¿Qué es estrategia? Un dilema gramatical

El siguiente artículo ha sido publicado originalmente en el blog Management Estratégico, y lo incorporamos a PlanUBA porque consideramos que se ha convertido en una referencia original y necesaria en la consideración del tema Estrategia.

Artículo en versión beta, desarrollado por Fernando Cerutti & Mariano Morresi

Como cultivadores del management estratégico se supone que deberíamos tener una definición precisa y metodológica sobre el significado de la estrategia (aquí empiezan las dudas: ¿se escribe con mayúscula, minúscula o entre comillas?) El paradigma enciclopedista nos exige que podamos decir “Estrategia:…” Estudiantes y practicantes de la estrategia vacilan en poder sintetizarla en pocas palabras, e incluso caen en lo histórico (con los griegos y los militares a la cabeza) Grandes pensadores del management han tratado este asunto, pero la lectura de sus ideas sólo ensombrece el panorama: Porter escribió un ensayo titulado “Qué es estrategia”, donde queda más claro lo que “no” es estrategia; Mintzberg habló de hasta 10 escuelas que la entienden diferente y recurre a elefantes y pigmeos ciegos para dar la idea de oscuridad y parcialización; y Hamel dice que el mayor problema es que no existe una definición.
Aunque la complejidad es lo natural en los sistemas vivos, no por eso la aceptamos naturalmente. Y pese a que la noción de estrategia asociada a planificación parecía haber sucumbido al avanzar los ’90, ahora retoma fuerza por su mayor sencillez y facilitación del mando y control (una respuesta instintiva a la wiki-economía y la hipercompetencia)
Una posibilidad para comprender más acabadamente a la estrategia es tratarla desde lo gramatical. Esto implica tres niveles de entendimiento, desde lo más general y ambiguo a lo más específico y preciso: la estrategia como verbo (¿estrategar? ¿estrategizar?), la estrategia como adjetivo (lo estratégico) y la estrategia como sustantivo (lo que es la palabra “estrategia”)
La estrategia como verbo. Aunque no existe un verbo que signifique “hacer estrategia” (están los intentos de Rafael PérezGary Hamel y el inglés “to strategize”), la estrategia “es” verbo: es acción, estado, carácter y pasión. Es el englobamiento de muchas actividades iterativas y recursivas. Estrategia es pensar, creer y analizar, es proyectar, diseñar y decidir, es liderar, organizar e interactuar, es actuar y operar, y es reflexionar y aprender, para otra vez volver a empezar. Es la acción colectiva, la jerárquica y la individual, es lo previo, el camino y lo emergente, se debe al entorno, al líder y al negocio. La estrategia “está siendo” mientras el sistema vive. Esta definición amplia y ambigua abarca todo el “Marco de Desarrollo” que trabajamos desde el Management Estratégico. Es más filosófica que práctica, más integradora y autoorganizada que específica y formulable.
Marco de Desarrollo: La estrategia como verbo
La estrategia como adjetivo. Esto implica que lo efectivo es “lo estratégico”, que tiene que ver con una forma de considerar las cosas y sus consecuencias. Lo estratégico invoca aquello de gran alcance en tiempo y espacio, de impacto sobre el negocio/mercado, de orientación futura poco predecible. Cualquier actividad (cualquier sustantivo) es estratégica si cumple con tales cualidades: planificación, comercialización, producción, compras, distribución, responsabilización, liderazgo, complementación, etc. Para el empresario lo estratégico es lo más importante, las claves vitales del negocio y de su empresa. En los entornos altamente interconectados la mayoría de las acciones pueden tener efectos estratégicos, por lo que deberían pensarse y hacerse estratégicamente. Esto da lugar a la necesidad de tener un marco estratégico, que proporcione el enfoque para decidir qué negocio estamos construyendo. Así lo estratégico es una suma de elementos adjetivizados, una aproximación que involucra la visión del negocio (adónde), el modelo de negocio (qué) y la estrategia del negocio (cómo) Lo estratégico da un sentido de futuro, estructura y sendas. Esta definición abarca la parte del modelo denominado “Marco estratégico”. Es más asible y menos global que la anterior y otorga un punto de vista para pensar y actuar.
Marco Estratégico: La estrategia como adjetivo
La estrategia como sustantivo. Comprende a la estrategia como algo que se puede hacer, ver, tocar, medir, es la creencia de que se puede “formular” la estrategia o el concepto más cercano al plan. ¿Pero si estrategia es lo mismo que plan por qué llamarle diferente? Se parece al plan pero no lo es, porque la estrategia como sustantivo implica la definición de objetivos (medibles y alineados a una visión y un modelo de negocio), las trayectorias para alcanzarlos (las recorridas, las pensadas y las que se van transitando) y las competencias centrales para sustentarse (capacidades únicas, valiosas y extensibles para poder moverse diferenciadamente) El concepto de trayectoria escapa al plan porque considera a la historia como fuente de aprendizaje (nunca empezamos totalmente de cero) y porque se va formando en el camino, con una parte de planificación e investigación previa y otra de experimentación y tanteo. A medida que se alcanzan o no los objetivos o se encuentran límites externos difíciles de evadir, las trayectorias deben reconvertirse; esto le quita pleitesía al plan, que sirve como plataforma de análisis y comunicación, que agrega, elimina y enfoca opciones, pero debe mostrarse temporal y flexible. El único problema de esta forma de entender la estrategia es que no cuestiona el negocio y lo toma como algo dado sobre lo cual se toman decisiones congruentes, pero esto se acomoda cuando se ve a la estrategia conectada a una visión y un modelo de negocios que la focalizan (lo estratégico) Un tablero de comando dinámico y colaborativo, que considere las competencias de sustentación y aprendizaje, podría ocupar este rol de la estrategia. Esta definición más práctica abarca un apartado dentro del “Marco estratégico” con el nombre de “Estrategia”. Es la más concreta y manejable de las tres caracterizaciones, la más cercana a un objeto formable.
Es evidente que la palabra “estrategia” es un sustantivo, pero está contenida dentro de “lo estratégico” como enfoque y aproximación a un concepto futuro y activo del negocio, como algo de mayor valor. Pero lo estratégico no está solo allí, sino que puede concebirse como la verbalización que da vida al sistema organizacional, a través del desarrollo de una amalgama de acciones diversas, una filosofía que todo lo impregna. En la práctica de los directivos prevalece la estrategia como sustantivo, y en las teorías pregonadas se impone “lo estratégico” como aquello trascendental, superior y exclusivo de unos pocos, mientras que la estrategia como verbo es un concepto que empieza a surgir a partir de la idea conversacional del management.
Estos tres significados de la estrategia suelen ser alternativos en la realidad, pero también pueden verse como complementarios, como muñecas rusas que permiten acercarse cada vez más profundamente a la estrategia. El dilema sigue abierto y este ensayo se presenta en versión beta. Ahora le toca a usted ser estratega ¿en qué rol o roles gramaticales ubica a la estrategia?
Artículo publicado en el blog Management Estratégico, por Fernando Cerutti & Mariano Morresi. Post original aquí.

