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El Cuadro de Mando Comercial

Los cuadros de mando operativos son el conjunto de herramientas imprescindibles para la toma de decisiones desde el segundo nivel de mando en la empresa hacia abajo. Como ya he comentado en otros artículos, el Cuadro de Mando Integral es competencia de la alta dirección y permite alinear la Estrategia de la organización con el trabajo diario de cada uno de los empleados.

Sin embargo, a nivel operativo, en cada uno de los departamentos, existen necesidades de información para la toma diaria de decisiones. Con este post inicio una serie en la que iré tratando los cuadros de mando operativos más importantes en la empresa.

Cuadro de Mando Comercial

El Cuadro de Mando Comercial constituye una herramienta fundamental para el Director Comercial, ya que le permite disponer de información rápida, fiable y segmentada para la correcta gestión de su departamento, dirigiendo al equipo comercial por el camino más rentable.

Es un error muy común suponer que los mejores clientes de la empresa son los que más compran o que los productos estrella son los que más se venden. Es un enfoque corto-placista que se termina pagando tarde o temprano y perjudica el rendimiento global de la empresa.

A la hora de establecer el ABC de clientes es fundamental disponer de una foto global de los mismos, que debe tener en cuenta, no solo el volumen de compra sino otros factores tan importantes como son:

  • Plazo medio de pago
  • Descuento aplicado
  • Ratio de incidencias
  • Número de devoluciones
  • Cantidad de llamadas de atención al cliente
  • Número de visitas necesarias para el cliente

Suele ocurrir que una empresa que analiza sus datos comerciales a fondo y reduce el volumen de facturación en base a una optimización de su cartera de clientes y de su portafolio de productos, consiga un aumento de los beneficios.

Cuadro de Mando Comercial

Principalmente en empresas de larga tradición, con una cartera de clientes “de toda la vida” y comerciales que llevan muchos años en la compañía, se produce un fenómeno de asentamiento en la zona de confort. Los clientes están cómodos porque los comerciales les consienten todo y los comerciales no tienen que esforzarse mucho porque sus clientes siempre les compran a ellos.

La gran perjudicada de esta situación es la empresa, que sufre una sangría en la cuenta de resultados fruto del estancamiento y de la pérdida de competitividad en el mercado.

Lo mismo sucede con el portafolio de productos, que incluye multitud de referencias que lleva ahí desde el principio de los tiempos sin que nadie se moleste en comprobar si siguen siendo rentables.

Con la implantación de un Cuadro de Mando Comercial conectado al Sistema de Información de la empresa (ERP, CRM) conseguiremos tener una visión global de lo que sucede en nuestra organización y podremos llevar a cabo una estrategia de optimización de la cartera de clientes y del portafolio de productos.

Con la solución adecuada y una correcta implantación podremos disponer de información detallada sobre:

  • Rentabilidad media por cliente
  • Datos de pedidos medios
  • Rentabilidad por producto
  • Ratios de venta y beneficio por comercial
  • Datos comparativos por zonas geográficas
  • Ratios de incidencias y devoluciones
  • Descuentos medios por cliente y por comercial

Si la empresa quiere acometer una expansión geográfica, el disponer de estos datos con detalle le proporcionará los argumentos necesarios para escoger y dimensionar las nuevas zonas y acotar y potenciar el trabajo del equipo comercial y de ventas.

En ocasiones la empresa ya tiene implantado un Sistema de Business Intelligence pero solamente se usa a nivel estratégico para el Cuadro de Mando Integral. Si es así, tenemos una buena base para desarrollar diferentes cuadros de mando operativos.

Publicado originalmente en CMI Gestión. Post original aquí.

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Planificación Estratégica (IV): la cadena de valor

Por Francisco Páez

Una de las piezas clave en la definición de la Planificación Estratégica es la Propuesta de Valor. En ella le decimos a nuestros clientes la razón por la que deben elegirnos, es decir, lo que nos hace diferentes al resto de la oferta en el mercado. La segunda parte de este proceso es que nos perciban de esa manera, de que somos capaces de satisfacer sus necesidades de una forma especial.

Para conseguir esto, debemos identificar cuales de nuestros procesos son los que dan apoyo a la Misión y a la Propuesta de Valor que le hemos ofrecido a nuestros clientes.

Tal y como nos explicaba Michael Porter (el padre del Management en los años 80)  la Cadena de Valor nos muestra a la organización como un sistema de procesos, y está dividida en actividades primarias y actividades de apoyo.

Cadena de Valor

La forma en que una empresa decide ejecutar esta cadena (los procesos y actividades) genera el origen de suVentaja Competitiva. Según Porter, las actividades de los procesos son la unidad básica de la ventaja competitiva. En sí, esta descripción fue una gran aportación para entender los procesos internos de las empresas. En la figura se puede apreciar la típica Cadena de Valor, tal y como la describió Porter. Lo interesante, es que cada empresa puede diseñar su propia Cadena de Valor, dando énfasis a los procesos que sean más importantes para su éxito.

El secreto para una estrategia de éxito es conseguir alinear los procesos y actividades internas y con la propuesta de valor ofrecida a nuestros clientes. Aunque esto pueda parecer sencillo a primera vista, en la práctica no lo es.

Si analizamos la Cadena de Valor como un conjunto de tres grandes procesos internos: Innovación, Operativo y Posventa, nos daremos cuenta que cualquier organización debe realizar actividades dentro de cada uno de ellos.

Cadena de valor procesos

Partiendo de esta base, debemos preguntarnos cuales de estos procesos y actividades deben centrar nuestra atención y focalizar nuestros recursos empresariales. Si hemos definido correctamente nuestra Propuesta de Valor la respuesta es casi obvia: aquellos procesos y actividades que tengan mayor impacto en el cumplimiento de nuestra Propuesta de valor.

Lo habitual es que a la hora de definir las actividades de una organización se tenga en cuenta la estrategia elegida para competir en el mercado:

  • Liderazgo de Producto
  • Centrada en el cliente
  • Excelencia Operativa

Por lo tanto, si una empresa compite con una estrategia centrada en el cliente, deberá desarrollar actividades y procesos relacionados con el cliente en forma superior a sus competidores. Por ejemplo, gestión de pedidos, desarrollo de soluciones adecuadas a los segmentos, gestión del conocimiento del cliente, incidencias, servicios de asesoría y postventa, gestión de cobros, entre otros.

Esto no significa que la empresa no deba desarrollar las actividades de los otros procesos, por el contrario deberá realizarlos de la mejor manera posible, para apoyar a los procesos de clientes. Por ejemplo, gestión de la cadena de abastecimiento óptima que asegure que la producción y la distribución de las soluciones desarrolladas llegue a tiempo y según los requerimientos de los pedidos de los clientes.

