Bienvenidos al curso online de Planeamiento y Control originado en el dictado de la materia «Planeamiento y Control Presupuestario» de la carrera de Contador Público de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
Los creadores y directores del curso son los profesores Mariano Ramos Mejía y Gerardo Diez que lo desarrollaron desde sus comienzos hace mas de veinte años hasta la actualidad.
El equipo de la materia está integrado por los profesores Esteban Oknaian, María de los Milagros Montell, Joaquín Barsanti, Analía Alcaraz, Daniel Salinas, Damián Gómez y Adriel Francia.
Agradecimiento por sus valiosos aportes a aquellos que formaron parte de la cátedra en algún momento desde sus inicios: los profesores Juan José Amilibia, David Brojt, Carla Meques, Estela Vazquez Fernández, Gabriel Bidoglio, Andrés Róvere, Viridiana Luchelli Ramos, Christian Goldwaser, Florencia García, Yanel Block, Manuela Modai y Micaela Sterli.
Las clases están ordenadas de acuerdo al programa de la materia, y puede accederse a ellas clickeando en el respecto enlace de acuerdo al índice que se presenta en este post.
Se recomienda la lectura en ese orden, pero puede ingresarse al tema que se prefiera o busque en forma directa.
Todas las clases tienen una breve introducción teórica sobre los principales temas tratados en la misma, además de la presentación para cada una, la bibliografía recomendada por nosotros así como material adicional para quien quiera ampliar sus puntos de vista sobre cada uno de los temas.
En las clases que lo ameriten se incorporan también ejercicios prácticos en la mayoría de los casos con el desarrollo de su solución modelo.
Cómo este curso online es una materia viva como los presenciales de la facultad, seguramente se seguirá incorporando material nuevo así que siempre puede volverse en busca de novedades.
En el espacio de este blog dedicado a Planeamiento y Control, se incluye el desarrollo de cada una de las clases de este curso on line, la bibliografía recomendada y el material adicional para cada una de ellas y con artículos y presentaciones sobre temas relacionados para utilizar como complemento a los conocimientos compartidos en cada posteo.
Según Russell Ackoff (Profesor emérito de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, y considerado el padre del Planeamiento Estratégico): “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y su tecnología”.
Planeamiento es una filosofía, una actitud ante los problemas del management y ante la vida en general.Si usted no puede ordenarse, planificarse, ponerse objetivos y cumplirlos, difícilmente podrá asesorar a otros sobre estos temas.
Planeamiento no es un problema de los administradores. Sólo los que desarrollan una visión amplia de negocios tienen acceso a puestos de responsabilidad como CEO de empresas ó a su desarrollo como entrepreneurs exitosos.
El conocimiento del cómo se hacen las cosas es muy importante.Los interesados en este tema sólo aprovecharán este curso si comienzan a preguntarse el por qué, a integrar conceptos y desarrollar una visión amplia de los problemas de una organización.
Los resultados son importantes para medir un proceso. La bondad de un proceso no garantiza un resultado exitoso. Pero sólo un proceso consciente de aprendizaje garantiza su perdurabilidad en el tiempo y el desarrollo del imprescindible criterio profesional.
Las organizaciones son sistemas complejos en permanente interacción con el medio.
Los problemas de planeamiento y control no tienen una única solución correcta.
Las soluciones siempre producen efectos ya sea deseados o no.
No tomar una decisión es una manera de decidir.
Planear no implica adivinar el futuro, sino decidir una serie de acciones para llevar a cabo hoy, y que tienen efecto futuro.
El planeamiento es un proceso más que un producto, y para ser viable requiere un compromiso organizacional.
El control es parte fundamental del proceso de planeamiento porque supone el aprendizaje de la realidad lo que desarrolla un círculo virtuoso en los que lo realizan.
Características del PLANEAMIENTO
Las características del Planeamiento son las siguientes:
a) es un proceso (no un producto, un elegante cuadernito que se olvida en el fondo de un cajón de la gerencia)
b) es iterativo (es decir que cada paso revisa los anteriores por lo que el compromiso no es con la idea original si no con la realidad y el proceso debe adaptarse a ella), y
c) es interactivo (moviliza a toda la organización y no es patrimonio de una persona o grupo de personas, dado que su cumplimiento depende de la alineación con los objetivos y el compromiso de todos los niveles de la organización).
Adherimos a la visión desarrollada por el experto Derm Barret en cuánto a visualizar la empresa como “una intrincada red de objetivos”, que clasifica en objetivos personales, objetivos grupales y objetivos organizacionales.
Los objetivos personales (todos los tenemos, aunque no los reconozcamos en todo momento), son los propios de cada persona que se incorpora a la organización. Los objetivos grupales (que nos hacen asociarnos con otras personas por opiniones, gustos, ideas, etc.) también surgen dentro o fuera de la organización por afinidad. Tanto los objetivos individuales como los grupales existen antes que las organizaciones y las personas los llevan cuándo se integran a las mismas.
Los Objetivos Organizacionales, en cambio, no existen previamente a la organización, y deben desarrollarse en un contexto mediante el consenso entre sus miembros.
Atención con las visiones parciales o sectoriales (nosotros los de administración, nosotros los comerciales, etc.) que separan en grupos a los integrantes de una organización. Si bien las herramientas, los lenguajes, etc. son parte importante de lo que aporta cada grupo, debe desarrollarse una visión integrada, la “de la organización” que alinee a todos sus miembros detrás de Objetivos. Eso es el Planeamiento.
