícola-ganadera.

De esta forma, el objetivo no es necesariamente una eficiente producción de carne (elevada producción de carne por hectárea), sino también una producción que aunque no sea tan alta, libere temporalmente superficie para uso agrícola, usufructuando los rendimientos y rentabilidad de esta última. Aparece entonces el importante objetivo de la integración y complementación agrícola-ganadera.

a)    Producir carne en forma eficiente

b)    Optimizar el manejo productivo

c)    Preservar la sanidad y el bienestar del animal

d)    Optimizar la disponibilidad forrajera

e)    Gestionar la infraestructura

f)     Gestionar adecuadamente insumos y servicios

g)    Eficiencia comercial

h)    Eficiencia logística entrada y de salida

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

Según los desarrolladores del CMI (Kaplan y Norton) existen tres categorías dentro de esta perspectiva, las cuales son la capacidad de los empleados, la capacidad del sistema de información y la capacidad de Management. En el marco del tipo de empresa bajo análisis, resultan críticos el desarrollo y sostenimiento de la capacidad de adquirir, compartir y aplicar las mejores prácticas productivas ganaderas, la gestión de los recursos humanos y la información. Sin dudas, tres aspectos completamente interrelacionados que se retroalimentan, toda vez que la aplicación de los conocimientos adquiridos requiere de recursos humanos motivados, y altamente capacitados, y una gestión de información que permita captar, procesar y emitir información de forma eficiente.

a)    Adoptar mejores practicas ganaderas

b)    Gestionar los RRHH

c)    Motivar al personal

d)    Capacitar al personal

e)    Intercambiar información

Perspectiva de sustentabilidad. ¿Qué recursos deben conservarse para que el negocio sea sostenible en el largo plazo?

La sustentabilidad en el largo plazo del negocio ganadero depende de la conservación de los factores productivos, entendiendo por el ellos los tradicionales, es decir la tierra, el capital, y el trabajo, más la función o actividad empresarial.

Adquiere especial relevancia en este caso la conservación de la capacidad productiva del factor tierra, pues de no ser así se generan resultados en el corto plazo que comprometen el futuro. Por otra parte no puede discutirse que es un recurso indispensable e insustituible y que adquiere una importancia trascendental, sobre todo cuando de actividades extensivas se trata. El manejo sustentable de la tierra, vía rotaciones estratégicas, modalidades apropiadas de labranza y uso adecuado del suelo, sumado a la reposición de la capacidad productiva de la tierra, tienen un efecto directo con el objetivo de sustentabilidad del recurso tierra y del sistema productivo en su conjunto. La integración agrícola-ganadera contribuye a la sustentabilidad productiva estabilizando la producción agrícola en el tiempo, mientras que la ganadería por si misma posee un efecto benéfico o de devolución para con el suelo.

Pero también deben conservarse el resto de los recursos, como los recursos humanos, es decir la cantidad y calidad de la mano de obra; la disposición de capital o la posibilidad de acceder al mismo, y la actividad o función empresarial, como factor que combina en las dosis adecuadas el resto de los factores.

a)    Conservar la capacidad productiva del sistema

b)    Manejar sustentablemente el recurso tierra

c)    Reponer la capacidad productiva del suelo

d)    Conservar capacidad de reinvertir el capital propio

En base a las perspectivas desarrolladas, se diseña el siguiente mapa estratégico junto con una serie de indicadores que pretenden realizar un seguimiento de cada una de las variables consideradas y plasmar la interrelación entre cada uno de los objetivos estratégicos de manera de optimizar el funcionamiento integral de una empresa agropecuaria.

TCGanadera

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Proponiéndose el siguiente conjunto de indicadores:

Indicganadera

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Continuaremos con el tema en próximos post…

 

De la misma serie:

Tablero de Comando de la actividad ganadera (1)

 

 

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Tablero de Comando de la actividad ganadera (1)

por Santiago Fernández

ganad

El Cuadro de Mando Integral a lo largo de los años ha demostrado ser una herramienta muy útil tanto para fijar objetivos y metas como para servir de base para el control de la gestión de empresas. Su aplicación a empresas agropecuarias, y en particular a las de base ganadera bovina, no está muy difundida; Sin embargo, su funcionalidad permite un marco de análisis integral en cada una de las perspectivas desde la que se puede abordar a la empresa ganadera, y comprender las interrelaciones existentes entre las mismas. Para mencionar una frase que respalde esta definición, citamos la del fundador de HP (William Hewlett) el cual dijo: “no es posible gestionar lo que no se puede medir”.