Lo expuesto anteriormente obligará a analizar al menos dos cosas:

  1. Si estamos enfocado las energías y recursos de la empresa en los procesos estratégicos correctos (conexión con la estrategia)
  2. Si estamos midiendo la gestión interna con los indicadores adecuados (medición alineada)

Es habitual encontrar empresas que definen abiertamente una estrategia de innovación y desarrollo, pero sin embargo potencian procesos y colocan indicadores claves que se basan en los costes y en la eficiencia.

Artículo publicado en CMIGestión. Aquí puede verse el post original.

Del mismo autor en este blog:

Planificación Estratégica (I): Niveles de gestión estratégica

Planificación Estratégica (II): las etapas.

Planificación Estratégica (III): conceptos clave.

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El Sistema de Presupuesto Integral (II)

por Juan José Amilibia

Esta es la segunda parte del post dedicado al Sistema de Presupuesto Integral que comenzamos aquí, y que finalizamos diciendo que debíamos analizar, aunque sintéticamente, los distintos presupuestos que motorizan esta energía que nos brinda el planeamiento. A esto nos dedicaremos en las siguientes líneas.

PRESUPUESTO DE VENTAS

Si se piensa, como enseña el maestro Peter Drucker, quien nos dice,: “Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito.… Hay un solo modo válido de definir el propósito de la empresa: crear un cliente…. El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa…. Solo el cliente, con su disposición a pagar por un artículo o un servicio, convierte a los recursos económicos en riqueza, a las cosas en artículos…. Y lo que el cliente compra y considera valor nunca es un producto… El cliente es el cimiento de una empresa y el factor que le permite perdurar.” debería considerarse que el Presupuesto de ventas constituye la base para el desarrollo del Presupuesto Integral.

A fin de elaborar las estimaciones de ventas, deben tenerse en cuenta  ciertos factores, tales como la competencia, la mezcla de clientes y de productos a vender y su aporte a los resultados del ente (análisis marginal), como así también los mercados en donde se desempeñará.

Una vez establecido  este esquema, dividido por cada responsable de área,  se totalizarán el conjunto de ventas a realizar,  por los distintos canales de los distintos productos, las épocas en que se realizarán y las formas de pago.

El grado de apertura de los datos (tipo de cliente, zona geográfica, vendedores, etc.) se hará en la medida de la posibilidad de generación de la información y su control posterior.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Una vez determinado  el nivel de ventas presupuestadas, se debe tener definido el volumen de los inventarios.

En concordancia con los datos aludidos más arriba, se podrá determinar el volumen total de producción, cantidades y momentos de necesidades de materia prima a utilizar, oportunidades en los flujos de fabricación, y  las cantidades de productos terminados para atender los pedidos.

Coordinadamente con los niveles de inventarios y los requerimientos de producción se elaborarán los programas de compras discriminado por material y época de requerimiento.

Asimismo se elaborarán las estimaciones de requerimientos de mano de obra en función de las necesidades de la fabricación.

También se deberá considerar el presupuesto de gastos de fabricación, que son aquellos que no tienen una asignación directa a determinado producto ya sean materiales indirectos o gastos indirectos de fabricación.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN 

Esta información esta vinculada con el Presupuesto de ventas, ya que establecidos los formas de venta y su oportunidad, ellas desencadenarán los medios para  promoverlas y concretarlas, las formas de retribución y su cuantificación monetaria.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y OTROS

Este presupuesto contemplará todos los gastos de estructura propiamente dicho, tales como los gastos de dirección, finanzas, departamento de compras, seguros impuestos, gastos bancarios, etc.

Una vez concretados estos presupuestos, que en conjunto llamaremos Presupuesto Integral, sus datos nutrirán también a otros dos presupuestos que llamaremos el Presupuesto Económico y el Presupuesto Financiero.

PRESUPUESTO  FINANCIERO

Esencialmente este presupuesto, es la visión del conjunto de los presupuestos anteriores pero desde la óptica de lo percibido.

Esta información nos permite aprovechar las disponibilidades que la organización mantenga en cada oportunidad y prevenir  desequilibrios financieros que pudieran  derivarse de la adopción de las estrategias utilizadas.

Usualmente se la suele llamar cash flow y allí se expone la posición financiera a través de los ingresos y egresos que se generaron en los presupuestos mencionados anteriormente. Un esquema de ello sería, al saldo inicial de disponibilidades reales del período se le adicionarían los Ingresos: por cobranzas de las cuentas por cobrar, ventas al contado, créditos bancarios, disposición de activos o aportes de los propietarios. En cuanto a los egresos contemplaría: pago de deudas, compras,  gastos y pago de dividendos.

PRESUPUESTO ECONÓMICO

El Presupuesto Económico es la cuantificación del plan desde el punto de vista de lo devengado y por lo tanto se nutre de los otros presupuestos pero articulado como un estado de resultados proyectado.

La información que presentará serán las ventas determinadas en el presupuesto de ventas, menos los costos y gastos de producción de la referida venta, que resultan del presupuesto de producción, menos los gastos incluidos en los presupuestos de gastos de comercialización y de administración, netos de los gastos o ingresos financieros presentados en el presupuesto financiero.

BALANCE PROYECTADO

Por lo tanto, ahora tenemos que el Presupuesto integral, motorizado por el combustible que le proveyó el planeamiento, tracciona las ruedas del proyecto en que se han constituido el Presupuesto Económico y el Presupuesto Financiero.

Pero nos falta identificar un detalle más, todos estos presupuestos ¿qué es lo que están movilizando?

El conjunto de toda esta información vehiculíza el Balance Proyectado, que representa la situación patrimonial al final del período presupuestado de los recursos asignados al plan.

No esta demás decir que contiene, como cualquier estado financiero contable: los saldos de disponibles que surgen del presupuesto financiero, los saldos de las cuentas por cobrar determinados en el presupuesto de venta, los stocks disponibles determinados en el presupuesto de producción,  los saldos de los activos destinados a bienes de uso o a inversiones, los saldos de los compromisos a pagar determinados en los presupuestos de egresos utilizados en la elaboración del presupuesto financiero, los saldos de la evolución del patrimonio neto, con la incidencia de los aportes de los propietarios y el pago de dividendos y el resultado final del presupuesto económico.

Esta información se va a convertir en la plataforma que permitirá medir, mediante indicadores, los aspectos de: liquidez, endeudamiento, rentabilidad y estructura financiera y que determinarán en los factores claves del destino de la organización.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES

Finalmente el Presupuesto de Inversiones es el único que no está influido totalmente por el presupuesto de ventas y sí  gravita sobre él, dado que  la inversión  constituye  el elemento que  permite cumplir con los objetivos de ventas, y por ello no forma parte del “motor” del vehículo, pero como viaja con él,  lo hace en el “baúl”.

Todo emprendimiento, a fin de continuar sus operaciones, necesita de un mínimo de inversiones, ya sea para mantener o sustituir equipos que se usan en la actualidad o de nuevos  destinados  al refuerzo o re despliegue de la empresa.

