Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (IV)

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.

valor-de-mercadoEl valor de mercado de una empresa

Aunque escapa a estas líneas explayarnos sobre la naturaleza del valor de mercado de un activo, la forma más racional de definir un valor es a través de la estimación de los flujos futuros de fondos que ese activo puede generar, considerando el timming de los fondos a lo largo de los años venideros y los efectos secundarios que pueda producir, descontándolos a la tasa que refleje el riesgo de dichos activos, o sea al WACC (*).  Habremos obtenido así el valor de los activos, si la empresa tiene deuda, el neto entre ambos valores es el patrimonio neto a valor de mercado

De forma muy simplificada lo anterior se puede expresar de la siguiente manera:

P. Neto de mercado = (Free Cash Flow * (1+ g)) / (WACC – g) – Deuda

Siendo “g” el crecimiento a perpetuidad del FCF base

En la medida que la empresa que estemos analizando cotice en la bolsa de valores, podremos determinar el valor de marcado de su patrimonio neto de manera muy sencilla multiplicando la cantidad de acciones en circulación por el último valor de cotización del papel (conocido como Marketcap).

Utilizando la fórmula que vimos anteriormente, dado un valor de mercado en la bolsa y el último FCF de la empresa, podemos determinar el porcentaje de crecimiento que los inversores le asignan a la compañía. Empresas maduras con menos proyectos en cartera tendrán seguramente un menor crecimiento potencial

Empresas en etapa de lanzamiento o en fuerte proceso de crecimiento deberían ser analizadas utilizando otros parámetros ya que es probable que su generación de FCF sea muy baja o negativa.

Valor de mercado versus valor contable

El séptimo indicador surge de relacionar el valor de mercado con el valor del patrimonio neto contable:   Valor de Mercado / Valor contable

Independientemente de la forma en que obtengamos el valor del patrimonio neto de mercado, esta relación nos dice sobre la capacidad de valor futura de la empresa asociada a los proyectos que lleve a cabo en el futuro, respecto del valor hoy real de dichos activos. Cuanto mayor el indicador, mayor la capacidad que el mercado le asigna a la empresa de crecer y desarrollarse, más potencial de crecer sus resultados futuros. Cuanto menor el indicador, más probable que empresa está en plena madurez, con baja capacidad de crecimiento hacia adelante. Esto implicaría que la mayor parte del valor ya fue realizado en el pasado

La diferencia entre los activos a valor de mercado y los activos reales (o activos del presente) son los activos del futuro (o activos del crecimiento)

El valor de mercado como referencia para el cálculo del rendimiento:

Es recomendable calcular tanto el ROIC (y sus componentes) como el ROE  utilizando la valuación de mercado de Activos, Deuda y Patrimonio Neto.

Incorporando los efectos de la financiación en el rendimiento del negocio

El octavo indicador propuesto en nuestra lista es el Endeudamiento = Deuda (*) / Activos Netos.

Incorporar deuda financiera a la financiación de nuestros activos implica agregar al riesgo operativo del negocio el riesgo financiero o riesgo de bancarrota. Este riesgo adicional debe venir de la mano de un mejor rendimiento para el accionista de la empresa. Esto es, porciones crecientes de Endeudamiento implican un crecimiento en general más que proporcional de la diferencia entre el ROE y el ROIC. A la relación entre ambos indicadores se la conoce como resultado del apalancamiento financiero ó apalancamiento financiero

Que el apalancamiento financiero sea mayor que uno (1) significa que el accionista está obteniendo un rendimiento adicional (en porcentaje, en valores absolutos no) al rendimiento de los activos. Por lo tanto, que el endeudamiento agrega valor para el accionista. Debe quedar muy claro que ese mayor valor va de la mano de un mayor riesgo: riesgo y rendimiento usualmente van de la mano.

Sería posible calcular ex ante el efecto en la rentabilidad para el accionista (ROE) de un posible aumento en el endeudamiento. Los elementos que necesitaremos son: el costo de la financiación con deuda (tasa de interés), el porcentaje de impuesto a las ganancias con el que se podrán desgravar los intereses adicionales, el ROIC del negocio y el porcentaje de endeudamiento target u objetivo.