La ganadería argentina afronta así el desafío de adaptarse a nuevas condiciones y diseñar nuevos modelos productivos que le otorguen mayor eficiencia y competitividad, preservando al mismo tiempo su sustentabilidad. Y todo esto lleva a la necesidad de modelos de control de gestión y de toma de decisiones que resulten eficientes en el marco de la evolución de aquellos sistemas productivos.

Los largos procesos productivos que caracterizan la actividad ganadera bovina, particularmente en la de cría, obligan a monitorear sus avances sin esperar a la finalización del ciclo productivo, ya que hacerlo implicaría sorpresas no modificables en cuanto a los resultados productivos y económicos obtenidos. Es por ello que el CMI resulta una herramienta ideal pues incluye indicadores de causa o inductores de actuación en los diferentes objetivos estratégicos, que resultan especialmente esclarecedores en la perspectiva de los procesos internos.

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard, propuesto por Kaplan y Norton en la década del ´90 traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de su actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Su relación con la misión empresaria y las estrategias pautadas es una característica muy importante del CMI, diferenciándolo de gran parte del resto de las herramientas que suelen utilizarse para la conducción de organizaciones.

Por otra parte, el CMI, es integral por dos razones:

a)    por una parte, se sustenta en cuatro perspectivas básicas que buscan una descripción completa de lo que necesitamos saber sobre el negocio, contemplando una dimensión temporal al análisis;

b)    por la otra, pues muestra tanto aspectos internos como externos. Por último y fundamental, el CMI está vinculado mediante supuestos causa-efecto.

Una distinción semántica que suele utilizarse entre el CMI y el Tablero de Control (TC) es que mientras el primero incluye tanto indicadores de causa como de efecto, el TC solo se compone de indicadores de efecto. Los indicadores de resultados o de efecto, miden la consecución del objetivo estratégico; mientras los indicadores de causa o inductores de actuación el resultado de las acciones que permiten su consecución. Un buen sistema de información debe incluir indicadores que de forma equilibrada contemple:

1. Indicadores físicos y monetarios

2. Información interna y de contexto

3. Información de mediano y largo plazo

En particular, las empresas ganaderas poseen un ciclo productivo prolongado, por lo que resulta vital anticipar los resultados de la gestión mediante indicadores del tipo “inductores” o de causa, toda vez que esperar al final del proceso puede resultar arriesgado y trabajar con información excesivamente tardía. Dicho de otra forma, dado que el proceso es prolongado, cabe identificar indicadores de resultados parciales que pueden ser monitoreados a lo largo del proceso, y que a su vez son causa de resultados posteriores (Ej. Tasa de preñez).

Sin embargo, no debe abusarse de indicadores de causa, sin los correspondientes de efecto o resultado. Al fin y al cabo, y por citar solo un ejemplo, un productor no vende “tasa de preñez” sino kilos vivos de carne que de alguna manera dependen de aquella. Poner el foco al logro de una alta tasa de preñez puede ser el camino correcto, pero “la carrera” termina con los kilos de carne vendidos y cobrados.

Más allá de que no existen en general desarrollo y aplicaciones de cuadros de mando en empresas ganaderas, cierto es que se utilizan indicadores; sin embargo los mismos generalmente pertenecen o bien a la perspectiva financiera, como el margen bruto de la cría, la rentabilidad del activo y la del patrimonio neto; o bien a la perspectiva de procesos internos, como por ejemplo los índices reproductivos de la cría (tasa de preñez, mermas, tasa de destete, etc.). Poca es la información que se sistematiza respecto a las otras perspectivas. Sin embargo, estas perspectivas clásicas pueden no ser las únicas, en función del rubro y de la organización en sí. En el caso de una empresa ganadera, resulta factible incorporar perspectivas adicionales como por ejemplo la de sustentabilidad o la del riesgo, en la medida que las mismas adquieran una envergadura tal que así lo justifiquen.