Por lo pronto este presupuesto determinará las necesidades de las inversiones, el momento de la concreción y los fondos disponibles para su financiación.

Los conceptos que puede contemplar el presupuesto de inversión van desde todos los rubros de bienes de uso hasta las adquisiciones, las participaciones  en empresas como la compra de acciones.

Es importante señalar que la información que contendrá esta íntimamente ligada con los objetivos de la empresa y tal lo expresado por el maestro Drucker en el párrafo citado más arriba, en su preparación debe contemplarse el plazo económicamente utilizable, la autofinanciación y el grado de necesidad de hacerla, a fin de conocer con anticipación y programar los requerimientos de dinero para llevarla a cabo.

Por último y a fin de visualizar conceptualmente todo lo expuesto, se invita al lector a observar la infografía incluida en el anexo adjunto.

Infografía SPI

Del mismo autor en este blog:

 

La innovación empresarial a través de la gestión estratégica.

El Sistema de Presupuesto Integral.

 

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El Sistema de Presupuesto Integral

pptointegralPor Juan José Amilibia

El viaje por el centro de la ciudad autónoma de Buenos Aires, estaba resultando demasiado prolongado en el tiempo, a duras penas y con mucho empeño de mi parte, al volante de mi auto, me pude acercar lentamente y a paso de hombre, hasta la plazoleta  donde la silueta de Juan de Garay,  a la sombra del retoño de Guernica, parecía decir, en voz baja, “aquí quise fundar la ciudad y en que se convirtió” tratando de no despertar a Cristóbal Colón, que ahora estaba acostado, buscando  tomar resuello por todo el tiempo que estuvo parado en su pedestal. Sin embargo y en el tiempo que pasaron las imágenes de estos personajes por mi mente, he avanzado algo más y ahora logro ver, por el espejo retrovisor, la imagen de Colón que parece despedirse de mi con un: “hasta siempre”.

Mucha gente debe recordar a Cristóbal Colón y el viaje emprendido en 1492, hacia una quimera que finalmente terminó llamándose América, en su idea de buscar una salida al encuentro “de las Indias”. Para corporizar  esta idea (OBJETIVOS), necesitaba organizar el  viaje (PLANEAMIENTO), la elaboración de una estrategia para lograrlo y recursos para concretarlo (PRESUPUESTO). Pero la bondad de un proceso no garantiza un resultado exitoso (CONTROL PRESUPUESTARIO) y ¡vaya si lo tuvo que ajustar frente a los planteos de sus tripulantes y el temor de no llegar a ver  tierra firme nunca!. La incertidumbre sobre aquello que les impediría desembarcar,  alcanzar finalmente su logro. Si bien en este caso no llegó a su destino final (las Indias) estaba tropezando con piezas de un proceso que más adelante ordenadas y articuladas adecuadamente, configura el núcleo del pensamiento estratégico, es decir:

  1. Determinar la “visión”, el “nivel de ambición” y las metas para una situación
  2. Comprender la estructura de los negocios y la lógica aplicada
  3. Analizar las circunstancias en las que se desarrollan los negocios, la industria y la compañía
  4. Aplicar los referidos análisis en la estructuración de las estrategias
  5. Comunicar la necesidad del cambio a los mandos y a las líneas
  6. Lograr el cambio a través del proceso de aprendizaje de la propia realidad.

En fin, este proceso, el del planeamiento, se convierte en el combustible que motorizará toda la estructura,  por ello necesita medir, aprender de los desvíos, cuestionándose continuamente y sabiendo que no hay garantía de éxito.

Recuerdo, que una vez, allá en la lejana Atenas de Pericles, un discípulo le pregunta a su maestro, si considera bueno que para pagarle las clases de administración instalara en la ciudad un pequeño negocio, y así con el producido saldara su deuda. Pero tiene dudas, no comprende el sentido del planeamiento, pues, si el negocio no le garantiza el éxito,  para qué iría a llevar adelante el emprendimiento. El maestro le sugirió que si no lo hacía, sería muy difícil que comprendería cual era el motivo del fracaso (no se lo que quiero, pero si lo que no quiero…)

Por todo lo expuesto, es necesario cuantificar los objetivos, y para ello materializarlo a través del presupuesto, verdadero instrumento que expresa en términos monetarios estos objetivos de la organización. Es la herramienta  por la cual se asignan los recursos para el cumplimiento de metas y objetivos fijados en el planeamiento y su posterior control.

¿Qué procesos debería cubrirse para su conformación?

1)      Analizar el flujo, los canales y la calidad de la información que circulará por la estructura que generará el “combustible” del planeamiento. Esto se materializa revisando el sistema de información, el plan de cuentas, su sistema de costos y practicas contables.

2)      Determinar los responsables en la elaboración de los distintos presupuestos, el cronograma de cumplimiento en cuanto a su elaboración y diagrama de los soportes que contendrán la información necesaria y pertinente

3)      Lograr el compromiso y participación de los distintos responsables afectados a la preparación de los distintos presupuestos

4)      Aprobación por los mandos superiores y comunicación a sus responsables de la efectiva ejecución.

5)      Efectuar el análisis de las variaciones entre los valores ejecutados y presupuestados, sus  posibles causas y efectos.

6)      Proceder a la aplicación de medidas correctivas en línea a los objetivos determinados.

Por todo lo expuesto, muchos especialistas en la materia, consideran al presupuesto como la principal herramienta para dirigir eficazmente una empresa, yo pienso que es la única.

Tal aserto tiene su fundamento en que, no es una comunicación de lo que probablemente suceda, sino que la organización, generará una información en función de sus objetivos determinados por la dirección, por cuanto ella (la organización) se maneja con órdenes y estas se hallan insertas en el presupuesto. Por ende  si el presupuesto no existiera, se deberían generarlas para que la organización  pueda estar operativa.

Y como expresión cuantificable de la gestión, se constituye en un patrón de medición de eficacia de los responsables.

Finalmente, tiene sus limitaciones, por cuanto al constituirse en una estimación, siempre esta expuesto a los efectos de los posibles errores que se cometan al determinarla. Por ello es muy importante lograr la colaboración de todos los involucrados y requiere un tiempo para su instrumentación y aplicación.

Entonces debemos analizar, aunque sintéticamente, los distintos presupuestos que motorizan esta energía que nos brinda el planeamiento.

A eso nos dedicaremos en nuestra próxima entrega.

Continuará…

Del mismo autor en este blog:

La innovación empresarial a través de la gestión estratégica.

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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (4, y final)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Hoy finalizamos el desarrollo de la implementación del Tablero de Comando en empresas tamberas en la Argentina, con la construcción del Balanced Scorecard  del Tambo. Recordamos que luego de la introducción y el desarrollo del tema del Planeamiento Estratégico que realizáramos en nuestro primer post, hicimos la  introducción del tema Tablero de Comando y Balanced Scorecard  en este otro post  y una Introducción al sector tambero en la Argentina con la inclusión de la Cadena de Valor del mismo, en nuestra tercer entrega. 