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Erase una vez… / Reflexiones entrelazadas sobre planificación en tiempos inciertos [primer apunte de una serie de tres]

por Anna Cabañas **

En un principio, los hombres habitaban en cavernas y vivían de la caza y la recolección. Por una cuestión de tamaño, movilidad y mecanismos de defensa de la presa, la actividad que más dificultades y riesgos entrañaba era la primera. Así que el hombre prehistórico ideó rituales que le ayudaran a enfrentarse con éxito a la tarea de cazar, unos ritos que tenían mucho que ver con la percepción del entorno como algo fuertemente adverso y con un elevado grado de incertidumbre. Así mismo, esas prácticas respondían a la necesidad de expresar un sentido fuertemente arraigado de dominio sobre la naturaleza circundante.*

 

Prosigamos. La forma en que se enfrentaban a esas fuerzas naturales del entorno estaba en estrecha relación con su visión particular del mundo, con la necesidad de dominar lo que les era adverso y potenciar aquello favorable, algo que conocían fruto de la experiencia acumulada (¿una DAFO primigenia realizada de manera inconsciente?). Eran tiempos en que los responsables de dibujar el objeto del deseo eran a la vez cazadores –una ventaja sustancial respecto al modelo contemporáneo de planificación– y las vidas del grupo dependían del éxito en las actividades básicas de subsistencia. Por ello, dichas manifestaciones artísticas estaban fuertemente vinculados a las actividades cotidianas, en particular a una de ellas: la caza. Porque, ni más ni menos, dibujar a sus presas respondía a la creencia de que estar en posesión de la representación de una cosa implicaba poseer esa cosa, creencia que se ha mantenido invariable a través de los tiempos hasta la actualidad y que se manifiesta en la visión expresada en numerosos planes estratégicos y la dejadez en el despliegue posterior que debiera conducirnos a su consecución.

 

Lo cierto es que, para llevar a cabo dicho ejercicio, acostumbraban a reunirse en los rincones más recónditos e inaccesibles de sus cuevas –lo que hoy en día conocemos como despachos de alta dirección– y pertrechados de pigmentos (por aquel entonces no existía el powerpoint) pintaban sobre la roca aquellas piezas que deseaban capturar, imaginando que al plasmarlas de tal manera satisfacían la necesidad de influir y modificar el entorno, de controlarlo. Y aunque no fuera así, aunque esa relación causa-efecto no se produjera de tal manera, el ejercicio colectivo de todo el grupo ayudaba a que el objetivo tomara cuerpo en el imaginario colectivo, que se conformara cual deseo compartido.

 

De alguna manera, aquel homínido debió aprender que el margen de error era elevado, como evidencian los restos óseos de las capturas encontrados en muchas cuevas y que no guardan relación alguna con las especies representadas. El hecho de que dichos restos muestren trazos de desollamiento y erosiones fruto del despiece, nos indica que el instinto de supervivencia era tal que le conducía a dar por bueno aquel resultado (la pieza cobrada) a pesar de no corresponderse a la presa representada, porque lo que primaba era el beneficio obtenido y no la fidelidad al objet[iv]o representado. Precisamente por eso y porque en la incertidumbre al hambre se la acalla cuando se puede, el clan no se fue jamás a dormir con el estómago vacío sólo por el pequeño detalle de que el roedor capturado no se pareciera en demasía al mamut que se dibujó originariamente. Al día siguiente ya habría ocasión de volver a intentarlo.

 

Quizás la escasez de fauna, los movimientos migratorios constantes de la misma o los rigores climáticos de un determinado momento –he aquí la demostración de que la incertidumbre no es algo exclusivo de nuestros días– provocaron que empezaran a ser habituales las jornadas de caza que finalizaban con el retorno del grupo al asentamiento con las manos vacías. Quizás esos repetidos fiascos llevaron a los cazadores a la necesidad de creer que incrementando la exactitud de las representaciones potenciarían su “magia”, su capacidad de convertir un deseo en algo tangible. De ahí que empezara a representarlos yaciendo en el suelo, desangrándose o heridos por la lanza: todo era válido para debilitarlos a priori, para facilitar la tarea de alcanzarlos.