Es importante conocer a fondo el “Diagrama de Planeamiento Estratégico”. Este gráfico constituye la hoja de ruta que desarrollaremos durante el curso. En algún momento del desarrollo vamos a salirnos del gráfico para desarrollar los conceptos necesarios para realizar el Presupuesto: Herramientas de Diagnóstico Financiero (¡la materia prima de la gestión de los negocios son los números!) dónde se incluyen conceptos de costos y rentabilidad, y el desarrollo de herramientas novedosas cómo la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios. Con todo estaremos en condiciones de elaborar el primer acercamiento al Plan: el Presupuesto.
La segunda parte de nuestra hoja de ruta consiste en el análisis del Control (Control directivo, Control de Gestión y Control Presupuestario) para terminar con el desarrollo del Tablero de Comando (TC, Cuadro de Mando Integral, CMI, Balanced Scorecard o BSC) con lo que terminamos el recorrido.
Los pasos a seguir según los propone el diagrama son:
Artículo “El compromiso es lograrlo”. Reflexiones sobre el espíritu emprendedor de Howard H.Stevenson (de la Escuela de Negocios de Harvard, publicado en Revista Gestión, Enero/Febrero 2001).
Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.
Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.
«Lo único que es permanente es el cambio». Con esta frase del filósofo griego Heráclito presentamos una de las grandes paradojas de nuestra vida, en dónde muchas veces no somos conscientes de este proceso irreversible pero no incontrolable, que muchas veces no puede anticiparse, pero que si puede administrarse. O si no, resignarse a la definición de Murphy«Sonríe, mañana será peor». (O pretender que el cambio no nos pasa a nosotros sino a los otros, o peor pensar que es culpa de los otros, y ante eso nosotros no podemos hacer nada).
Pero además del cambio en sí mismo debemos analizar su evolución, y el mapa para hacerlo es el llamado Ciclo de Vida. ¿En que punto del mapa estamos posicionados y hacia dónde vamos?
Por último, y hablando de otro de nuestros prejuicios, hablemos de las Crisis, («no, no quiero» o «si, es inevitable…») pero entendiéndolas como un quiebre de lo conocido, que nos permite una nueva experiencia, y por lo tanto, una oportunidad de crecimiento. («Transformar una amenaza en una oportunidad…» ¿será posible?)
Utilizaremos el modelo de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades básicas operacionales que desarrollan en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.
Esta no es una visión de la empresa meramente funcional, que describe las funciones, tareas o áreas de actividad que en ella se desarrollan, sino que hace a la comprensión de las responsabilidades básicas de la administración para que ésta funcione apropiadamente.
La pirámide que proponemos proporciona una visión sistémica del entorno organizacional, dado que a partir de la misma se analiza la problemática de la conducción de la empresa en su totalidad, globalmente y tratando de favorecer distintas perspectivas.
Comenzamos por la Operación. Todos los integrantes de la organización operan (“hacen cosas”) en sus funciones específicas en todos los niveles de la empresa.
Seguimos con la Gestión, que es, básicamente, la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Esto implica reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos. La Gestión está vinculada primordialmente con la Administración, de donde se nutre con la información necesaria para arribar a sus conclusiones.
Finalmente la Orientación, cuya función corresponde a la Planificación.
Los tres elementos que estudiamos en la clase de hoy representan el medio en el que se desarrolla el planeamiento. El Cambio de las condiciones en las que se insertan las actividades, que significa una ruptura con lo conocido (que representa “una zona de confort”) y que solamente algunas veces está provocado por las personas que planifican. Hablar de cambio es hablar de una fuerza que puede o no ser aceptada, que puede ser o no favorable a nuestros deseos u objetivos, pero que a la que solamente puede responderse con adaptación (que no significa rendición si no espera y/o creación de condiciones favorables). Merece destacarse cómo problema la Resistencia al Cambio.
El Ciclo de Vida (de un producto, de una empresa, de la gerencia y también el nuestro como individuos), nos enseña que no existe una única solución a nuestros problemas o a los de las empresas, sino que estas dependen del momento del ciclo en que se encuentren. El Ciclo de Vida representado normalmente con una Curva de Gauss, nos muestra que siempre existen distintas etapas en el mismo, podemos hablar de:
Un momento o etapa de Nacimiento / Lanzamiento. La figura que lo representa es el Emprendedor (Entrepreneur). Es mas importante la prueba que el error. El riesgo asociado es comprometerse sólo con la aventura y no con el aprendizaje.
Una siguiente de Crecimiento / Expansión. Se aprende de la experiencia, se capitalizan los errores. Personaje: el Empresario. Riesgo asociado: “Cómo tuve éxito, las cosas sólo se hacen de esta forma”, delegación inexistente, conducción autocrática.
Una etapa de Madurez / Consolidación. Se delega. Se terceriza. Aparece una conducción profesional. Se ha reemplazado al emprendedor por el Gerente Profesional (que suma a los objetivos empresariales sus propios objetivos personales, ver Sallenave, recordar Barret)
Etapa de Decadencia / Muerte o eventualmente Reinvención. Alejamiento de la realidad. “Afuera todo debe seguir igual”, la salida es la reinvención (o la venta del negocio).