3. Construcción del Balanced Scorecard

Luego de realizar el planeamiento estratégico en la organización, con el que delineamos el marco estratégico, definimos la visión y la misión, los objetivos macro y las estrategias, el siguiente paso para poder operativizar la estrategia es construir el balanced scorecard.

En primer lugar debemos identificar las líneas estratégicas o áreas claves sobre las cuales se trabajarán con las cuatro perspectivas. La línea estratégica básica que tendrá todo establecimiento tambero es maximizar el valor, que se traduce en los objetivos universales de rentabilidad y crecimiento.

Luego debemos definir los objetivos financieros, los objetivos desde la perspectiva de clientes, los objetivos desde la perspectiva de procesos internos y los objetivos desde la perspectiva de infraestructuras.

El paso final consiste en estudiar las relaciones causa – efecto entre estos objetivos estratégicos, para completar el mapa estratégico, diseñando así planes de acción consistentes para toda la organización.

A continuación presentamos el resultado de la construcción de un BSC básico para el tipo de organización bajo estudio, con el detalle de los indicadores abierto por cada una de las perspectivas y las fuentes de información de las cuales se obtendrán los datos para construir estos indicadores.

En los anexos se presentan ejemplos de las planillas a utilizar, diseñadas de acuerdo a los siguientes principios para la fácil introducción de esta herramienta en los procesos operativos de los trabajadores encargados de recolectar los datos:

  • La menor cantidad posible de planillas para no entorpecer las actividades operativas.
  • Planillas de fácil llenado con el objetivo de automatizar el proceso de vuelco de datos.
  • Establecer un responsable por planilla.
  • Solicitar la entrega de la planilla con una frecuencia determinada para que la información sea oportuna.
  • Generar controles por oposición de intereses.

3.1 El BSC de un tambo

BSCTambo

 

3.2 Indicadores

Indicadores Tambo

Anexo  1

anexo 1

Fuente: Ministerio de AGyP – Subsecretaría de Lechería http://64.76.123.202/site/_subsecretaria_de_lecheria/lecheria/07_Estad%C3%ADsticas/index.php

Anexo II – Planillas

Planilla de Producción: Entrega quincenal, con información de datos diaria.

planprod

Planilla de Ración: Entrega quincenal, con información de datos diaria.

planracion

Planilla de Rotación de praderas: Entrega quincenal, con información de datos diaria.

planrot

Planilla de cierre de hacienda de fin de mes, rendición mensual

plancierre

4. Bibliografía

Cómo Profundizar en el Análisis de sus Costos Para Tomar Mejores Decisiones Empresariales.  Héctor Alberto Faga, Mariano Enrique Ramos Mejía. Ed. Granica  2000. 

El Balanced Scorecard: Optimice su estrategia. Javier González Úbeda. Ed. Departamento de Publicaciones del IE Business School, Madrid – España. 2006.

Entrevista empresarios del sector lechero argentino.

Estrategia para el liderazgo competitivo: de la visión a los resultados. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf. Ed. Granica 1997. 

Estrategia y Ventaja competitiva. Porter Michael. Planeta Deusto, 2005.

Gerencia y planeación estratégica. Jean Paul Sallenave. Ed. Norma 2004.

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ministerio de AGyP – Subsecretaría de Lechería 

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

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Planeando tu futuro aplicando finanzas personales – 1 de 4

por Leyla Bonilla (blpgirl)

financiera

Planear tu futuro financiero es una de las cosas más importante que puedes hacer porque puede asegurarte tu futuro y el de tus seres queridos. Realmente se quiere gestionar el dinero de tal forma que cuentes con este ahora y en el futuro.

En la planeación financiera, hay muchos aspectos a tener en cuenta para asegurar que tus finanzas sean balanceadas mientras vas consiguiendo tus metas a corto y largo plazo. El primer paso es hacerte una idea clara y precisa de donde te encuentras ahora mismo con tus finanzas, luego puedes proceder al siguiente nivel, decidir a donde quieres estar, y como llegar hasta allá.

“Lo que no se puede medir no se puede gestionar.”
– Peter Drucker

Para poder hacer un diagnóstico de nuestra situación actual hay 2 herramientas prácticas:

  1. Flujo de Caja: se trata de llevar un record de todos tus ingresos y gastos que tienes mensualmente. El resumen de tu flujo de caja debe listar todas las fuentes de ingresos que estén disponibles para gastar, si tienes un cheque o una inversión que no puedes convertir en efectivo no hacen parte de tus ingresos por ahora.Esta herramienta te dará una idea de como vas financieramente en tu día a día. Para el cálculo, la fórmula es muy simple:

    Flujo de caja = Ingresos – Egresos

    Te recomiendo esta plantilla para calcular flujos de caja.

  2. Valor neto: este es casi que una foto de tu vida financiera en un momento determinado, es un número que representa tu salud financiera. Es el acumulado de todo lo que haz ganado y gastado hasta el momento. Por lo anterior, este es el mejor indicador del nivel de riqueza que posees.La definición de esta herramienta es bastante sencilla:

    Valor neto = total de activos (lo que tienes sea tu casa, tu carro, joyas valiosas, etc) – total de pasivos (lo que debes sean préstamos, el balance de tu tarjeta de crédito, etc).

    Te recomiendo esta plantilla para calcular tu valor neto.

Una vez haz hecho el ejercicio de calcular tu flujo de caja y tu valor neto, revisa los resultados obtenidos con detenimiento. El primer signo de alarma es si tu flujo de caja es negativo porque estas gastando más de lo que ganas lo que a mediano plazo, si aún no ha pasado, te llevará a hundirte en deuda.

Si estás gastando todo lo que ganas o más, examina bien si todos tus gastos son realmente necesarios y empieza a cortar o reducir los que no lo sean. Por otro lado, piensa en que gastos puedes reducir ya sea cambiándote a un plan más barato o comprando productos alternativos más baratos. Si con todo lo anterior, aún te encuentras en apuros, tendrás que buscar formas de conseguir más ingresos ya sea buscando un mejor trabajo o buscando alternativas de ingresos como vender almuerzos a tus vecinos los fines de semana, trabaja de niñero o cuidador de mascotas, ofrece pagar servicios o hacerle oficios a tus vecinos, etc.

Si, por el contrario, tu flujo de caja es positivo, entonces tienes un dinero extra mensual que puedes usar para empezar a alcanzar tus metas financieras (crear un fondo de emergencia, salir de todas tus deudas, etc.) y de esto hablaré en un próximo artículo. Sin embargo, algunas cifras rápidas para tener en cuenta es que el porcentaje de tus ingresos que dediques a gastos fijos (salud, entretenimiento, colegiatura, etc.) no supere el 30% de los mismos y para pagos de deudas, igualmente, no debería superar el 30%.