Sería necesario complementar el resultado de lo anterior con un análisis de sensibilidad de la capacidad de la empresa de generar FCF ante situaciones de estrés: aumento de la tasa de interés, reducción del nivel de actividad, reducción de los márgenes ante cambios la situación competitiva, necesidad de aumentos en las inversiones para adecuarse a cambios tecnológicos, etc.

Del trade off entre ambos puntos (efectos positivos y negativos de un endeudamiento mayor) será necesaria la decisión del máximo nivel de la compañía

Con los indicadores que hemos recorrido hasta ahora hemos completado la columna vertebral del análisis. Lo que hagamos de aquí en adelante es de segundo orden. Los indicadores que incorporaremos implican sólo una profundización de lo anterior.

(*) Glosario:

Activos Netos: Activos del negocio netos de: deudas comerciales, impositivas y sociales, obligaciones con terceros que no tienen costo explícito y que derivan de la operatoria comercial con proveedores, personal y entes recaudadores de impuestos y cargas sociales

N.O.P.A.T.: Net Operating Profit After Taxes; resultado operativo después de impuestos

R.O.I.C.: Return on Invested Capital

Deuda: Deuda financiera con costo (interés) explícito

Free Cash Flow: Flujo de fondos del negocio sin considerar los movimientos financieros dela Deuda(intereses, toma o devolución del principal de préstamos) ni los movimientos financieros con accionistas (dividendos, recompra de acciones, aportes de capital o emisión de acciones)

EBITDA: Earns Before Interest Taxes Depreciations & Amortisations; resultados antes de intereses, impuesto a las ganancias y amortizaciones

EBIT : Earns Before Interest & Taxes; resultados antes de intereses e impuesto a las ganancias

EBT : Earns Before Taxes; resultados antes impuesto a las ganancias

Market Value: Valor de mercado de una empresa

WACC: Weighted Average Cost of Capital; costo promedio de los activos ponderado

Continuará…

De la misma serie:

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (I. Una mirada rápida para reconocer lo sustancial).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (II. Los primeros seis indicacores clave: la eficiencia del uso de recursos).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (III. Endeudamiento y valor de mercado: un alto en la huella).

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

¿En que consiste el Planeamiento?

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (III)

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.


Endeudamiento y valor de mercado: un alto en la huella

Antes de seguir adelante es necesario agregar dos conceptos a nuestro análisis: ¿Cómo impacta la forma en que se financian los activos en nuestro negocio? y ¿cuál es el valor de mercado de la empresa más allá del valor contable de la misma?

Pasar a considerar cómo son financiados nuestros activos y cuál es el costo de dicha financiación implica cambiar nuestra mirada hacia el  lado derecho de la ecuación contable, sobre los orígenes de los fondos y el costo que los mismos tienen para la empresa:

  • Podemos distinguir 2 tipos de orígenes de fondos (o fondeo del negocio), la distinción obedece a dos tipos de contratos u obligaciones diferentes que la organización va a contraer con los proveedores de dinero: a) Deuda financiera, con costo explícito, flujo de fondos cierto, con el riesgo del inversor acotado al monto y período por el cual se otorga el préstamo y factibilidad para el deudor de descontar ese costo de la base imponible de las ganancias de la empresa; o b) Patrimonio Neto,  participación accionaria, participación en el riesgo del negocio ilimitada tanto en resultados positivos como negativos como en el período de tiempo que dure el proyecto. En contraposición de la deuda financiera, la rentabilidad para el inversor en acciones es implícita e incierta.
  • El negocio está por definición fondeado con el patrimonio neto, esto es aportes de los accionistas más o menos los resultados acumulados positivos o negativos desde el comienzo de la actividad. La posibilidad de agregar una porción de deuda financiera que reemplaza en el mix de financiación al capital propio genera un cambio de riesgo junto a la posibilidad de acceder a un menor costo de los fondos. El diferente costo (y consecuente riesgo) emana de la distinta naturaleza de aquellos contratos y genera lo que se conoce como trade off de la deuda: balance de ventajas y desventajas que dependen de la situación de cada empresa, su nivel de riesgo operativo, el nivel de aversión al riesgo de quienes la gerencian, la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre el negocio, etc. No cumplir los compromisos de una deuda contraída significa una posibilidad de bancarrota, default, quiebra o pérdida del control accionario, tarde o temprano. A mayor nivel de endeudamiento más probable el riesgo de default
  • El costo del capital propio (ke), a veces llamado costo de oportunidad, refleja el rendimiento mínimo que debe tener el proyecto para que el accionista se aventure en él. De forma simplificada lo podemos formular como el costo del dinero sin riesgo (retorno asegurado) más una sobretasa que será mayor para proyectos más riesgosos.
  • En la medida que los fondos provienen de ambas fuentes de financiación con un mix determinado, el promedio ponderado de ambos costos se conoce como WACC (*) o tasa mínima aceptable para la aprobación de proyectos que son puestos en evaluación a través de su capacidad de generar flujos de fondos (o Free Cash Flows (*))