 

Dado que el hambre agudiza el ingenio, no es difícil imaginar que a algún miembro del clan -más hábil con los trazos que el resto de integrantes- se le ocurrió un buen día que podría aprovechar esa grieta o aquella acumulación calcárea de la roca para representar con mayor fidelidad el objetivo. Los resaltes de la roca fueron, entonces, completados por la mano diestra, enriquecidos con más detalles y policromía con la finalidad de aportar realismo a la obra, de “crear” el objeto representado en vez de conformarse sólo con dibujarlo. Tal era la destreza del artista, que el resto del grupo le permitió permanecer al margen de la actividad cinegética del grupo y dedicarse exclusivamente a planear la caza, de manera que [poco a poco] se desvinculó el ejercicio pictórico de la actividad cotidiana que representaba.

 

Se desconoce en qué momento a partir de entonces, se instauró como algo habitual que quien tuviera en su poder la capacidad de dibujar lo que se pretendía obtener no participara de las actividades que conducían al logro. Permanecer durante largas horas en la puerta de la cueva esperando el retorno del grupo de cazadores que explicarían animosamente los mil y un detalle de la batida sin poder participar de la conversación, debe ser algo realmente aburrido. Dejar de sentir el viento en la cara y los latidos acelerados del corazón mientras se persigue con ahínco el cérvido y se le acorrala, perder todo ese cúmulo de sensaciones de un día para otro, provoca un vacío que no es fácil volver a llenar con algo que devuelva el sentido a lo que hacemos. Así que se desconoce también en qué momento el aburrimiento se apoderó del planificador y [desde el distanciamiento], en una mezcla extraña de tedio acumulado y alarde de virtuosismo mal entendido, dicho personaje empezó a integrar toda una retahíla de símbolos enigmáticos, trazos intencionadamente inacabados y ambiguos y conexiones incomprensibles que acompañaron desde entonces a las siluetas animales. Tales eran los resultados de los trazos que nunca un cazador fue capaz de capturar semejantes seres irreales que tan sólo habitaban sólo en el imaginario de su autor, tales eran que han provocado la emergencia de teorías que atribuyen a dichas representaciones un valor puramente ornamental. No quiero ni imaginar qué pensarán los futuros arqueólogos después de la lectura de algunos de los flamantes planes estratégicos que adornan algunos despachos.

 

Lo cierto es que desde entonces han sido tan pocas las ocasiones en que los dos papeles –planificador y cazador– han vuelto a coincidir en la misma persona y lo han hecho con la valentía y el coraje necesarios, de manera que incluso la historia las ha destacado en sus anales, siendo famosa [por ejemplo] la arenga encendida de Enrique V en el día de San Crispín antes de la batalla. Pero aparte de ciertos casos contados, en la mayoría de las praxis de planificación estratégica se echa en falta que el que cocina la fórmula magistral se acerque a probar su propio brebaje, por lo que se sospecha en la receta la falta de ingredientes tales como la ilusión de la que nos habla cumClavis o la confianza que proclama David Alcubierre, conceptos que de ser pronunciados deben serlo sin esa pátina de fariseísmo que pervierte las palabras y las intenciones cuando falta convencimiento [propio y ajeno], habitual en aquellos casos en que el dibujante se sabe a resguardo de los riesgos de la caza. Pero de los siguientes estadios evolutivos y de los daños que infringió el pastoreo de vacas gordas en la capacidad analítica de nuestros ancestros y sus descendientes hablaremos en otro apunte de esta terna dedicada a la planificación estratégica.

 

 * Lo que se relata en este post es, en gran parte, una recreación de escenarios sin voluntad alguna de ceñirme a una u otra teoría científica sobre la utilidad y motivación en el arte rupestre. La visión utilitarista de estas manifestaciones es algo discutible y discutido en las últimas décadas, pero no es objeto de este apunte entrar a debatir la validez de las diferentes teorías. Espero que el lector sepa disculparme el haber prescindido de cierto rigor en el relato.

Ilustración del apunte: Fragmento del desfile de mamuts de la cueva de Rouffignac.

** Anna Cabañas, es @Amblletradepal en Twitter. Consultora y educadora especializada en Gestión de Proyectos y Planificación Estratégica. De su blog Amb lletra de pal, tomamos este excelente post. El original aquí.

De la misma autora en este blog:

Planificación estratégica: fe de erratas.

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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (tercera, y última parte)

Finalizamos la publicación del artículo de Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y por El Cronista Comercial, en el año 1993 que comenzáramos aquí y siguiéramos aquí. El maestro nos deja valiosas y precisas opiniones sobre la utilización y el control de la información en la empresa.

Por Peter F. Drucker

En forma similar, se necesitan cambios drásticos en el control de la eficiencia gerencial. Las hojas de balance fueron diseñadas para mostrar cuál sería el valor de una empresa si ésta fuera liquidada hoy. Los presupuestos están hechos para que el dinero se gaste únicamente dónde fue autorizado. Lo que necesita la administración de una empresa, sin embargo, son hojas de balance que muestren la relación entre las condiciones actuales y sus posibilidades de producir riqueza en el futuro, tanto en el corto plazo cómo en el largo plazo. La administración empresaria necesita presupuestos que relacionen los gastos propuestos con los resultados futuros, pero que también provean una información acerca del seguimiento, que muestre si los resultados prometidos han sido alcanzados. Hasta ahora, sólo tenemos trozos y piezas: el pronóstico de la generación de fondos, por ejemplo, o el análisis de inversiones de capital.