Es interesante señalar que cada perspectiva generalmente se relaciona con un ámbito temporal diferente. La perspectiva financiera brinda información del ayer, es el resultado del funcionamiento de la empresa; las perspectivas del cliente y de los procesos internos, brinda información del hoy; están vinculadas al accionar presente. Mientras la perspectiva de la formación y aprendizaje proporciona información del mañana o futuro de la empresa, anticipando de alguna forma los resultados futuros.

Los indicadores pueden provenir tanto de fuentes internas como externas, ser cuantitativos como cualitativos, y tanto de efecto como de causa; en función de su estructura, existen diversos tipos de indicadores: los ratios o relaciones, los índices, las evaluaciones o calificaciones y los datos directos. Para cada indicador, normalmente se define una meta a lograr, y parámetros de alarma.

Continuaremos con el tema en próximos post…

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (1)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

UNIDADESEn los distintos post que integran el presente trabajo analizaremos las empresas cuya organización se encuentra dividida en “unidades de negocios”, que actúan de manera autónoma, dentro de los límites de una estructura  común que las contiene.

Este modelo de estructura se complementa con el modelo de estructura funcional, donde las actividades se agrupan en torno a las funciones que realizan: administración y finanzas, investigación y desarrollo, RRHH, etc.  Este tipo de actividades constituyen “centros de apoyo” para las unidades de negocios.

Abordamos desde el planeamiento y el control de gestión, el por qué de los centros de beneficios. Podemos decir que el sentido de organizar las empresas con centros de beneficios consiste en que cada uno de ellos debe ser responsable por generar un resultado determinado para la compañía. Para que este resultado se pueda lograr, es fundamental que la misma tenga un responsable con espíritu emprendedor y habilidades de liderazgo, que promueva prácticas de innovación y mejora continua.

Como los centros beneficios pueden interactuar entre sí, es necesario fijar políticas que armonicen los intereses de estos centros de responsabilidad con la estrategia definida para la compañía como un todo.

Para esto entonces nos valemos de los precios de transferencia, de modo de direccionar conductas de los centros de beneficio con relación al intercambio de productos o servicios que realicen entre ellos.

En general existe un principio de libre negociación entre los centros de beneficios para establecer sus precios de transferencia. Pero, como los centros de beneficios deben estar alineados a la estrategia corporativa, en ciertos casos puede ser necesario que se establezcan políticas desde la Dirección, para darles un marco de referencia y contención.

Repasamos también algunos aspectos claves a incorporar en la Evaluación de Desempeño de los responsables de los centros de beneficios.

Finalmente, vincularemos el Balanced Scorecard con el proceso de planeamiento, detallando su impacto en la implementación de la estrategia.

El presente trabajo seguirá la siguiente lógica:

El proceso de Planeamiento Estratégico

El Ciclo de Presupuestación

Unidades de Negocios y centros de beneficios.

Diferencia entre centros de beneficios y centros de costos.

El Caso de la Agencia de MKT

Los precios de transferencia como herramienta de dirección

Algunas consideraciones sobre las Evaluaciones de Desempeño de los Responsables de cada Centro de Beneficios

La utilización del Balance Scorecard

(«) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

Continuará…

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Hablando sobre Tablero de Comando