La finalización de cada una de las etapas del Ciclo de Vida está asociada a una Crisis. La crisis es un evento que pone a prueba el desarrollo o la fortaleza de cada cual (empresa o persona). Si la Crisis se resuelve se pasa a un nivel de desarrollo mas elevado (que en su momento generará una nueva crisis), en caso contrario, sobreviene la Decadencia / Muerte /Desaparición.
En los gráficos pueden observarse algunas crisis: a) Lanzamiento b) Liquidez c) Financiamiento d) Delegación e) Prosperidad f) Liderazgo g) Continuidad. En condiciones normales lo grave es cuando una de ellas aparece por primera vez y pone en juego la capacidad de enfrentarla. En la vida de una empresa puede volver a aparecer un problema (liquidez, financiamiento, etc) pero la primera vale como crisis y amenaza la supervivencia.
Cada una de las técnicas o herramientas para enfrentar y resolver los problemas dependen del momento del Ciclo de Vida en que se encuentre cada cual (empresa o persona).
Los tres pasos en el desarrollo de una Visión Estratégica son:
Mirar hacia adentro (actitud de reflexión, “Conócete a ti mismo”, Fortalezas y Debilidades, todo depende del autoconocimiento y no de terceros).
Mirar hacia afuera (lo que no depende del observador, condiciones dadas por el contexto y sobre las que normalmente no ejercemos Control, Oportunidades y Amenazas que nos corresponden directamente).
Mirar desde afuera (integrar los dos pasos anteriores ajustando nuestras propias capacidades a las condiciones provistas por el contexto particular en que se desarrollan, esencia del Pensamiento Estratégico, Mirada Panorámica, Visión de conjunto).
Se incluye en este post el siguiente material:
Clase Cambio, ciclo de vida y crisis, con el material a desarrollar en clase.
El artículo «La estrategia y el elefante», de Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand (Revista Gestión, Julio-Agosto 1998). Para el que le interese el tema y quiera ampliarlo nunca va a estar de mas en su biblioteca el excelente libro «Safari a la estrategia« de los mismos autores (Ediciones Granica, 1999).
El artículo «Cómo ganar en tiempos difíciles», cuyo encabezamiento dice:«¿Cuál es el momento ideal para realizar avances estratégicos? Una crisis, por supuesto.» (Revista Gestión, 2003).
Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.
En esta clase se desarrollan los conceptos de Objetivos y Estrategias, que representan el corazón del proceso del Planeamiento, y a su vez son cómo complementos necesarios, dependiendo los unos de las otras.
Estrategias y objetivos, o viceversa, dos caras de una misma moneda. Cada uno de ellos es la consecuencia del otro. No puede haber un objetivo sin una estrategia porque esto lo convierte en un mero deseo.
Por otra parte las estrategias sin objetivos claros se convertirán en meras acciones que incluso pueden ser contradictorias entre sí.
Si el objetivo es lo que queremos alcanzar, la estrategia es la forma de alcanzarlo.
Si el objetivo es el punto de llegada, la estrategia es el camino para alcanzarlo.
Dado que los objetivos (y consecuentemente las estrategias) se desarrollan a partir del análisis que hemos descripto en los post anteriores (análisis situacional, definición del éxito y la visión compartida y definición del negocio), podemos afirmar que estos objetivos y estrategias son el resultado concreto de las visiones de quienes las han formulado (los dueños de la empresa y los directivos de la misma, o cualquier individuo que pueda estar formulando un plan), e deberían incluir por lo tanto los criterios con que se evaluará el éxito que se alcance en su cumplimiento.
Según Sallenave, cualquiera de los objetivos que pueden formularse en una empresa están comprendidos en uno de los siguientes tres objetivos básicos de toda organización:
– Supervivencia
– Crecimiento
– Utilidades
Es interesante destacar que el mismo autor reflexiona que junto a estos objetivos, que son el resultado de la búsqueda de consenso en la empresa, existen otros que son los individuales y personales de los gerentes de la misma, y que este hecho debe ser adecuadamente analizado para evitar que esos objetivos individuales se antepongan a los de la empresa.
Ya se ha mencionado en clases anteriores, el aporte de Derm Barret dice que la empresa puede visualizarse como una intrincada red de objetivos. Estos objetivos son de tres tipos: individuales, grupales, y organizacionales.
Los objetivos personales son inherentes a la persona humana. No reconocer en una gestión que cada uno de los participantes en el proceso tiene objetivos individuales propios es como asumir que las distintas personas que participan en la misma son algo así como autómatas. Por lo tanto, hay que reconocer que estos objetivos existen antes que la empresa misma, y las personas que concurren a ella ya los tienen y los llevan consigo, los expresen o no.
Los objetivos grupales son los que se consiguen por afinidad de gustos, intereses o culturas. También pueden existir previamente a la empresa. Los simpatizantes de un equipo deportivo, un grupo artístico, cultural o religioso son un ejemplo de esta clasificación.
Por último, dice Barret, los objetivos organizacionales (los objetivos de la empresa) son aquellos que en realidad no existen fuera de la misma, y no existirán a menos que se haga un esfuerzo común a partir de la conducción por desarrollarlos.
Y esto proporciona una nueva definición del Planeamiento: un proceso participativo de construcción de objetivos.