Hoy, sin embargo, por primera vez, algunas empresas están empezando a ensamblar estas piezas en balances de la empresa en funcionamiento y presupuestos de la empresa en funcionamiento. Pero aún mas necesarios – y todavía totalmente ausentes – son los datos que nos dan control sobre los negocios.

La contabilidad financiera, las hojas de balance, el estado de ganancias y pérdidas, la imputación de costos, etc., son cómo una radiografía del esqueleto de una empresa. Pero la mayor parte de las enfermedades de las que morimos – ataque cardíaco, cáncer, mal de Parkinson – no aparecen en una radiografía del esqueleto. Una pérdida permanente en el mercado o fallas en la empresa en ser innovadora, nunca son tomadas en cuenta ni registradas en las cifras generadas por los contadores, hasta que el daño ya se ha producido.

Necesitamos nuevas mediciones – que podemos llamarlas auditorías de los negocios – para que podamos tener un control eficiente de la empresa. Necesitamos mediciones y datos que reflejen que la compañía tiene en cuenta los mayores indicadores económicos, y a aquellos que están semiocultos, que los economistas han desarrollado durante la última mitad de este siglo, para predecir la dirección en la que se espera que la economía se dirija, y por cuánto tiempo.

Por primera vez, grandes inversores institucionales, incluyendo a alguno de los fondos de inversión para jubilaciones, están trabajando sobre conceptos y herramientas para medir la actuación de las empresas en las que están invirtiendo. Esto es solamente el principio. Puede ser que demore algunos años, quizás décadas, hasta que tengamos los datos que realmente precisamos en estas áreas. Pero al menos, ya sabemos que precisamos nuevos datos y cuáles deben ser.

Copyright The Wall Street Journal y El Cronista.

Post anteriores de esta misma serie:

Drucker: Necesitamos medir, no contar (primera parte)

Drucker: Necesitamos medir, no contar (segunda parte)

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Los costos basados en la calidad.

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El Arte de la Guerra – Sun Tzu (fragmentos)

El arte de la guerra se basa en el engaño. Por lo tanto, cuando es capaz de atacar, ha de aparentar incapacidad; cuando las tropas se mueven, aparentar inactividad. Si está cerca del enemigo, ha de hacerle creer que está lejos; si está lejos, aparentar que se está cerca.

Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.

Los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando efectúan sus movimientos, ni se agotan cuando atacan. Debido a esto se dice que cuando te conoces a ti mismo y conoces a los demás, la victoria no es un peligro; cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable.

Actúa cuando sea beneficioso; en caso contrario, desiste. La ira puede convertirse en alegría, y la cólera puede convertirse en placer, pero un pueblo destruido no puede hacérsele renacer, y la muerte no puede convertirse en vida. En consecuencia, un gobierno esclarecido presta atención a todo esto, y un buen mando militar lo tiene en cuenta. Ésta es la manera de mantener a la nación a salvo y de conservar intacto a su ejército.

Puedes ganar cuando nadie puede entender en ningún momento cuáles son tus intenciones.

Emplea a tus soldados sólo en combatir, sin comunicarles tu estrategia. Déjales conocer los beneficios que les esperan, pero no les hables de los daños potenciales. Si la verdad se filtra, tu estrategia puede hundirse. Si los soldados empiezan a preocuparse, se volverán vacilantes y temerosos.

Golpear al enemigo cuando está desordenado. Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. Evitarle durante un tiempo cuando es más fuerte. Si tu oponente tiene un temperamento colérico, intenta irritarle. Si es arrogante, trata de fomentar su egoísmo.

Más en nuestro Tumblr Gestión y Planeamiento.

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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (segunda parte)

Continuamos la publicación del artículo del maestro Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y en español por el periódico argentino El Cronista Comercial, el 15 de Abril de 1993 que comenzáramos aquí.

Por Peter F. Drucker

Unos pocos grandes bancos han empezado a implementar el sistemas de costos en el área de servicios. Pese a que los resultados son aislados, hemos descubierto algunas cosas importantes. En lugar de la forma en que funciona actualmente el análisis de costos industriales, el análisis para las empresas de servicios debería ser desde arriba hacia abajo, comenzando con el análisis de costos del sistema total durante un período determinado. Cómo organizar el trabajo en una empresa de servicios es mucho mas importante que en la industria. La calidad y la productividad son tan importantes para los costos en los servicios, cómo la cantidad de producto. En la mayor parte de los servicios, el centro del análisis de costos está en un equipo, y no en un individuo o en una máquina. En las empresas de servicios, la clave no está en el costo, sino en la eficiencia en el costo. Pero esto es sólo el principio.

Si dispusiéramos de las mediciones que precisamos para la industria y los servicios, seguiríamos sin tener un verdadero control operativo. Seguiríamos tratando a la organización individual – la fábrica, el banco, el hospital – como el centro de costos. Pero el costo que interesa es el del proceso económico completo, en el cual la fábrica, el banco o el hospital, en forma individual, son sólo eslabones de una cadena.

Los costos del proceso económico completo son los que finalmente pagarán los usuarios y los que determinarán si un producto, un servicio, una industria o una economía es competitiva. Gran parte de estos costos podría decirse que es instersticial, es decir, costos vinculados por ejemplo, a la relación entre el proveedor de repuestos y el industrial, o entre el industrial y el distribuidor, los que nadie ha tenido en cuenta en sus costos.

