Por Mario López de Ávila.
Recientemente, uno de mis más antiguos clientes se ha visto involucrado en la implantación de un Cuadro de Mando Integral (CMI). Cuenta con el apoyo de una colega de profesión y con la ventaja que le confiere el haber pasado por una implantación previa. De las conversaciones que hemos mantenido, sobre todo estas últimas semanas, nació la idea de escribir esta entrada.
No voy a describir en detalle lo que es un CMI – también conocido por su nombre en inglés, Balance Scorecard – porque la literatura disponible sobre este tema es, más que abundante, abrumadora. En pocas palabras, un Cuadro de Mando Integral ayuda a una organización a trasladar su estrategia a la acción, a través del desarrollo de un conjunto equilibrado de medidas. El término “equilibrado” hace referencia a que se seleccionan medidas financieras y no financieras, según distintas perspectivas del negocio. A diferencia de otras modas de gestión, un CMI intenta resolver un problema muy real, lo que justifica en gran parte su amplia difusión en organizaciones de todo tipo. Desgraciadamente, en un número muy alto de ocasiones, el cliente no recibe lo que ha comprado. El Cuadro de Mando Integral no funciona.
Son muchas las razones por las que una implantación concreta de un CMI fracasa – en el sentido de que no cumple las promesas hechas por sus creadores -, pero me vais a permitir el atrevimiento de limitarme tan sólo a tres – eso sí, ninguna tiene desperdicio. La primera de ellas tiene que ver con una mala utilización del método, por la que sólo puede culparse a los consultores que asesoran a las organizaciones. Es muy frecuente. La segunda tiene que ver con una limitación de la herramienta, una deficiencia que reduce enormemente su efectividad. La tercera y última es una crítica dirigida al planteamiento de base del Cuadro de Mando Integral. Pasaré a comentarlas brevemente.
El año 2004, Kaplan & Norton publicaron un libro titulado‘Strategy Maps’ por el que situaban en el centro de la construcción de cualquier Cuadro de Mando Integral la descripción de las hipótesis estratégicas mediante diagramas de causa – efecto, a la manera de los «árboles» lógicos utilizados por Goldratt. A esta representación se la denomina Mapa Estratégico. Su razón de ser es articular de forma clara las relaciones entre los resultados de la compañía y los inductores – drivers, en el original en inglés – que los hacen posibles. La elaboración del Mapa Estratégico es previa a la determinación de las métricas con respecto de las cuales se va a evaluar el rendimiento de la organización. La comprensión clara de la lógica del sistema a través de las relaciones causales es de una ayuda inestimable a la hora de determinar dónde/qué es necesario medir.
A lo largo de estos años he observado que un número increíblemente alto de implantaciones de CMI se realizan «saltando» este paso. Invariablemente, las implantaciones que omiten la elaboración del Mapa Estratégico dan como resultado listas de indicadores de poca o nula utilidad, porque tienden a medir no lo que la organización necesita, sino lo que dicta la intuición más o menos afinada – o el capricho – de los participantes en la construcción del Cuadro de Mando. Este hecho trae consigo al menos tres consecuenciasperversas:
- En primer lugar, las métricas «nulas» centran la atención de las personas que trabajan en la organización en aspectos que no son relevantes desde un punto de vista estratégico. La Dirección comprobará meses más tarde que su equipo persigue ‘fantasmas’ o ‘alucinaciones’, en vez de correr detrás de las metas seleccionadas.
- En segundo lugar, hace más difícil detectar las desviaciones que se produzcan con respecto de la estrategia ideada, porque no se dispone de las métricas adecuadas.
- Por último, dificulta la corrección de dichas desviaciones, porque el desconocimiento de las relaciones de causa-efecto en el sistema hace muy difícil localizar los ‘puntos de apoyo’ en los que ‘hacer palanca’. En otras palabras, no se sabe dónde hay que actuar para conseguir los resultados deseados.
La segunda razón por la que los CMI no funcionan en las organizaciones es porque el método carece de ningún mecanismo formal para identificar, articular y resolver los conflictos que de forma inevitable aparecen cuando la estrategia se va desplegando desde la Misión / Visión a las Metas y de éstas a programas e iniciativas estratégicas. Es mucho más fácil ilustrar esto con un ejemplo gráfico que tratar de describirlo con palabras. Como podéis ver en la diapositiva adjunta, el despliegue de una meta estratégica – «Crecimiento rentable» – nos lleva tarde o temprano a la creación de conflictos organizativos, ya ésten éstos originados en la escasez de recursos o en la definición de reglas / políticas contradictorias. Por ejemplo, al pretender«Aumentar las ventas» mediante la mejora de la calidad de los productos existentes y el desarrollo de nuevos productos simultáneamente, lleva a la aparición de un conflicto provocado por la aparición de una limitación, las horas-persona disponibles en Ingeniería. La figura está adaptada a partir de una presentación realizada en 2003 por Alan Barnard, a la sazón miembro del Goldratt Consulting Group.
La tercera razón por la que el Cuadro de Mando Integral no funciona es evidente para todo el que lo usa. No conozco ninguna implantación de CMI que no genere una hiperinflación de indicadores – es normal que en el «primer nivel» haya más de una docena. El mero hecho de partir de cuatro o cinco «perspectivas» asegura que habrá al menos cinco indicadores, pero pocos se resisten a establecer al menos dos o tres indicadores por cada una de ellas. A partir de ahí, el crecimiento del número de indicadores es geométrico. Y el desconocimiento de la lógica del sistema no hace más que agravar esta tendencia inflacionista. He visto una y otra vez cómo los diseñadores del CMI olvidan que un sistema de medición debe ayudar a simplificar lo que es complejo – en otras palabras, debe facilitarles el trabajo, no complicarlo hasta lo indecible. Goldratt nos dice que, cuando se trata de personas, más de cinco medidas es demasiado. Si mides a una persona con más de cinco indicadores, o la paralizas o la obligas a olvidarse de ellos. Pero el mismo concepto de Cuadro de Mando «integral», equilibrado, pervierte el propósito de ‘mantenerlo sencillo’ desde sus inicios. Para tener una oportunidad, tendrías que empezar por descartar las perspectivas. Si es «equilibrado», es complicado… lo que me hace preguntar si realmente «equilibrado» es sinónimo de «mejor». Creo que esta es una pregunta que todos deberíamos hacernos.
En resumen: por éstas, y por alguna otra razón – ¿tiene sentido medir a una persona sobre la base de algo que escapa por completo a su control? – tu Cuadro de Mando no funciona. Pero tranquilo, siempre hay alternativas.
), es una forma de enfocar los problemas de forma más bien instintiva. Se da sobre todo si no se ha tenido la previsión de planificar el objetivo con tiempo. Fíjate en que surge con los problemas que un objetivo bien planificado podría haber evitado.