La visión compartida despierta el compromiso de la gente, mientras que las visiones de una persona o un grupo impuestas al resto de los componentes de la organización, solamente exigen acatamiento y no generan compromiso en absoluto.
Los objetivos desarrollados de esta manera deben asimismo reunir algunos atributos como los siguientes:
1) Estar adecuadamente definidos como una visión a lograr. Por eso es muy importante su redacción, que debe ser una descripción detallada de la situación futura que se pretende alcanzar.
2) Tener una escala de medida, es decir una forma de poder, en el futuro, medir su grado de cumplimiento.
3) Deben incluir una descripción de un mínimo alcanzable (a veces definido como norma o umbral mínimo).
4) Deben definir un tiempo u horizonte temporal asignado para su cumplimiento.
A su vez podemos detallar los atributos de las estrategias, que incluyen la consideración de:
1) Los objetivos definidos en el proceso de negociación.
2) La descripción de los Planes de acción para llevarlos a cabo.
3) El desarrollo de los programas funcionales necesarios para esa tarea.
4) El detalle de los recursos requeridos y asignados en cada caso.
Mientras que la organización se compromete con el cumplimiento de cada objetivo, es imperativo que cuente con estrategias diversas para lograrlo. Si el camino – la estrategia elegida – se encuentra cerrado o no es viable, es importante contar con una vía de escape o por lo menos con un camino alternativo. Por eso es necesario que para cada uno de los objetivos definidos existan por lo menos dos o más estrategias. Esto es: cada objetivo es único en sí mismo, pero a cada uno de ellos corresponden varios caminos. O sea que las estrategias siempre deben ser alternativas.
Para terminar, hemos mencionado hasta aquí como la manera de identificar y definir los objetivos y estrategias al Análisis FODA.
Una segunda forma de identificar los objetivos es a través de las Áreas de Resultado Clave (A.R.C.).
Definir las A.R.C. significa identificar aquellos aspectos fundamentales para el éxito de la empresa, como rentabilidad, participación en el mercado, productividad, innovación, crecimiento, servicio al cliente, etc.
La tercera y última de las formas de encarar la identificación de objetivos es mediante la Definición de Áreas de Problemas.
Si pueden definirse los problemas centrales de la empresa es posible establecer objetivos específicos para superarlos.
La forma de comprender la relación entre objetivos y estrategias es visualizando la Cadena de Medios y Fines que es también un método para definir objetivos, y para desagregar luego grandes objetivos en objetivos menores, de mejor seguimiento. La cadena de medios y fines también es un método de resolución de problemas al permitirnos observar el segmento o superficie que nos interesa analizar en particular para comprobar el resultado de la gestión de sus componentes.
Partiendo entonces de un objetivo cualquiera predeterminado, en primer lugar podemos preguntarnos reiteradamente: ¿para qué?
La respuesta a cada ¿para qué? nos planteará cada vez un objetivo de orden superior a aquél del cual partimos, y que constituye un nuevo fin a alcanzar.
A posteriori, comenzando nuevamente con el objetivo inicial o con el objetivo de mayor nivel que hayamos definido y seleccionado como el más importante para desarrollar, podemos ahora preguntarnos repetidamente: ¿cómo?
La respuesta a cada ¿cómo? nos presentará cada vez uno o más medios para lograr el objetivo seleccionado.
De esta manera, la definición de un objetivo de mayor rango amplía el espectro de posibles respuestas (estrategias) para satisfacerlo.
Mas allá del concepto de que el número de objetivos que se tengan depende de la cantidad que pueda ser efectivamente administrable en cada situación, y entendiendo entonces que el Objetivo no debe ser único, lo que es importante entender es que las estrategias deben ser alternativas, esto es que por cada objetivo debe existir por lo menos un par de ellas. Se analiza también el concepto de Visión, como marco de referencia de la determinación de los objetivos y se publican ejemplos de distintas empresas, que aconsejamos analizar en el contexto y en la época en que fueron determinados, cuando estas compañías no eran conocidas como lo son en la actualidad, para comprender el potencial que conllevan. Por último se provee el material para estudiar la redacción de Objetivos, haciendo la distinción entre estos y las actividades, dado que las actividades ponen el énfasis en hacer cosas, mientras que los objetivos mantienen la mirada en alcanzar lo deseado. Los adjuntos son:
Cómo material complementario se detalla una selección de artículos publicados en el blog, referidos a Objetivos y Estrategias. Distintos enfoques, textos clásicos y distintos autores confluyen para ampliar nuestra visión sobre estos temas.
Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.
Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.
Cuando ponemos en marcha un proceso de implantación de Balanced Scorecard, a lo largo del mismo existe un punto medio muy importante: El Mapa Estratégico.
Éste contiene el conjunto de Objetivos estratégicos que constituyen la propuesta global de grandes “apuestas” en la Organización. Hasta el diseño de Mapa Estratégico el proceso es reflexivo, su puesta en funcionamiento (su “despliegue”) es un gran proceso de aprendizaje y mejora.
El Mapa estratégico puede leerse de varias formas; si la lectura es en sentidohorizontal estamos haciendo referencia a las Perspectivas estratégicas, si esvertical, estamos apuntando a las Líneas Estratégicas. Es importante para que el mapa tenga consistencia que el conjunto de objetivos financieros y no financieros estéequilibrado, así como que la Visión y Misión de la empresa hayan sido correctamente planteados, pues se constituirán en la “diana” a la que apuntar para que los objetivos planteados en el mapa tengan sentido y valor.