En cuanto al valor neto, si este es negativo quiere decir que debes más de lo que tienes y por tanto te encuentras endeudado en el momento. Este, sin embargo, no necesariamente tienen que ser malas noticias si acabas de coger un préstamo para comprarte un carro nuevo mientras seas consciente del plan de pagos que tienes por delante y cómo harás para salir de la deuda en unos meses o pocos años.

Tu valor neto cambia con el tiempo de acuerdo a tus ingresos y hábitos de gasto y ahorro. Lo ideal es que tu valor neto aumente con el tiempo al construir tus activos y pagar tus deudas. Evaluando tu valor neto con el tiempo, puedes mirar si vas en el camino correcto o si te toca hacer cambios para alcanzar tus metas financieras.

Cabe anotar y recalcar que la importancia de estas herramientas está en la planeación de nuestro futuro por si en algún momento nos vemos imposibilitados para seguir trabajando o se agranda la familia con la llegada de un hijo o queremos retirarnos jóvenes, entre otros motivos. Sin embargo, no se trata de dejar de disfrutar de nuestros activos e ingresos en el presente ni implica que tener mayor riqueza neta sea una garantía de felicidad.

Publicación original en Todo lo que le diga es mentira (Post original aquí)

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (8, y final)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

 

Este es el último post de nuestra serie referida a las herramientas para operativizar la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing. En la sexta entrega desarrollamos la utilización de los Precios de Transferencia como herramienta de Dirección. En la séptima entrega hablamos de la Evaluación de Desempeño y los errores estratégicos que pueden cometerse en el desarrollo de la misma. Para finalizar trataremos el tema de la utilización del Balanced Scorecard y daremos nuestras conclusiones sobre el tema.

7. La utilización del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es una herramienta introducida por Kaplan y Norton que sirve para implantación de las estrategias de negocios.

Como modelo de gestión, se utiliza para alinear  los objetivos definidos y estrategias, estableciendo indicadores, metas y planes de acción que luego se integran en un único modelo a través de la construcción de mapas estratégicos donde se establecen las relaciones de causa-efecto que atraviesan las cuatro perspectivas de stakeholders: la financiera, la del cliente, la de procesos y la de recursos.

La estrategia se define en todo el proceso de planeamiento descripto al principio de este trabajo, donde se define la visión, la misión, las competencias únicas, los valores y cuáles serán las líneas directrices de esa estrategia.

Luego, el mapa estratégico atraviesa las cuatro perspectivas de stakeholders.  En ese mapa se establecen los objetivos, las líneas causa-efecto, los indicadores (pueden ser de resultado o inductores), las metas, las iniciativas y los responsables.

Las líneas estratégicas son macro objetivos que orientan dónde se aportará valor en los siguientes años.

La relación causa-efecto es la comunicación y aprendizaje de la estrategia. El aporte fundamental de esta herramienta radica en estas relaciones, explicitadas en forma visual, y muchas veces calculadas como correlación de variables. Simplificando el proceso, la visión financiera nos exige un determinado resultado y rentabilidad. Consecuentemente, la organización intentará elaborar un plan para vender un producto determinado, a un precio determinado, a un cliente en un marco geográfico, etc. Esta situación entonces genera una necesidad de procesos que satisfagan esta demanda, y éstos a su vez, requerirán de unos recursos.

Como decíamos antes, la medición de estas relaciones nos permite trabajar sobre diferentes inductores de la estrategia. Sin duda, permitirá evaluar no sólo el “qué”, sino el “cómo”. Por eso, decimos que facilita la operativización la estrategia. Muchas veces sabemos cuál es el objetivo, pero no podemos definir exactamente qué hacer para alcanzarlo, es decir, qué estrategia seguir para lograr el objetivo.

Sin embargo, pensamos que una de las virtudes del Balanced Scorecard es fomentar la comprensión de la estrategia en todos sus niveles. Si los mandos medios comprenden por qué, seguramente se comprometerán mucho más con la organización. En este sentido, no pensamos ya esta herramienta como una exclusiva visión estratégica de la dirección, sino como un elemento pedagógico que permite generar compromiso.

El compromiso de los mandos medios, su capacidad de liderazgo y alineación a la estrategia corporativa, resultan de vital importancia. En definitiva, quienes operativizan la estrategia son ellos.

Por todo lo anterior, consideramos al Balanced Scorecard como un instrumento poderoso, que creará valor no solo por su potencial posibilidad de descubrir relaciones entre variables, y su eventual medición, sino también, como un elemento clave para generar una visión compartida de la Misión corporativa. El saber “por qué” se trabaja resulta en una fuente inagotable de motivación para los mandos medios.

Conclusiones

La visión global de cada líder, de cada centro de beneficio, y su contribución a la estructura, es un factor clave para la Evaluación de Desempeño de su gestión.

La responsabilidad compartida por la estructura permitirá asimismo trabajar sobre el mejoramiento continuo, la creatividad, y el perfeccionamiento de la integración horizontal.

Armonizar las relaciones entre centros de beneficios no será tarea fácil. Para esto entonces nos valemos de los precios de transferencia. Sin embargo, debe ponerse especial atención en el largo plazo. Como decíamos, el impacto de estas medidas favorece la creatividad, además de que evita en el corto plazo premiar y castigar respectivamente, ganancias  y pérdidas sobredimensionadas.

Para que todo este proceso llegue a tener resultados a nivel compañía, es fundamental que los responsables de los centros de beneficios tengan espíritu emprendedor y habilidades de liderazgo. Solamente así se promoverán prácticas de innovación y mejora continua.

Es necesario asociar todos estos elementos en la evaluación de desempeño del responsable del centro de beneficios, así como en los responsables operativos que estén a su cargo, ya que son éstos los responsables de operativizar la estrategia.

Para eso, resulta de vital importancia incorporar el uso del Balanced Scorecard como herramienta de generación de compromiso en los mandos medios, al ilustrar claramente el sentido de orden mayor que tienen sus acciones cotidianas.

Administrar la complejidad nos desafía a superar nuestros propios límites. Por eso, es necesario hacer responsable a los líderes de los centros de beneficios por la porción de estructura que les toca soportar, aunque en principio, sea variables no controlables en su gestión. El todo, la compañía, será entonces mucho más que la sumatoria de las partes, en este caso, las unidades de negocio. Y ésta, es la misión de un buen gerente general.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (7)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

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Continuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing. En la sexta entrega desarrollamos la utilización de los Precios de Transferencia como herramienta de Dirección. En el presente post analizaremos la Evaluación de Desempeño de los responsables y los errores estratégicos que pueden cometerse en el desarrollo de la misma.