La ventaja en los costos de los japoneses deriva en gran medida del control de dichos costos dentro del keiretsu, la familia de proveedores y distribuidores reunidos en torno a una industria.

Pero el costeo de los procesos requiere un rediseño en las relaciones y un cambio en los hábitos y costumbres. Requiere además, de sistemas contables compatibles, en un momento en que las empresas se enorgullecen de tener su propio e inimitable sistema. Requiere que haya que elegir lo que es eficiente en término de costos y no lo que es mas barato. Requiere. además, la toma de decisiones conjuntas dentro de la cadena completa para decidir quién hace qué.

Continuará…

Post anteriores de esta misma serie:

Drucker: Necesitamos medir, no contar (primera parte)

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Sobre la estrategia y el planeamiento estratégico

Por Andrés Róvere

No es fácil enunciar una única definición de que se entiende por estrategia, pero buscaremos desagregar sus distintas acepciones para entender el significado de esta palabra tan utilizada en la actualidad.

Comenzamos tomando tres definiciones distintas :

Son los planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización. (Wright y col.)

Conjunto bien coordinado de programas de acción tendientes a asegurar una ventaja competitiva sostenible. [Hax y Majluf]

Es la habilidad para determinar el rumbo que es optimo para el personal y para la organización en el largo plazo [Karloff]

El primer factor común que se destaca en las tres definiciones es que se habla de plan, programa de acción para el futuro, para el largo plazo. Según Henry Mintzberg, esto es característico para en aquellas definiciones que suponen a la estrategia como una orientación, una guía hacia el futuro.

Pero debe entender también que la palabra estrategia puede usarse como patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo.

Mientras que de un lado se mira claramente hacia el futuro (plan), el otro concepto (patrón) se fija en la conducta pasada. Henry Mintzberg, define como estrategia proyectada a aquella relacionada con los planes futuros y estrategia realizada a la que determina patrones a partir de las actuaciones pasadas.

La estrategia proyectada, podrá ser cumplida, por lo que el autor la denomina estrategia premeditada, como también podrá no cumplirse el plan proyectado, llamándola estrategia no realizada.

Por último podemos definir como estrategia emergente a aquella estrategia realizada que no fue pretendida expresamente, pero que con el tiempo fueron generando un patrón.

¿Las estrategias realizadas siempre han sido premeditadas ?

¿Las estrategias emergentes son realmente un problema para la organización ?

Seguramente las estrategias ejecutadas por las organizaciones contienen tanto conceptos premeditados, como emergentes. Sin analizar ningún caso puntual, obtener ese resultado en la aplicación de la estrategia de una organización es saludable, ya que demuestra estar fomentando el aprendizaje (estrategias emergentes), y a su vez comprometiéndose con el control (estrategias premeditadas). Es decir demuestran la capacidad de pronosticar conjuntamente con la capacidad de reaccionar ante desvíos en los planes.

Uno de las principales funciones de la formulación de la estrategia es sin dudas dar por sentado algunos supuestos, es imposible administrar una organización eficientemente si se pone en duda el contexto continuamente. Ahora bien, debemos tener bien en claro que el contexto cambia continuamente, por lo que la ventaja de la formulación de la estrategia pasa a ser un obstáculo.

Esta dicotomía que se da entre las estrategias predeterminadas y realizadas, entre el control y el aprendizaje, entre la definición de un contexto estable y las variaciones del mismo, requiere la máxima atención del management de la organización.

Aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en el cambio.

Henry Mintzberg, hace una diferencia entre estrategia como posición y como perspectiva.

La estrategia como posición (coincide con la segunda definición), mira la relación producto – cliente, vinculándola con el medio externo. (MISION)

Por otro lado la estrategia como perspectiva (coincide con la primer definición) mira hacia adentro pero también hacia la visión principal de la empresa. (VISION)

Hay que tener en claro que será  posible cambiar de posición dentro de la perspectiva, pero difícilmente se podrá cambiar la perspectiva manteniendo la posición.

Planeamiento estratégico (definición de estrategias)

“Es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, en una situación en la que se crea que a menos que se emprenda tal acción, no es probable que ocurra el estado futuro que se desea y que, si se adopta la acción apropiada, aumentará la probabilidad de obtener un resultado favorable” (Ackoff – Un concepto de planeación de empresas- pag. 15)

El objetivo del proceso de planeamiento es establecer una concordancia entre los siguientes elementos para la evaluación y elección de la estrategia.

  • Capacidades internas
  • Posibilidades externas
  • Visión
  • Nivel de ambición
  • Valores directivos
  • Responsabilidad social

¿El proceso de diseño de las estrategias asegura la correcta elección de la misma ?

No cabe duda que la respuesta es negativa. La planificación estratégica formal nos brinda un marco de referencia para la comprensión de la organización y su relación con el entorno. Obliga a la organización a pensar en el largo plazo y buscando una visión compartida. No es menor su aporte en estos sentidos, pero tenemos que tener en cuenta que la finalidad es el desempeño de la organización y no el del proceso de planeamiento estratégico. Es decir, un proceso de planificación estratégica formal puede ser exitoso como proceso pero desastroso como estrategia. A su vez, una estrategia emergente (sin un proceso formal que la defina) puede ser exitosa para la organización.

Es sumamente importante comprender las virtudes del proceso formal de planificación estratégico, como también sus falencias.