Esta última cuestión es precisamente el puente al tema del valor de mercado de la empresa.

(*) Glosario:

Activos Netos: Activos del negocio netos de: deudas comerciales, impositivas y sociales, obligaciones con terceros que no tienen costo explícito y que derivan de la operatoria comercial con proveedores, personal y entes recaudadores de impuestos y cargas sociales

N.O.P.A.T.: Net Operating Profit After Taxes; resultado operativo después de impuestos

R.O.I.C.: Return on Invested Capital

Deuda: Deuda financiera con costo (interés) explícito

Free Cash Flow: Flujo de fondos del negocio sin considerar los movimientos financieros dela Deuda(intereses, toma o devolución del principal de préstamos) ni los movimientos financieros con accionistas (dividendos, recompra de acciones, aportes de capital o emisión de acciones)

EBITDA: Earns Before Interest Taxes Depreciations & Amortisations; resultados antes de intereses, impuesto a las ganancias y amortizaciones

EBIT : Earns Before Interest & Taxes; resultados antes de intereses e impuesto a las ganancias

EBT : Earns Before Taxes; resultados antes impuesto a las ganancias

Market Value: Valor de mercado de una empresa

WACC: Weighted Average Cost of Capital; costo promedio de los activos ponderado

Continuará…

De la misma serie:

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (I. Una mirada rápida para reconocer lo sustancial).

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (II. Los primeros seis indicacores clave: la eficiencia del uso de recursos).

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

¿En que consiste el Planeamiento?

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (II)

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.

Los primeros seis indicadores clave: la eficiencia del uso de recursos

El primer indicador es la facturación o volumen de negocios o ingresos anuales

Es un primer indicio del tamaño de la empresa que además permitiría dimensionar su participación de mercado en la medida que exista una estimación del volumen total de ese mercado

El segundo punto de atención es el total de activos netos (*) involucrados en el negocio

Saldo o foto al momento del cierre de la información de balance. Los activos son los recursos o aplicaciones necesarios de fondos para generar la facturación en primer término y los resultados en segundo.  Desde un punto de vista genérico (y probablemente obviando algunos detalles importantes para la técnica contable), por su naturaleza  los activos necesarios para operar en un negocio pueden ser tres: Caja (o caja equivalente), Bienes de uso y Capital de trabajo. Cada uno es bien diferente tanto en su capacidad de generar valor como en las posibilidades de gestionarlos eficientemente.

El tercer indicador es la conjunción de los dos primeros, lo que llamaremos rotación de activos =  Ventas / Activos netos (*)

Nos habla de la eficiencia con la que los activos que tenemos invertidos en el negocio logran generar ingresos. Aunque esta relación es relativamente estable dentro de una misma industria, la tensión competitiva o el nivel de actividad económica pueden afectar la ecuación y generar cambios necesarios en la configuración del negocio. Veremos mejor esta potencialidad luego de introducir los dos siguientes indicadores clave.

El cuarto indicador clave es el Margen = NOPAT (*) / Ventas.

El margen refleja la rentabilidad operativa del negocio relativa a los ingresos necesarios para generarla. Condensa desde el posicionamiento de precios, la tecnología invertida en el negocio que afecta los costos variables hasta la estructura de costos fijos y gastos (también llamado apalancamiento operativo del negocio)

El quinto indicador es la multiplicación del tercero por el cuarto, lo vamos a llamar ROIC (*) = NOPAT / Activos netos.