6. La Evaluación de Desempeño de los Responsables de los Centros de Beneficio

La Evaluación de Desempeño es la herramienta que permite controlar el cumplimiento de la estrategia en lo que respecta al capital humano. Sabido es que las diferencias cualitativas de los buenos recursos humanos no son susceptibles de reconocimiento contable, aunque las consecuencias, que no tardan en llegar, son  siempre reconocidas por la contabilidad indirectamente como un aumento o disminución de las ventas, los costos y otras variables.

La Evaluación de Desempeño es el proceso que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados en una organización. Sus objetivos principales, luego de varios períodos de aplicación, son entre otros los siguientes:

  1. Mejorar la actuación
  2. Formación
  3. Coherencia con la estrategia organizacional
  4. Compensación laboral
  5. Clima laboral
  6. Identificación de potencial
  7. Promoción y desarrollo

Las Evaluaciones de Desempeño de los responsables de las unidades de negocio, centros de beneficio y centros de costos, deben tener especial consideración en no incurrir en los siguientes errores estratégicos: 

Evaluar el “qué” sin considerar el “cómo”. El fijar únicamente objetivos y medir luego su cumplimiento, encierra un error estratégico grave: no preocuparnos sobre cómo se alcanza el objetivo. Si pensáramos en términos de rentabilidad, por ejemplo el ROA, un determinado nivel de rentabilidad podría alcanzarse con estrategias cortoplacistas en detrimento de la viabilidad del negocio en el largo plazo.

En el caso de la agencia, las diferentes unidades de negocio alcanzaron objetivos parciales valiéndose de recursos que no le pertenecían. Corporate Events consumió recursos de Marketing y Trade, no teniendo éstos capacidad ociosa para brindárselos, y no habiendo recibido compensación alguna. Entonces, el cómo se alcanza un objetivo, se torna relevante para el cumplimiento de la Misión corporativa. En este caso la integración horizontal funciona imperfectamente. El énfasis debe estar entonces en perfeccionar esos intercambios, de modo que cada unidad de negocio refleje más fielmente el resultado de la gestión.

Evaluar sólo variables controlables. Los objetivos de resultados deben incluir la exigencia de variables no controlables. En el caso de la agencia, las diferentes unidades de negocio alcanzaron objetivos parciales de ventas y resultados. Sin embargo, vimos luego que al repartir el costo total de la estructura, algunas unidades de negocio no lograron cubrir su propia “necesidad” de estructura, si ésta se pudiera dividir en partes iguales sin repercutir en los servicios que presta. Es evidente que el responsable de cualquier unidad de negocio no puede modificar el gasto de estructura por su cuenta, y por eso le llamamos “variable no controlable”, pero debe hacerse cargo de la parte que le compete, pues esa estructura es necesaria, le da soporte, y hace posible que su propia unidad de negocio funcione. De la misma forma, el gerente de Recursos Humanos debe ser evaluado por el clima organizacional, independientemente de que exista un sindicato en la compañía, o la macroeconomía del país esté en recesión, todas variables no controlables que podrían repercuten directamente en el clima.

El incluir el costo proporcional de la estructura fomenta la visión compartida en la organización, no sólo desde lo estratégico al responder a una Misión corporativa, sino a vivir en la propia evaluación la exigencia de pertenecer a la estructura. Además, desafía los propios límites de los líderes de los centros de beneficios, constituyendo una motivación más a trabajar en la innovación y la mejora continua. Muchas veces, a través de este proceso, este costo fijo proporcional puede volverse mucho más “liviano”, fomentando el crecimiento de las unidades de negocio, al mismo tiempo que la estructura es vigilada por quienes sienten su peso en la Evaluación de Desempeño.

En otros casos, aunque las variables no controlables jamás se puedan convertir en controlables, sí pueden ser neutralizadas, minimizando su impacto en nuestra organización. Supongamos la utilización de energías alternativas en un contexto de cortes sistemáticos de la energía eléctrica. Siempre desafía los propios límites.

Evaluar sin ponderar de las variables subjetivas. En algunos casos, las Evaluaciones de Desempeño hacen valoraciones subjetivas sobre cuestiones clave. A veces no hay alternativa, pero el efecto del desvío propio de una valoración subjetiva puede disminuir si aumentamos la cantidad de opiniones sobre una misma realidad, o bien, si ponderamos la variable, reduciendo su influencia en la nota final de la evaluación. Dentro de este error, existen otros conocidos “Efecto halo”, “Tendencia Central”, “Proyección”, y otros errores propios del evaluador / evaluado.

¿Por qué evaluar sobre variables no controlables?

La estrategia de la organización se traza sobre un contexto repleto de variables no controlables. Sin duda, éstas son parte de las reglas de juego. La compañía como un todo, y la gestión de su dirección, es evaluada por los socios de acuerdo a los objetivos propuestos y las estrategias planteadas. De la misma forma, esa estrategia se desagrega en objetivos más específicos en las unidades de negocio, que a su vez, tienen otras variables no controlables. Sin embargo, pese a las variables no controlables, los objetivos son los fijados, las estrategias las trazadas, y la evaluación a posteriori del cumplimiento o no de los objetivos no separará el efecto de una determinada variable no controlable. Variables como la competencia, los proveedores, el clima, el precio del petróleo, y muchos otras más, pueden impactar día a día en la estrategia.

Del mismo modo, los costos de estructura son variables no controlables por el responsable de un centro de beneficios. Por eso, ese resultado planteado como objetivo deberá ser considerado luego de haber sido exigido por la porción correspondiente de costos fijos de estructura. Es parte de la complejidad del todo, y los líderes de los centros de beneficios deben hacerse responsables.

Este análisis no debe hacernos olvidar que los costos “son subjetivos”. En principio parecería lógico no incluir los costos de estructura, y de hecho es así si se quisiera analizar la rentabilidad de la unidad de negocio de forma incremental, y calcular el aporte que hace a la compañía. Sin embargo, a la hora operativizar la estrategia y fijar los objetivos, es fundamental que se incluyan dentro de los costos de los centros de beneficios, una porción de los costos de estructura (que sean razonables) para que exista un compromiso y conciencia de que los mismos deben cubrirse por todas y cada una de las unidades de negocio, pues para que ellas existan, necesitan de esa estructura corporativa. Sin embargo, recalcamos que los costos “son subjetivos” porque esta postura no deja de lado el análisis que puede hacerse desde una visión corporativa sobre cada unidad de negocio antes de prorratear estos costos fijos. La distribución de los costos fijos sirve para que las empresas y sus unidades de negocio no minimicen la exigencia a sus ejecutivos en su evaluación.

Pero atención: Esta postura no deja de lado que exista a su vez un responsable de cada área funcional que busque eficientizar esos costos que generan estos centros de apoyo, y por su gestión también son evaluados.

 

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (6)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

transferenciaContinuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing.

5.  Los precios de transferencia como herramienta de dirección

Los precios de transferencia son los precios de cesión de productos o servicios entre dos centros de responsabilidad de una misma compañía, donde uno o ambos son centros de beneficios.