El proceso formal de formación de estrategias puede traer aparejado una alta burocratización, fomentando una organización rígida, inflexible ante los cambios en el las variables tanto internas como externas.

El proceso formal no puede sustituir a la intuición, la creatividad, la innovación, el aprendizaje, pero si es un medio eficaz para programar las estrategias y orientar a la organización mediante la utilización de herramientas adecuadas.

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Introducción al Pensamiento estratégico

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

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Drucker: «Necesitamos Medir, no Contar» (primera parte)

Reproducimos a continuación un artículo del maestro Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y en español por el períodico argentino El Cronista Comercial, el 15 de Abril de 1993. En este post se incluye la primera parte del material cuya publicación finalizaremos en futuros post.

En este trabajo se habla de los problemas para controlar los costos y la gestión en las empresas de servicios, y también de la contabilidad basada en las actividades, pero es a la vez una reflexión muy importante sobre la manera de desarrollar el ejercicio profesional en la actualidad (sobre todo teniendo en cuenta que fué escrita hace unos años).

Por Peter F. Drucker

La cuantificación ha sido un furor en los negocios y la economía durante los últimos 50 años. Los contadores proliferaron con tanta rapidez como los abogados. Sin embargo, todavía seguimos sin tener los datos que precisamos. Ni los conceptos ni las herramientas con que contamos son adecuados para controlar operaciones o para el control gerencial. Y hasta ahora, tampoco existen los conceptos ni las herramientas para el control de los negocios. En otras palabras, para el control de la toma de decisiones económicas.

Durante los últimos años, sin embargo, hemos comenzado a darnos cuenta de la necesidad de tales mediciones. En un área, la del control operativo de la producción, el trabajo que se precisaba fue realizado: contabilidad basada en la actividad. El análisis de costos tradicional en el sector productivo – que ya tiene 75 años – no registra los costos de la no producción, tales cómo una producción con fallas en la calidad, o de una máquina que no funciona, o de repuestos que no están disponibles. Sin embargo, estos costos que no son registrados ni controlados en muchas empresas, a veces llegan a ser tan altos como los costos de los que sí la contabilidad tradicional lleva un registro.

Frente a esto, un nuevo método de análisis de costos, desarrollado durante los últimos 10 años, denominado contabilidad basada en la actividad, toma en cuenta todos estos costos. Y también los relaciona con el valor agregado del producto, a diferencia de la contabilidad tradicional que no puede hacerlo. Durante la próxima década su uso debería estar generalizado. Recién entonces tendremos control operativo en la producción.

Pero ese control se dará únicamente en la industria. No tendremos control de costos en los servicios (escuelas, bancos, oficinas públicas, hoteles, en los negocios de venta al por menor, en los laboratorios de investigación, en los estudios arquitectónicos, etc.)

Sabemos cuál es el ingreso en una empresa de servicios, cuánto gasta y en qué. Pero no sabemos que relación hay entre los gastos de funcionamiento de una empresa de servicios y sus resultados. En los países desarrollados, entre dos tercios y tres cuartos de la producción total de los empleos y de los costos, están en el área de servicios.

Continuará…

Del mismo autor en este blog:

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Algunos apuntes sobre Tablero de Comando

Por Mariano Ramos Mejía

Vamos a esbozar algunos conceptos de la principal herramienta del Control de Gestión: el Tablero de Comando o Tablero de Control.

El Tablero de comando permite supervisar globalmente la marcha de la empresa de acuerdo a determinadas áreas clave o críticas (ya mencionadas como Áreas de resultado clave o A.R.C.), ayudando a corregir las desviaciones producidas con respecto a lo planeado oportunamente. Es por ello que se convierte en una herramienta absolutamente complementaria del Control de todo el Proceso de Planeamiento.

Esta herramienta se desarrolla sobre la base de:

a)     Un procesamiento de los datos integrados al sistema de información de la empresa, en tiempo real.

b)     Un análisis dinámico de la realidad para contribuir al proceso de toma de decisiones.

c)      Un control de la gestión sobre la marcha.

d)     Una toma de decisiones oportuna.

Sus características fundamentales son las siguientes:

a)     Apunta a realizar controles por excepción: no pretende controlar el todo, sino determinadas áreas que son críticas para el resultado y que son definidas previamente.

b)     Da una alerta rápida mediante señales (las denominadas “luces rojas” y el uso del «semáforo»).

c)      Utiliza información de gestión que debe obtenerse con la mayor rapidez y precisión posible.

d)     Se basa en información sintética, resumida, precisa y que se traduce en Indicadores de gestión.

Para más información sobre estos temas sugerimos estas lecturas:

El proceso de Planeamiento.

¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las Organizaciones?

La problemática del control en las organizaciones.

¿Que es el control Presupuestario?

Control Presupuestario: La Matriz de Posicionamiento.

Control Presupuestario: Los Presupuestos Flexibles.



 

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El control presupuestario: los Presupuestos Flexibles.

Por Mariano Ramos Mejía

Terminábamos nuestro post anterior diciendo que es posible que las variaciones en la mezcla se deban a variaciones ocurridas en su componente físico (las cantidades vendidas), su componente monetario (los precios relativos de cada producto) o en ambos componentes a la vez.  Es decir, que la variación total entre cada una de las cifras reales con las presupuestadas  debe descomponerse en principio  en una Variación cantidad (por variaciones entre los volúmenes presupuestados y reales) y una Variación precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales).

Para la determinación de  estas variaciones se utiliza una herramienta conocida como Presupuesto Flexible, y que desarrollamos a continuación.