Es la “madre de todas las batallas”, el indicador de rentabilidad por excelencia. Refleja tanto la rentabilidad del negocio medida contra los recursos necesarios para generarla como el riesgo operativo que estamos corriendo por entrar en ese negocio.

El análisis conjunto del ROIC desentrañando margen y rotación nos permite comprender la génesis primaria en la generación de valor. Así podríamos postular 2 modelos extremos: el primero de un negocio con baja rotación (probablemente por una necesidad de fuerte inversión asociada a una escala mínima necesaria que la hace económicamente viable) y alto margen (dado posiblemente por las naturales barreras de entrada que genera la alta inversión); la industria pesada como la siderurgia o la cementera son ejemplos de este primer modelo. Los proyectos de estas características suelen repagarse en el mediano / largo plazo y los saltos tecnológicos suelen generar rupturas y fuertes cambios en las bases de la rentabilidad (cuando se verifican, cosa que no siempre ocurre)

El segundo tipo de negocio en cuanto a la conformación del ROIC es el configurado por un bajo margen y alta rotación. Los negocios de distribución minorista y atomizada suelen responder a estas características: un sinfín de operaciones muy pequeñas suelen potenciar el también bajo margen que aporta cada una de ellas. El retail o venta minorista es un clásico ejemplo de esta configuración.

Entender el ROIC significa muchas veces asumir con razonable seguridad el modelo de negocio que está detrás. Como ya mencionamos, dentro de cada industria existen patrones que tienden a repetirse aunque circunstancias dadas por cambios tecnológicos o innovaciones de procesos hacen que la ecuación cambie por completo y eso lleve a un reordenamiento competitivo.

El sexto indicador clave en nuestra búsqueda es el ROE (*) = Resultado Neto (*) / Patrimonio Neto (*)

Refleja la rentabilidad para el accionista neta de todos los conceptos de costos operativos y financieros. El ROE es diferente del ROIC sí y sólo si la empresa está financiada con Deuda en lugar de estarlo sólo con Patrimonio Neto. En ese tema nos enfocaremos en la próxima entrega

(*) Glosario:

Activos Netos: Activos del negocio netos de: deudas comerciales, impositivas y sociales, obligaciones con terceros que no tienen costo explícito y que derivan de la operatoria comercial con proveedores, personal y entes recaudadores de impuestos y cargas sociales

N.O.P.A.T.: Net Operating Profit After Taxes; resultado operativo después de impuestos

R.O.I.C.: Return on Invested Capital, resultado sobre el capital invertido, o sobre el Activo Total.

R.O.E.: Return on Equity, resultado sobre Patrimonio Neto.

Continuará…

De la misma serie:

Diagnóstico Financiero: El análisis  del primer vistazo (I. Una mirada rápida para reconocer lo sustancial).

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

¿En que consiste el Planeamiento?

 

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo (I)

Por Gerardo Diez

Una aproximación rápida a la realidad de la empresa  a través de su información económico – financiera.

Una mirada rápida alcanza para conocer lo sustancial

Un negocio es tanto el resultado que de lo que de él se espera como la performance que efectivamente alcanza. Los números gobiernan también el mundo de los negocios, y según el tipo de negocio, hay números que particularmente resaltan a la vista del ojo experto

Así existe una serie de datos que ordenados y comparados de alguna forma dada brindan una amplia visión del panorama de la industria que reflejan

Aunque este conjunto de informaciones puede variar (y a veces bastante) entre los negocios de que se trate, podríamos enunciar, sin demasiadas pretensiones generalistas pero con razonable seguridad, una serie de indicadores que nos ayudarán a establecer las bases de la rentabilidad en una empresa, su capacidad de generar valor, de crecer y los riesgos implícitos

A través del desarrollo de la capacidad de leer información económico – financiera de una forma rápida y estructurada, a partir de una pequeña selección de datos significativos podremos conocer de un golpe de vista las características fundamentales que delinean a una empresa

Las comparaciones no son odiosas

La foto a un determinado momento es la consecuencia de una evolución, la conjunción fáctica de decisiones explícitas y de factores diversos que afectaron al negocio. Por eso el panorama se completa cuando las cifras a un determinado momento se comparan con los registros históricos de la misma empresa, lo que permite ver la evolución del negocio, las tendencias que nos permitan comprender mejor el ahora.