Cuando le echamos un vistazo a varios mapas estratégicos podremos comprobar como la concentración de objetivos -en la mayoría de la ocasiones- se da en las perspectivas deAprendizaje y Crecimiento y Procesos internos. Ya indicábamos en el post titulado “La base del Balanced Scorecard” el porqué de esta circunstancia.
Muchos de los mapas que podamos revisar contienen como líneas estratégicas elementales el CRECIMIENTO y la REDUCCIÓN DE COSTES. No obstante, ahora comienzan a tomar fuerza otras líneas como la INTERNACIONALIZACIÓN, el e-BUSINESS, laDIVERSIFICACIÓNy otras…
Otro aspecto que deseo destacar como relevante es la “Propuesta de valor en la perspectiva de Clientes“. Treacy y Wiersema, proponen 3 formas de competir en la organización: Excelencia operativa, Líderes de sectore Intimidad con la clientela. Su propuesta es clara, hazte bueno en una de ellas pero no descuides las otras dos.
Por último destacar el orden las perspectivas. En Entidades con ánimo de lucro será habitual que podamos ver ubicada la perspectiva financiera en la parte superior del mapa estratégico, pues el objetivo de ganar dinero, ser rentable, crecer sostenidamente y generar valor van en continua sintonía en los mismos. Por otra parte, si hacemos referencia aInstituciones Públicas (Ayuntamientos, Diputaciones, hospitales, universidades, etc.),ONG’s, etc., deberemos tener en cuenta por ejemplo que la perspectiva financiera se convertiría en una perspectiva de generación de recursos, y tendría una naturaleza marcadamente interna.
Y una última reflexión…. el Mapa estratégico NO ES UNA FOTOGRAFÍA de la Estrategia, tiene un componente marcadamente dinámico, y debe ser motivo de discusión, reflexión, evolución en la organización… estamos ante uno de los fotogramas de la representación de la película más importante de la Organización, la ESTRATEGIA.
Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.
Se trata sin duda de una pregunta legítima que, probablemente, se harán numerosas organizaciones no sólo cuando vayan a decidir implantar un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) o cualquier otra herramienta de gestión afín.
Desde la experiencia en numerosas empresas puedo afirmar que lo importante de todo proceso de puesta en práctica de cualquier metodología (CMI-BSC, ISOS, EFQM, Seis Sigma, BPR, Benchmarking, Gestión por competencia, CRM, etc.) es el propio proceso de aprendizaje, de mejora continua, en realidad no debe tratarse de implantar algo al 100%, sino de conocer y aprender al 100% con un proceso tan completo como éste.
En el caso del Balanced Scorecard, en mi opinión, lo más productivo es el proceso deREFLEXIÓN que se desarrolla durante toda la puesta en escena.
Si nosotros realizamos una buena planificación estratégica, siempre nos surgirá la duda de por qué poner en funcionamiento un proceso de diseño e implantación de cuadro de mando integral; pero, no se trata de romper con lo que uno está haciendo sino de mejorar en lo que está haciendo, y a ser posible sin cambiar en una dirección de 180 grados, sino de forma paulatina, haciendo del proceso algo participativo, haciendo que el proceso sea motivador para el conjunto de la organización.
A continuación lanzo 8 reflexiones para la participación de los lectores, empresarios, mandos intermedios, responsables e investigadores. Probablemente no serán las mejores, ni las únicas, ni las que cada uno de nosotros tendríamos en mente, pero sí que serán el comienzo para una buena reflexión conjunta. Así pues, les planteo 8 reflexiones de por qué poner en práctica un proceso de Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral):
1.- Existe una frase de 1997 que todavía tiene valor cuando la leo: “menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas tienen verdaderamente éxito” [Fortune Magazine]. Y sobre todo por dos razones, una seguimos siendo demasiado cortoplacistas, no estamos entrenados en el largo plazo, y nuestra miopía puede hacer estragos; y segunda razón, la transparencia del entorno no es la misma, es bastante inestable y poco previsible, y nuestros sistemas de gestión deben transformarse para adaptarse al mismo.
2.- Se mejora el Alineamiento de los participantes en el proceso de implantación. Estoy seguro que cuando nombro el término “Reinos de Taifas” les recordará a algo en su entorno u organización. No todos vemos las mismas realidades en la empresa y, por supuesto, no todos logran implicarse con la misma intensidad. Es por ello que en un proceso participativo como es el BSC, todos contribuyen a su diseño, a su interiorización, a “hacerlo propio”, lo cual permite cambiar ciertos comportamientos, y permite ir dinamizando la gestión de cambio, incidiendo particularmente en la cultura de la Corporación o Empresa.
3.- El proceso de Comunicación en la empresa mejora ostensiblemente, consecuentemente la Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por parte de toda la organización. Deberemos distinguir entre la Externa(con clientes, proveedores y otros actores) y la Interna(que muchas veces es la más dañina si no se han tomado las medidas oportunas de cómo proponerla). Muchas veces en las mismas reuniones de empresa, si el enfoque de las mismas no fuera tan retrospectivo, mejorarían sensiblemente sus resultados. Con una buena Comunicación, el concepto de Coordinación toma otra dimensión en la empresa.