Los denominados presupuestos flexibles son un criterio de evaluación de resultados que consiste en establecer los resultados que se habrían presupuestado si se hubieran conocido de antemano las cantidades que se iban vender de cada uno de los productos, lo cual significa aplicar las siguientes fórmulas:

Presupuesto flexible

 

Ventas                         =          Cantidades reales x Precio Presupuestado

Costo de Ventas    =          Cantidades reales x Precio Presupuestado

Siendo la contribución marginal total la resultante de restarle al monto de ventas el de los costos variables respectivos, o lo que es lo mismo, el resultado de multiplicar las cantidades reales por la diferencia entre los valores unitarios del precio de venta y el costo variable presupuestados.

En otras palabras, lo que hemos hecho es dejar fija en el presupuesto flexible una de las variables en juego (las cantidades) a fin de poder despejar una “variación cantidad” entre las ventas y los costos presupuestados y los que surgen del presupuesto flexible, creando un “paso intermedio” ya que al comparar el resultado del presupuesto flexible con el real, siendo que ambos consideran las mismas cantidades, el resultado será solamente una “variación precio”.

Desarrollaremos a continuación un pequeño ejemplo numérico. En el mismo se detallan el Presupuesto original y el Estado de resultados real y luego se procede al cálculo del Presupuesto Flexible y al desarrollo de las variaciones presupuestarias.

El ejemplo es el siguiente:

Presupuesto Original

$

%

 

Ventas                       2.000 unidades a $ 6

$  12.000

100 %

 

Costo variable          2.000 unidades a $ 4

$    8.000

Contribución marginal

$    4.000

33 %

Costos Fijos

$    1.500

Resultado neto

$    2.500

 

Estado de resultados real

$

%

 

Ventas                       2.500 unidades a $ 5

$  12.500

100 %

 

Costo variable          2.500 unidades a $ 3,50

$    8.750

 

Contribución marginal

$   3.750

30 %

 

Costos Fijos

$   1.250

Resultado neto

$  2.500

 

Al efectuar la comparación entre el resultado real y el presupuestado se obtiene lo siguiente

Real

Presupuesto

Variación

Ventas

$ 12.500

$ 12.000

$     500

Costo variable

$   8.750

$   8.000

$ –  750

 

Contribución Marginal

$   3.750

$   4.000

$ –  250

 

Costos Fijos

$   1.250

$   1.500

$    250

 

Resultado neto

$   2.500

$   2.500

$          0

 

De nuestro sencillo ejemplo, se observa que en principio se ha llegado al resultado neto previsto de $ 2.500 pero al analizar cada uno de  los datos vemos que existen variaciones:

a)     En las cantidades de ventas.

b)     En los precios de venta.

c)      En los valores de los costos variables.

d)     En el monto de los costos fijos.

Es decir, distintas variaciones (positivas y negativas) producto de que existen diferencias entre las cantidades y los precios presupuestados y los reales, y cuyo análisis y consideración por separado es imprescindible para conocer las variaciones y aprender de las mismas.

Para determinar cada una de ellas elaboramos el Presupuesto flexible.

Presupuesto Flexible (cantidades reales a precios presupuestados)

$

%

 

Ventas                       2.500 unidades a $ 6

$  15.000

100 %

Costo variable          2.500 unidades a $ 4

$  10.000

 

Contribución marginal

$    5.000

33 %

Costos Fijos

$     1.500

Resultado neto

$     3.500

 

Comparando el Estado de resultados real con el Presupuesto flexible, determinamos la Variación Precio, dado que en el flexible se dejaron sin modificaciones las cantidades reales.

Real

PresupuestoFlexible

Variación

Precio

Ventas

$ 12.500

$ 15.000

$    – 2.500

 

Costo variable

$   8.750

$ 10.000

$      1.250

Contribución Marginal

$   3.750

$   5.000

$    – 1.250

 

Costos Fijos

$   1.250

$   1.500

$         250

 

Resultado neto

$   2.500

$   3.500

$    – 1.000

 

Puede observarse que la variación en los Costos fijos es únicamente una variación precio.

Si ahora se compara el Presupuesto Flexible con el Presupuesto Original, podrá determinarse la Variación Cantidad.

Presupuesto

Flexible

Presupuesto original

Variación Cantidad

 

Ventas

$ 15.000

$  12.000

$    3.000

 

Costo variable

$ 10.000

$    8.000

$  – 2.000

Contribución Marginal

$   5.000

$   4.000

$    1.000

 

Costos Fijos

$   1.500

$   1.500

$           0

Resultado neto

$   3.500

$   2.500

$    1.000

En este caso hablamos de una Variación cantidad, dado que los precios de ambos presupuestos son los mismos.

Conciliando los resultados reales con los presupuestados, podemos descomponer las variaciones de la siguiente manera:

Resultado real

$   2.500

Menos            Variación precio ventas

-$   2.500

(2500 unidades por ($ 5 – $ 6))
Mas:               Variación precio costos variables

+1.250

(2500 unidades por ($ 3,50 – $ 4)
Mas:               Variación precio costos fijos

+$    250

($ 1250 – $ 1500)
Mas:               Variación cantidad ventas

+$ 3.000

($ 6 por (2500 unidades – 2000 unidades))
Menos:           Variación cantidad costos variables

-$ 2.000

Resultado presupuestado

$2.500

 

También puede presentarse la comparación entre los datos reales y los presupuestados de la siguiente forma:

Real Presupuesto Flexible Variación Precio Presupuesto Original Variación Cantidad Variación Total
Ventas 12.500 15.000 (2.500) 12.000 3.000 500
Costo Variable 8.750 10.000 1.250 8.000 (2.000) (750)
Contribución Marginal 3.750 5.000 (1.250) 4.000 1.000 (250)
Costo Fijo 1.250 1.500 250 1500 0 250
Resultado Neto 2.500 3.500 (1.000) 2500 1.000 0

Con este pequeño ejemplo sólo hemos querido introducir al lector en la mecánica del control presupuestario, y por supuesto no pretendemos agotar el tema.