Un segundo plano de comparación es con el mercado, con otras empresas, preferentemente de la misma rama o industria. Comparar para entender, encontrar oportunidades de mejora y tomar dimensión relativa

Nada más diferente que dos empresas iguales dice un adagio, de las diferencias se aprende y perfecciona la gestión

Dime en qué etapa del ciclo del negocio estás y te diré cómo eres

Por lógica consecuencia de adaptación a la realidad circundante, otro aspecto a considerar y a dilucidar en el análisis es la cuestión del ciclo de vida del negocio y el posicionamiento de la empresa en él. Cada etapa genera una impronta tanto en las características como en los objetivos de la compañía y de su gestión. Comprender la lógica detrás de cada etapa y su impacto en el negocio es sustancial.

 

En la siguiente entrega:  Los primeros seis indicadores clave: la eficiencia en el uso de recursos

Continuará…

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

¿En que consiste el Planeamiento?

 

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Seminario de Integración y Aplicación – Artículos y post sobre Plan de Negocios

Se adjuntan a continuación una serie de artículos y presentaciones en español referidos a Plan de Negocios,  como complemento de la bibliografía que puedan utilizar los alumnos para la realización de sus tesis de grado. Acceso a cada uno de ellos haciendo click en el respectivo enlace.

Cómo armar un plan de negocios, por Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado)

Cuestionario Plan de Negocios.

Guía para empresarios PyMEs: Cómo elaborar un Plan de Negocios (Banco de la Nación Argentina)

Presentación: ¿Que es un Plan de Negocios?, por Mariano Ramos Mejía

¿Que es un Plan de Negocios?, serie de seis post, por Mariano Ramos Mejía.

Más material sobre el tema publicado en este blog:

4 pasos antes del Plan de Negocios

Guía para formular y evaluar proyectos de inversión y elaboración del plan de negocios

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Hablando sobre Tablero de Comando

Por Mariano Morresi
Hace algunas semanas tuvimos la oportunidad de realizar una entrevista con el programa radial «Clase Ejecutiva», conducido por nuestro estimado colega Ricardo Vanella.
En la misma el tema fue «Tablero de Comando», un concepto y herramienta de planificación estratégica que desde hace unos años tiene auge en las empresas y aulas.  Pese a que la noción de estrategia asociada a planificación parecía haber sucumbido al avanzar los ’90, ha retomado fuerza por su mayor sencillez y facilitación del mando y control (una respuesta instintiva a la wiki-economía y la hipercompetencia)
El concepto de «Balanced Scorecard«, tal su nombre en inglés, partió de un artículo de Robert Kaplan y David Norton en la revista Harvard Business Review de enero-febrero de 1992 y empezó a consolidarse en el libro escrito por ambos en 1996. No obstante la metodología tiene raíces en autores sobre planificación, tableros de control, gestión del rendimiento y visión de la empresa basada en recursos. Kaplan y Norton han ampliado su concepto, para hacerlo más estratégico y menos mecánico con otros libros, del mismo modo que hoy en Amazon pueden encontrarse más de 800 libros que tratan el tema.
La entrevista sirve como introducción al tema. Pueden escucharla a continuación:
Como extra, queremos dejarles una síntesis de una metodología básica para empezar a delinear un tablero de comando. Este formato funciona especialmente en PyMEs o en gestión de unidades de negocios o áreas de empresas grandes.
Los pasos 1 y 2 son definiciones previas, que deben recordarse al momento de armar el tablero para poder enfocar las decisiones posteriores.
PASO 1: VISIÓN (Definición Previa)
¿Cuál es la visión de la empresa?
PASO 2: ESTRATEGIA (Definición Previa)
¿Cuáles son las ventajas competitivas y/o el posicionamiento perseguido? ¿Cuál es la estrategia de la empresa? ¿Cuáles son los objetivos estratégicos?
PASO 3: PERSPECTIVAS
¿En qué perspectivas se va a trabajar? Financiera – Clientes – Procesos – Aprendizaje y Desarrollo
¿Cuáles son los objetivos clave en cada perspectiva?
Son los factores críticos para tener éxito en cada perspectiva, los impulsores del desempeño en la dirección estratégica definida.