4.- Posibilidad de Rediseñar la Estrategia en función de los Resultados planteados inicialmente en el Mapa estratégico. Si retoman ustedes la lectura que les sugiero, en ella además de repasar lo más elemental de esta metodología, sirve de punto de partida para considerar la mirada vertical del mapa estratégico, sobre todo la de arriba hacia abajo, en donde sí toma fuerza la tesis planteada en esta cuarta reflexión: “Si tenemos claro a dónde queremos llegar en la empresa, es más sencillo plantear ¿con qué? y el ¿cómo?”.
5.- Se trata de una metodología que facilita la transformación del LP en acciones a CP. La puesta en escena o despliegue es una etapa compleja en cualquier herramienta de gestión, y en el Balanced Scorecard se considera una fase fundamental. Esta es la forma de implicar a toda la organización.
6.- Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio. Los compartimentos estancos que hay en muchas organizaciones y la precaria comunicación que existe en algunas estructuras, hacen que sea deseable un objetivos como este. Se trata de conseguir la máxima eficancia y eficiencia con uno de los recursos peor gestionados hoy día en la empresa, la información –tanto por defecto como por exceso- y sobre todo porque el ejercicio de priorización de su utiliadad y uso resulta primordial en muchas organizaciones.
7.- Mejora la capacidad de análisis en la organización. Sin duda el pecado mayor cometido en la gestión es enfocarse demasiado en el análisis por resultados, sin preocuparse -o quizá sin saber cómo evaluar- las CAUSAS. Estamos en un modelo causa-efecto, en donde la mayor aportación si cabe es la concentración del análisis en dos perspectivas estratégicas clave [procesos internos Y aprendizaje y crecimiento], en donde nuestra fuerza está en la capacidad de influir en los “porqués” de las consecuencias… aspecto este muy dejado todavía de la mano.
8.- Mejora del desarrollo laboral y profesional de los implicados en el proyecto. Implicarse significa CONOCER PREVIAMENTE, y éste es uno de los valores que aporta este modelo. Las personas necesitan saber cómo aportan y el porqué, y también deben saber en qué grado contribuyen a mejorar en sus interrelaciones con otras áreas o departamentos.
Les invito a completar esta lista incompleta pero con buenos mimbres para poder poner en valor una de las herramientas cada vez más utilizada en gestión, aunque no siempre con el mismo fin, aspecto éste que será tratado muy pronto…
Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.
Aunque se ha escrito ya mucho sobre el Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), con este pequeño apunte quiero dejar claros algunos conceptos e ideas que debemos tener con respecto a esta metodología de gestión integral.
En la siguiente figura destacamos de nuevo las cuatro principales perspectivas que se manejan, y en cada una de ellas he incluido brevemente qué es lo que debiera contener:
Aprendizaje y Crecimiento: estamos en la perspectiva en la que consideraremos nuestros recursos, aquéllo con lo que contamos en la Organización y que generará valor futuro.
Procesos Internos: Todos aquellos aspectos que tienen que ver con “lo que hago u ofrecemos” (producto-servicio) y sin dejar dejar de lado el diseño del marco de juego, es decir, todas aquellas reglas de funcionamiento que nos facilitarán nuestras tareas y procesos.
Clientes: el “a quién apuntamos”, ya estemos dirigiéndonos al cliente final o al mercado.
Finanzas: Lo que finalmente deberemos conseguir, llegado el caso.
En el siguiente gráfico quiero destacar un elemento importante. Generalmente, la medición que se realiza en una organización tiene una alta concentración en los objetivos de naturaleza financiera, y ello nos responde a la pregunta en pasado “¿Cómo lo hemos hecho?”…. el análisis forense en gestión no nos sirve demasiado de cara a la agilización de la toma de decisiones. Sin embargo, si entrenamos el contestar a las preguntas “¿Qué tal lo estamos haciendo?” o por qué no “¿Cómo lo haremos?”, nuestra gestión mejorará sensiblemente.
No olvidemos asimismo que los objetivos ubicados en las dos perspectivas del SUR del mapa estratégico (AC y PI) suelen ser medidos con indicadores de proceso, y los objetivos del NORTE (C y F) con indicadores de resultado. El modelo del Balanced Scorecard es un modelo causa-efecto, en donde debemos aprender a detectar nuestros inductores (ya sean de coste o de ingreso) para mejorar en el control y seguimiento de nuestros resultados.
Por último, quisiera destacar la utilidad de trabajar previamente el DAFO en el BSC (Cuadro de mando integral). Distinguiremos en nuestro análisis por un lado las Amenazas y Oportunidades, de carácter EXTERNO, y que nos permitirá evaluar y estudiar aquéllas cuestiones en las que nuestra gestión directa -inicialmente- no influirá. Y por otro lado, el análisis interno nos permitirá analizar las Debilidades y Fortalezas de la organización, pudiendo hacer hincapié en las cuestiones más urgentes y necesarias en la misma. El DAFO solo es un primer paso, luego es bueno llevar a cabo un análisis CAME que nos ayude a PENSAR en el “después que hacemos”, que es el proceso que nos permitirá construir los objetivos principales de nuestro mapa estratégico.
Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.