Como las unidades de negocio de una compañía generalmente se relacionan entre sí, sirviendo una de proveedor de otra, es necesario contar con un sistema de precios de transferencia para evitar que se produzcan situaciones no deseadas. De esta manera, la razón principal de los precios de transferencia es dirigir el comportamiento de los responsables de las unidades de negocios frente a las decisiones de maximización de resultados, de manera tal que no solo impacten positivamente en su centro de beneficios sino también en la compañía como un todo.  Busca en definitiva preservar la armonía entre las distintas unidades de negocio, pero contemplando la maximización del resultado de la compañía.

Por lo tanto, al organizar la compañía con una estructura de unidades de negocios, se deberá definir claramente una política de precios de transferencia desde la Dirección, con el fin de inducir el comportamiento de sus ejecutivos hacia la mejora continua y hacia la maximización de la competitividad de su unidad de negocios, generando beneficios para su unidad y para la organización en su conjunto.

En suma, la política de precios de transferencias en organizaciones divididas en centros de beneficios, es necesaria para armonizar el cumplimiento del plan corporativo con los intereses de las unidades de negocios.

Volviendo a nuestro ejemplo de la Agencia de Marketing, supongamos que, el centro de beneficios Corporate Events requiere la producción de un folleto para un stand, y entre sus posibles proveedores está el centro de beneficios de Marketing.  La primera pregunta que debemos respondernos es: ¿Corporate Events deberá encargarle la producción de ese folleto a Marketing o deberá encargárselo a proveedores externos?  Y de encargárselo a Marketing, ¿a qué precio Marketing le “venderá” el folleto a Corporate Events?

Existen diversos criterios para establecer los precios de transferencia.  Repasemos los más comúnmente utilizados:

  1. Precio de transferencia igual al costo marginal:

En este caso, los folletos serían transferidos a Corporate Events al costo marginal de producción, entendiéndose por esto, el costo de producir cada unidad adicional.

Basándonos en este criterio, Marketing no tendría ningún beneficio adicional por venderle a Corporate Events. Por el otro lado, Corporate Events podría verse ampliamente beneficiado ya que podría estar adquiriendo los folletos a un precio inferior al del mercado.  En cuanto a la Agencia como un todo, podría verse beneficiada en el caso de que Marketing tenga capacidad ociosa, ya que la producción de folletos disminuiría esa ociosidad, o bien perjudicada en caso de que Marketing pudiera vender esos folletos a un precio mayor al que se los transfiere a Corporate Events y así generar en su conjunto un mayor beneficio para la compañía.

La utilización de este método entonces, se vería justificado en el caso de que la unidad de negocios vendedora, Marketing, tuviera capacidad ociosa y el beneficio producido por él sea mayor al costo marginal.

Sin embargo, este mecanismo podría traer aparejado algunas desventajas para Marketing, que en el largo plazo, atentarán contra la empresa en su conjunto.  Estas desventajas son:

  • Atenta contra la organización por centros de beneficios: Por un lado resultaría injusto que la unidad compradora Corporate Events se lleve todo el beneficio de la operación, mientras que Marketing cubra solamente su costo.  Por otro lado, si el objetivo de la organización por centros de beneficios es que cada unidad genere ganancias siendo competitiva, se estaría atentando contra esto si se le permite a Corporate Events comprar internamente a un precio menor al del mercado, ya que no se la induce a que sea más competitiva a través de la eficiencia y mejora continua.
  • Atenta contra la organización por centros de beneficios: Por un lado resultaría injusto que la unidad compradora Corporate Events se lleve todo el beneficio de la operación, mientras que Marketing cubra solamente su costo.  Por otro lado, si el objetivo de la organización por centros de beneficios es que cada unidad genere ganancias siendo competitiva, se estaría atentando contra esto si se le permite a Corporate Events comprar internamente a un precio menor al del mercado, ya que no se la induce a que sea más competitiva a través de la eficiencia y mejora continua.
  • Induce a premiar y castigar con resultados distorsionados: Al permitir que Marketing venda internamente a su costo, su cuenta de resultados final puede ser negativa, mientras que la de Corporate Events se puede ver altamente positiva.  Si no se analiza cuidadosamente esta situación, los directivos podrían verse inducidos a castigar Marketing y premiar Corporate Events, no por competitividad de una y otra, sino por el aprovechamiento de la capacidad ociosa que la unidad compradora hace de la unidad vendedora.
  • Atenta contra la empresa como un todo: Si por tener capacidad ociosa, el centro de beneficios Marketing pierde competitividad en su precio interno, podría verse tentada de tomar las siguientes decisiones:
    • Reducir su capacidad ociosa, produciendo productos y servicios al límite de la capacidad, aunque luego el capital de trabajo quede en niveles altos, aumentando el costo de estructura de financiamiento de la compañía.  De esta manera, en caso de realizar ventas internas, trataría de colocarlas al precio del mercado.
    • Reducir la capacidad de producción y los costos fijos, tomando decisiones de desinversión o terciarización que afecten el largo plazo de la compañía.
    • Reducir los precios de venta a sus consumidores finales, para poder trabajar a capacidad límite.
  1. Precio de transferencia igual al precio del mercado.

Supongamos que Marketing puede producir otros folletos similares y venderlos en el mercado a un precio de $20 el folleto, donde $12 es el costo marginal y $8 el margen que genera.  En este caso, el precio del folleto sería igual al precio de mercado.

Corporate Events comprará los folletos a $20, ya que se trata del precio de mercado y se supone que con ese precio de adquisición podrá generar facturación mayor en su mercado.  Por ejemplo, a $30 por folleto.

Esta situación es sumamente beneficiosa para la empresa, ya que recibe la ganancia de $8 de Marketing y $10 de Corporate Events.

A su vez, a diferencia del método anterior, tanto Marketing como Corporate Events, se llevan su margen de ganancia y pueden ser medidos de manera más acorde, favoreciendo el sistema de descentralización por centros de beneficios.

  1. Precio de transferencia mayor al precio de mercado.

En este caso, estamos suponiendo que Marketing puede vender sus folletos en el mercado a un precio superior al precio promedio de mercado.  En este caso, sería $25.

¿Debería Corporate Events comprar a este precio siendo superior al precio del mercado de $20?

A la empresa le conviene siempre maximizar su beneficio global y la forma de conseguirlo en este caso, es comprándole el folleto a $25. De esta manera, la empresa no estaría subutilizando su recurso de Marketing y se le estaría exigiendo a Corporate Events que genere valor para aumentar más su margen.