Por Mariano Morresi
Hace algunas semanas tuvimos la oportunidad de realizar una entrevista con el programa radial «Clase Ejecutiva», conducido por nuestro estimado colega Ricardo Vanella.
En la misma el tema fue «Tablero de Comando», un concepto y herramienta de planificación estratégica que desde hace unos años tiene auge en las empresas y aulas.  Pese a que la noción de estrategia asociada a planificación parecía haber sucumbido al avanzar los ’90, ha retomado fuerza por su mayor sencillez y facilitación del mando y control (una respuesta instintiva a la wiki-economía y la hipercompetencia)
El concepto de «Balanced Scorecard«, tal su nombre en inglés, partió de un artículo de Robert Kaplan y David Norton en la revista Harvard Business Review de enero-febrero de 1992 y empezó a consolidarse en el libro escrito por ambos en 1996. No obstante la metodología tiene raíces en autores sobre planificación, tableros de control, gestión del rendimiento y visión de la empresa basada en recursos. Kaplan y Norton han ampliado su concepto, para hacerlo más estratégico y menos mecánico con otros libros, del mismo modo que hoy en Amazon pueden encontrarse más de 800 libros que tratan el tema.
La entrevista sirve como introducción al tema. Pueden escucharla a continuación:
Como extra, queremos dejarles una síntesis de una metodología básica para empezar a delinear un tablero de comando. Este formato funciona especialmente en PyMEs o en gestión de unidades de negocios o áreas de empresas grandes.
Los pasos 1 y 2 son definiciones previas, que deben recordarse al momento de armar el tablero para poder enfocar las decisiones posteriores.
PASO 1: VISIÓN (Definición Previa)
¿Cuál es la visión de la empresa?
PASO 2: ESTRATEGIA (Definición Previa)
¿Cuáles son las ventajas competitivas y/o el posicionamiento perseguido? ¿Cuál es la estrategia de la empresa? ¿Cuáles son los objetivos estratégicos?
PASO 3: PERSPECTIVAS
¿En qué perspectivas se va a trabajar? Financiera – Clientes – Procesos – Aprendizaje y Desarrollo
¿Cuáles son los objetivos clave en cada perspectiva?
Son los factores críticos para tener éxito en cada perspectiva, los impulsores del desempeño en la dirección estratégica definida.

PASO 4: INDICADORES
¿Cuáles serán los indicadores para evaluar si se han logrado los objetivos?
Hasta 7 por perspectiva. Acordados participativamente. Relevantes para la toma de decisiones. Cuantificables y objetivos. Compatibles entre sí. Lógicos, factibles, fáciles de medir e interpretar.

PASO 5: METAS
¿Cómo se medirán los indicadores? (Meta a lograr en cada uno)
Definir para cada indicador: Unidad de medida, Base de datos, Frecuencia de actualización, Responsable de medición.

PASO 6: INICIATIVAS
¿Cuáles son las grandes iniciativas destinadas a cumplir los objetivos?
Definir para cada iniciativa: ¿Quiénes serán los responsables? ¿Cómo se organizarán en el tiempo?

En forma resumida, este podría ser un Tablero de Comando genérico
PASO X: MAPA ESTRATÉGICO
¿Cómo se interrelacionan los Objetivos, Indicadores e Iniciativas?Trazar un Mapa estratégico para reflejarlo. Revisar la necesidad de cambios en las definiciones anteriores (en caso positivo retomar desde allí)
PASO 7: SEGUIMIENTO Y GESTIÓN
Establecer el proceso de comprensión y comunicación de la herramienta.
Determinar la construcción de tableros de comando por área y/o persona: Objetivo – Indicador – Meta – Iniciativa – Responsable – Tiempos (esta lógica es también aplicable en forma genérica) Las iniciativas se transforman en objetivos hacia abajo.
Definir los procesos de seguimiento, información de resultados y accionamiento frente a desvíos.
Especificar la mecánica de revisión periódica y actualización de definiciones.
Tenemos una visión crítica del tema y pensamos que el tablero de comando y otras formas de planificación estratégica sólo funcionan mientras tanto no se cuestione el negocio, es decir mientras el contexto no afecte al negocio actual y mientras los participantes no cambien su visión o modelo de negocios. Por lo tanto funcionanmuy bien en negocios controlados o muy estables o para empresarios y gerentes que no piensen en transformaciones radicales de sus organizaciones.
Como apostilla, queremos aprovechar para linkear a un artículo que también cuestiona el tema, pero desde lo generalmente aceptado versus lo que no se ve: «Hoshin Kanri, ¿a que no sabes lo que es?«, de nuestros grandes colegas de improsofia.

Fuente: Management Estratégico. Post original aquí. 

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