Para empezar tengo que decir que este libro me parece una de las lecturas que más puedo recomendar para todo tipo de emprendedores. Con Business Model Generation de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur tendrás toda las herramientas necesarias para crear modelos de negocio de forma metódica y obteniendo unos resultados excelentes.
En el blog ya hemos hablado de forma indirecta sobre el libro y cómo crear modelos de negocio, por lo que puedes consultar el artículo para ampliar la información de esta reseña.
El Business Model Canvas, la joya de la corona
Crear nuevos modelos de negocio no resulta fácil ni para los emprendedores más experimentados, ni siquiera había una forma más o menos estándar sobre cómo definir un modelo de negocio, es por eso que la presentación del Business Model Canvas como lienzo donde plasmar tu modelo de negocio supone un soplo de aire fresco.
Este lienzo no es más que una tabla donde plasmar los aspectos principales de un modelo de negocio según sus autores: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con el cliente, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes. Todos estos elementos están perfectamente explicados y clasificados en libro.
Pero la introducción a esta herramienta no es más que el principio del libro, con esta aportación ya se podrían dar como satisfechos, pero lo que añade mucho más valor al libro son una serie de contendidos enfocados en sacar el máximo provecho a la herramienta.
Los patrones de modelo de negocio
El siguiente punto del libro pone en práctica lo aprendido y explica 5 patrones de modelo de negocio muy actuales, con lo que toda la teoría queda reflejada en ejemplo reales de éxito.
Estos patrones sirven de referencia para no tener que empezar con el lienzo en blanco. No supone una revisión exhaustiva de todos los posibles patrones principales, habrían decenas, pero los que trata son muy útiles:
Modelos Unbundling que consisten en separa los principales tipos de negocio (orientados al consumidor, innovación de productos y orientados a la infraestructura).
Long Tail que son aquellos que se basan en ampliar la oferta a muchos productos de baja demanda en vez de vender best-sellers.
Multiplataforma que se basan en atraer diferentes tipos de consumidores independientes para que la demanda de unos atraiga el gasto de otros.
El tan de moda Fremium que se apoya en ofrecer un servicio gratuito con una opción de pago que amplía las caracterísiticas de la oferta.
Los modelos de negocio Abierto que se basan en la colaboración de terceros para crear valor.
Con este set de patrones se aprende mucho más de la herramienta y pueden servir de inspiración para crear nuestros propios modelos de negocio.
Diseño aplicado a los modelos de negocio
A pesar de toda la información con la que contamos crear nuevos modelos de negocio no es algo fácil, por lo que el libro nos quiere ayudar proponiendo una serie de técnicas de diseño aplicadas a estos menesteres:
Inisights de los consumidores en forma de mapas de empatía por ejemplo.
Ideation que es la generación de ideas a través de métodos como el brainstorming.
Pensamiento Visual que es una metodología muy de moda basada en post-its o dibujos para dar forma a ideas.
Prototipado que es seguramente el método más conocido por los emprendedores técnicos y que tiene una buena aplicación a la creación de modelos de negocio.
El Storytelling tiene una potencia impresionante y puede servirnos para contar las necesidades de un consumidor.
Los Escenarios que se pueden diferenciar por los diferentes segmentos de clientes o por distintas posibilidades de futuro.
Estas técnicas de diseño que tienen miles de aplicaciones son ideales para la creación de modelo de negocio y el libro muestra cómo utilizarlas. De todas formas es recomendable ampliar la información de la técnica o técnicas que más nos llame la atención o que ya hayamos aplicado en otro asunto.
Estrategia alrededor del modelo de negocio
Los autores dan un paso más y nos explican todos los elementos estratégicos que debemos considerar al crear nuevos modelos de negocio. Algunos son aspectos que son considerados en un plan de empresa, aunque además tienen una clara incidencia en el propio modelo de negocio:
Entorno: tendencias claves, fuerzas del mercado, fuerzas de la industria y fuerzas macro-económicas son los 4 puntos a tener en cuenta.
Evaluación: un análisis DAFO nos puede servir para evaluar no solo el modelo de negocio sino cada uno de los bloques que lo forma.
Estrategia de Océano Azul: cómo funciona esta estrategia asociada a la utilización del Business Model Canvas.
Gestión de múltiples modelos de negocio: asociaciones, conflictos y demás relaciones que se pueden dar entre distintos modelos de negocio dentro de una misma empresa.
De la idea a la implementación
Para redondear el conjunto, el último capítulo del libro sirve como guía para todo el proceso que conlleva la creación e implementación de un nuevo modelo de negocio en la empresa según 5 pasos:
Movilizar: fase en la que se deja preparado el entorno para diseñar el modelo de negocio, también hace referencia a la mobilización de las personas clave que estarán involucradas en el proceso.
Entender: conocer a fondo todos los elementos que utilizaremos para la creación del modelo de negocio.
Diseñar: generar y testear diferentes modelos de negocio y escoger el más válido.
Implementar: puesta en marcha del prototipo que hayamos escogido.
Gestionar: observar la evolución para adaptar en lo necesario el modelo según factores tanto internos como externos.
Con estos 5 pasos podremos poner en práctica un nuevo modelo de negocio.
Como habréis podido ver el libro no solo define un nuevo paradigma para la creación de modelos de negocio con el Business Model Canvas sino que nos ayuda a realizar el proceso de la mejor manera posible. Ya es tarea nuestra profundizar por nuestra cuenta en los puntos más interesantes.