Por ahora sólo diremos que el control presupuestario puede desarrollarse en niveles de complejidad creciente, niveles de los que solamente hemos visto los dos primeros. Es posible continuar profundizando en el análisis de la mezcla de productos, efectuar la comparación para todos los productos o para alguno de ellos que revistan mayor interés y  contrastar la venta con la demanda total del mercado  para verificar la participación de la empresa en el mismo.

Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.

Post relacionados:

Análisis de la Mezcla de Ventas.

La problemática del control en las organizaciones.

¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las Organizaciones?

¿Que es el Control Presupuestario?

El Control Presupuestario y la Matriz de Posicionamiento

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El Control Presupuestario y la Matriz de Posicionamiento

Por Mariano Ramos Mejía

Hemos mencionado en nuestro post anterior la importancia que tiene el análisis de la mezcla de productos en el estudio de la rentabilidad. La mezcla de productos (o mezcla de ventas) está determinada por las ventas, los costos directos y las consiguientes contribuciones marginales de todos los productos que integran la venta  total de la empresa.

En general es posible comprender su importancia tanto en el resultado presupuestado como en el real, dado que dicha la contribución marginal proporcionada por la mezcla es la que posibilita la viabilidad del proyecto, en cuanto  permite pagar los Costos fijos y eventualmente generar utilidad.

Para el análisis y seguimiento de la Mezcla de Negocios / Productos recordaremos la herramienta que hemos llamado Matriz de Posicionamiento de Negocios / Productos y cuyo desarrollo detallado efectuáramos en otros post.

Resumiendo los conceptos allí desarrollados, la propuesta consiste en clasificar todos los negocios (o productos) de la empresa de acuerdo a que su propia contribución marginal (absoluta y porcentual) supere o no el promedio de la contribución marginal absoluta y porcentual de la totalidad de los negocios / productos involucrados en el análisis.

De esta clasificación se obtienen cuatro grupos principales de Negocios / Productos, que entrañan distintos problemas en su conformación, y que por lo tanto implican diversas medidas correctivas que en principio pueden ejercerse sobre los mismos.

La matriz de posicionamiento de Negocios / Productos es posible desarrollarla tanto sobre los datos presupuestados como sobre los reales, obteniendo en cada caso el perfil de la mezcla operada por la compañía y habilitando un primer análisis basado en la comparación de dichos perfiles.

Las conclusiones sobre los distintos grupos que integran la Matriz de Posicionamiento, se detallan a continuación. Para los interesados en estudiar en profundidad el modelo, así como sus efectos sobre los inventarios de bienes de cambio, recomendamos releer los post publicados aquí.

A modo de resumen publicamos a continuación las conclusiones de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios:

Matriz de Posicionamiento de Negocios / Productos Conclusiones y posibles medidas a adoptar
Negocios o Productos AB: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio. Estos productos son los que están dejando dinero, dado que se venden en cantidades satisfactorias y además presentan un margen porcentual superior al promedio.

 

Estos productos son los que «se venden solos» e inclusive un esfuerzo adicional de ventas poco agregaría o podría producir resultados adversos.

Son los productos que sus vendedores quieren vender, por supuesto, ya que son los que no requieren esfuerzos de venta.

Nuestra recomendación es:

«Déjelos tranquilos y dedique su tiempo a los que necesitan más atención «.

 

Negocios o Productos CB: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio. Este grupo de productos esta constituido por aquellos que a pesar de dejar un buen porcentaje de contribución marginal, se venden poco, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio.

 

Nuestra recomendación es:

«Trabajar con las cantidades, aumentar el esfuerzo de ventas».

Nos lleva a considerar el tema del marketing y la venta (Mirar hacia afuera).

 

Negocios o Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio. Productos que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución inferiores al promedio.

 

Nuestra recomendación es:

«Trabajar para mejorar el margen porcentual, ya sea a través de aumentos de precios o de disminución de costos».

Nos lleva al tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia adentro).

 

Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio. Productos que no dejan dinero, porque se venden poco, pero que además tampoco tienen un porcentaje razonable con respecto al promedio.

 

Nuestra recomendación es:

“Liquidarlos rápidamente antes de que los productos lo liquiden a uno”.


Como se ha dicho, el análisis se basa en la comparación de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de cada uno de los negocios / productos con la contribución marginal (absoluta y porcentual respectivamente) promedio de la mezcla considerada.

Ahora bien, debemos reconocer los dos elementos que intervienen en la determinación de dicha contribución marginal y que son:

a)     las cantidades (componente físico)

b)     los precios (componente monetario)

Luego, es posible que las variaciones en la mezcla se deban a variaciones ocurridas en uno cualquiera o simultáneamente en ambos componentes es decir, que la variación total se descomponga en una Variación cantidad (por variaciones entre los volúmenes presupuestados y reales) y una Variación precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales).

Para discriminar estas variaciones se utiliza una herramienta conocida como Presupuesto Flexible, y que comentaremos en nuestro siguiente post.

Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.

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