Este es un caso típico donde debería intervenir la Dirección para fijar la política a seguir por los centros de beneficios. Especialmente, si la unidad vendedora tiene capacidad ociosa, y el precio es superior al de mercado, ya que a la empresa le interesa maximizar su beneficio y si la unidad compradora decide abastecerse por fuera, se estaría perdiendo de utilizar recursos disponibles internamente. Sin embargo, en la evaluación de desempeño de quien vende, debería contemplarse la situación mencionada, sobre todo si la capacidad ociosa es sostenida en el tiempo, y la provisión al cliente interno se tornara significativa. Pero siempre evaluando el impacto en el largo plazo.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (5)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

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Continuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este post hicimos la introducción del tema y el planteo general. En este otro post nos referimos al Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post desarrollamos el Ciclo de Presupuestación. En este otro continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En esta oportunidad ampliaremos esos conceptos y comenzaremos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing.

3.  Diferencia entre centro de beneficios y centro de costos

 Dentro de las organizaciones, se pueden encontrar distintos tipo de centros de responsabilidad: los centros de beneficios, los centros de costos y los centros de apoyo.

Los centros de beneficios son centros responsables por generar rentabilidades para la compañía. Una unidad de negocios será un centro de beneficios y será medida por el resultado final que genere, por lo que tiene responsabilidad tanto por los ingresos como por los costos que genera y que se le asigna. Como describimos precedentemente, el centro de beneficios debe gozar de autonomía para tomar decisiones que impacten en esos resultados, pero siempre dentro de los límites definidos por la estrategia corporativa.

Los centros de costos son centros de responsabilidad donde hay una medición bien definida respecto a los insumos y los productos que realizan. Específicamente, de estos centros surge qué insumos y cantidades se requieren para producir una unidad específica, ya sea de mano de obra, materia prima, etc. Estos centros, a diferencia de los centros de beneficios, no son responsables por el beneficio que generan y no tienen una cartera de clientes externos asociados, sino que se los mide por el cumplimiento del costo estándar del producto fabricado.

Estamos frente a un centro de costos discrecional o de apoyo cuando hay una falta de asociación clara entre lo que insumen y producen.  En estos casos, los costos se asignan a estos centros impactando en el resultado global de la compañía.

4. El caso de la Agencia de Marketing

Veamos en un ejemplo sencillo la estructura por unidades de negocio en un Presupuesto Económico. El siguiente caso es el de una agencia de marketing que tiene las siguientes unidades de negocio: Marketing, Corporate Events, Publishing, Trade Marketing y Targeting. Todas ellas producen ingresos y tienen costos específicos, y un responsable. Por supuesto, todas las unidades de negocio trabajando conjuntamente conforman “el todo”, que es la agencia misma, la empresa. Y esa pertenencia les exige hacerse cargo de costos fijos de estructura. En el caso vemos cómo existen costos específicos de cada unidad de negocio, como así también otros costos originados en áreas funcionales de apoyo, comunes a todas las unidades de negocio.

Antes de mostrar algunos números, analicemos un poco más el caso desde otras variables. En todas las unidades de negocio de la agencia hay al menos tres personas además del responsable. Sin embargo, cada unidad de negocio tiene sus particularidades:

  1. Se encuentran en diferentes etapas dentro del ciclo de vida de la agencia. Algunas están naciendo, otras unidades de negocio ya se encuentran maduras.
  2. Algunas unidades tienen una alta estacionalidad, mientras que otras tienen una demanda constante.
  3. Algunas unidades de negocio utilizan servicios de otras unidades de negocio, aún cuando la capacidad de éstas últimas no lo permite.

La agencia intenta por todos los medios seguir creciendo y abrirse camino en un mercado muy competitivo. Cada unidad de negocio tiene sus propios objetivos, que surgen del planeamiento anual, y que están alineados a la Misión de la agencia. Sin embargo, de acuerdo a las características diferenciadoras mencionadas ut supra, surgen algunos inconvenientes habituales.

  1. Los responsables de las unidades de negocio analizan su rentabilidad y el alcance de sus objetivos sin tener en cuenta si el resto de las unidades de negocio también alcanzan sus propios objetivos.
  2. La integración vertical de la unidad de negocio “Corporate Events” es la clave de la confianza del cliente. De esta forma, la unidad de negocio consume recursos de las otras unidades de negocios como si fueran propios.

Ahora sí, veamos a continuación algunos números de la agencia, y cómo se estructuran.

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Todas las unidades son aparentemente generadoras de fondos y buenos resultados. Marketing es la unidad de negocio que dio origen a la agencia. Luego la agencia comenzó a crecer en diferentes servicios, paulatinamente, habiendo desarrollado en segundo lugar la unidad de negocio Corporate Events. Casi simultáneamente, pero con un crecimiento mucho menos vertiginoso, aunque constante y diversificado, la unidad de negocio Trade Marketing se desarrolló más que satisfactoriamente, aunque en relación al flujo de fondos invertido en activos fijos, es la unidad de negocio con menos rentabilidad. Por último, se incorporaron las unidades de negocio Publishing y Targeting, aún luchando por la supervivencia.

Como decíamos, evaluadas separadamente todas las unidades de negocio aportan ganancias a la agencia. Sin embargo cabe preguntarnos: ¿Qué pasaría si los responsables de cada unidad de negocio fueran evaluados de acuerdo a esta información? Premiar el objetivo individual, sin entender que los objetivos corporativos están por sobre los objetivos individuales, podría ser el comienzo del fin para esta agencia.

Veamos qué ocurre si distribuimos de alguna forma lógica esos costos de estructura que permanecen fuera de la subestructura propia de cada unidad de negocio.

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Para el caso planteado, los Gastos de Financiación corresponden a la estructura, y no a una unidad de negocio específica.

Al subdividir una porción equitativa de costos fijos de estructura a cada unidad de negocio, de las cinco unidades existentes sólo dos son las que realmente aportan ganancia. Otras dos se encuentran en un punto neutro (pseudo equilibrio), y por último, en la unidad de negocio Targeting los resultados no alcanzan para soportar el pedacito de estructura que le corresponde.

El análisis anterior intenta aportar otro punto de vista. Está claro que los costos fijos de estructura no son fácilmente asignables. Asimismo, compartimos la visión de hacer hincapié en la palanca económica del negocio: la contribución marginal. Es claro que cada unidad de negocio debe crecer en base a su participación de mercado, variable más que importante en la rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, el análisis planteado en este trabajo intenta avanzar, entre otras cosas, sobre la verdadera responsabilidad de los líderes de las unidades de negocio respecto de estos costos de estructura.

Otro análisis merece la base de prorrateo de esos costos de estructura. Como las cinco unidades de negocio tienen la misma cantidad de personal, y utilizan aproximadamente la misma cantidad de metros cuadrados, los gastos de estructura fueron prorrateados en forma lineal.

La pregunta que nos deja el cuadro anterior es: ¿Los responsables de las unidades de negocio Corporate Events, Publishing y Targeting, siguen siendo considerados merecedores de un premio por buen desempeño, a la luz de esta nueva mirada?

En el análisis del caso, al prorratear los costos fijos entre las unidades de negocio, consideramos oportuno denominar a éstas como “centros de beneficios”.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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