Es un libro completo, muy recomendable y que no resulta pesado de leer como otros libros de temáticas similares.
En todos mis años intentando entender cómo funciona una empresa no me había encontrado con una metodología tan clara y tan potente a la vez, que sirve para dejar todo bien definido antes de pasar a la acción. Esta metodología ya se está utilizando para acompañar a metodologías de puesta en marcha de empresas como Lean Startup, Running Lean o Customer Development, y se enseña en un número creciente de escuelas de negocio.
Los modelos de negocio deben estar estructurados de manera que se explique la relación que existe entre las diferentes áreas que influirán en el nuevo negocio con la propuesta de valor que se pretende dar a conocer ante un grupo de posibles futuros inversionistas o socios, como es bien sabido, la relación que se establece entre áreas de la empresa debe embonar con la propuesta de valor que se pretende dar a conocer. Como respuesta a este requerimiento de los emprendedores, existe un modelo de planeación gráfica para estructurarlo de una manera visible pero sobretodo tangible, se llama Modelo Canvas.
El Modelo Canvas, fue creado por Alexander Osterwalder en virtud de establecer una relación lógica entre cada uno de los componentes de la organización y todos los factores que influyen para que tenga o no éxito. Mediante un «lienzo» gráfico se detalla desde la idea de negocios, hasta los diferentes factores que influirán en ella al momento de ponerla en marcha, algunos de ellos que pueden servir como ejemplos para estructurarla eficazmente son: la relación de la marca o producto con su mercado meta, los ingresos y egresos que influyen en su funcionamiento y los factores directos o indirectos que podrían mermar su funcionamiento.
La esencia de la existencia de este modelo es probar que es una idea eficaz y mediante el establecimiento de todas las características que influyen en ellas se pretende probar que si no hay material sustentado para rellenar el diagrama, la idea pierde factibilidad.
La finalidad del proceso de reflexión estratégica es mejorar la posición competitiva de la empresa. Y para que eso ocurra, es necesario que la empresa tenga:
una ventaja competitiva, es decir, una característica clave en el mercado y en exclusiva,
y además sostenible, es decir que se mantenga en el tiempo.
La ventaja competitiva debe ser única, valiosa y difícil de imitar. Y, entonces, la pregunta es
¿Cómo conseguir una ventaja competitiva?
Existen diferentes estrategias competitivas genéricas, y entre ellas podemos destacar tres:
Liderazgo total en costes
Diferenciación
Enfoque o alta segmentación
1. Liderazgo total en Costes
Consiste en realizar un producto o servicio igual que la mayoría de empresas del sector, pero con unos costes más bajos.
No se trata de reducir costes recortando las prestaciones mínimas del producto o servicio.
Requiere de una fuerte atención administrativa al control de costes.
Cada estrategia genérica requiere una estructura de empresa distinta y hasta diferentes culturas de empresa.
1.1. Fuentes del liderazgo total en costes
Fuentes estructurales:
Economías de escala
Curva de experiencia o aprendizaje
Amplia línea de productos relacionados
Una mejor tecnología, una buena configuración de las plantas (layout) y/o un buen diseño del producto.
Fuentes provenientes de la propia gestión de la empresa:
Dedicación del personal
La calidad de la dirección, y de toda la empresa en general
La cooperación con los proveedores y clientes
Fuentes externas a la empresa:
Ayudas de los gobiernos u otras instituciones
La localización
Los precios de los inputs (materias primas, salarios, etc.)
Tipo de cambio
Por definición, la empresa es inatacable mientras mantenga la posición de líder en costes. Sin embargo, la ventaja competitiva radica en tener los costes más bajos del sector, NO en tener los precios más bajos.
Cualquier empresa puede decidir los precios de venta más bajos del sector, pero sólo la empresa líder en costes los podrá mantener a largo plazo.
2. Diferenciación
Consiste en realizar un factor que sea clave en el sector, mejor que la competencia, y de manera que sea percibido así por los clientes. La diferenciación puede ser en:
Calidad
Innovación
Diseño
Imagen de marca
Tecnología y/o I+D y/o “know-how”
Servicio al cliente
Canal: forma de distribución
3. Enfoque o alta segmentación
Las empresas siguen una de las dos estrategias genéricas, pero especializándose en una parte del mercado: área geográfica y/o conjunto de necesidades (segmentos de mercado).
La ventaja competitiva debe proceder sobre todo de la especialización:
enfoque por diferenciación: al especializarnos conoceremos mejor esa parte del mercado y satisfaremos mejor sus necesidades.
enfoque en costes: la estructura de la empresa será menor.
Con el objetivo de situar nuestro enfoque tendremos que realizar un estudio de la segmentación del mercado, para conocer los diferentes tipos de clientes y necesidades.
En segundo lugar, la empresa tiene que responder a las siguientes cuestiones:
¿Quiénes son mis clientes?
¿A quién me dirijo?
¿A cuál o cuales de los segmentos de mercado quiero satisfacer?
Por último, una vez identificados mis clientes, la pregunta es:
¿Qué quieren? ó ¿Qué necesitan?
Para conseguir el éxito en una estrategia de alta segmentación la empresa debe conocer los Factores Clave de Éxito (FCE) en su segmento, o segmentos de mercado.