PASO 4: INDICADORES
¿Cuáles serán los indicadores para evaluar si se han logrado los objetivos?
Hasta 7 por perspectiva. Acordados participativamente. Relevantes para la toma de decisiones. Cuantificables y objetivos. Compatibles entre sí. Lógicos, factibles, fáciles de medir e interpretar.

PASO 5: METAS
¿Cómo se medirán los indicadores? (Meta a lograr en cada uno)
Definir para cada indicador: Unidad de medida, Base de datos, Frecuencia de actualización, Responsable de medición.

PASO 6: INICIATIVAS
¿Cuáles son las grandes iniciativas destinadas a cumplir los objetivos?
Definir para cada iniciativa: ¿Quiénes serán los responsables? ¿Cómo se organizarán en el tiempo?

En forma resumida, este podría ser un Tablero de Comando genérico
PASO X: MAPA ESTRATÉGICO
¿Cómo se interrelacionan los Objetivos, Indicadores e Iniciativas?Trazar un Mapa estratégico para reflejarlo. Revisar la necesidad de cambios en las definiciones anteriores (en caso positivo retomar desde allí)
PASO 7: SEGUIMIENTO Y GESTIÓN
Establecer el proceso de comprensión y comunicación de la herramienta.
Determinar la construcción de tableros de comando por área y/o persona: Objetivo – Indicador – Meta – Iniciativa – Responsable – Tiempos (esta lógica es también aplicable en forma genérica) Las iniciativas se transforman en objetivos hacia abajo.
Definir los procesos de seguimiento, información de resultados y accionamiento frente a desvíos.
Especificar la mecánica de revisión periódica y actualización de definiciones.
Tenemos una visión crítica del tema y pensamos que el tablero de comando y otras formas de planificación estratégica sólo funcionan mientras tanto no se cuestione el negocio, es decir mientras el contexto no afecte al negocio actual y mientras los participantes no cambien su visión o modelo de negocios. Por lo tanto funcionanmuy bien en negocios controlados o muy estables o para empresarios y gerentes que no piensen en transformaciones radicales de sus organizaciones.
Como apostilla, queremos aprovechar para linkear a un artículo que también cuestiona el tema, pero desde lo generalmente aceptado versus lo que no se ve: «Hoshin Kanri, ¿a que no sabes lo que es?«, de nuestros grandes colegas de improsofia.

Fuente: Management Estratégico. Post original aquí. 

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Cómo ser un buen profesor. La prueba del algodón.

Si una persona va al médico  y después del tratamiento propuesto se queda como estaba; es decir, el paciente sale igual que entra ¿diría que ha ido a un buen médico?

Y si el tratamiento que le pone el médico es el mismo que el paciente se podría auto-aplicar ¿diría que ha ido a un buen médico?

Bueno, pues esto vale para el profesorado.

Si un alumno que asiste a nuestras clases sale igual que entra (sin aumentar su conocimiento) ¿diríamos que somos un buen profesor?

Si un alumno puede obtener el incremento de conocimiento que le va a dar el profesor por otros medios (un libro, unos apuntes, internet,….) ¿diríamos que somos un buen profesor?

Es cierto que la profesión de profesor (como supongo que ocurra en otras) está llena de obstáculos:

Un modelo educativo muy mejorable.

Unos colegas que si son de nuestro mismo departamento o área de conocimiento se creen en posesión de la verdad y si son de otro departamento o área de conocimiento nos desprecian.

Unos alumnos (se les identifica porque son las personas de menor edad que la nuestra, que están en el aula) que no saben para que están, que no les interesa lo más mínimo lo que contamos y que nos ven como un tirano.

Unos padres de alumnos que nos piden mil explicaciones cuando sus hijos suspenden (por eso nos vienen muy bien los exámenes escritos) y en algunos casos primeramente dejan clara su postura con ciertas expresiones verbales y físicas.

Un nulo reconocimiento al esfuerzo, la motivación y al trabajo bien hecho (me refiero al profesorado y al reconocimiento por la administración, por si ustedes pensaban que hablaba de los alumnos)

 

Una parte del profesorado piensa que soportar todo esto, sin darse de baja por depresión, es bastante para ser un buen profesor y convertirse en un “santo-docente”.

Sin embargo hay una prueba que podemos hacer para saber si somos un “santo-docente” o un buen docente (además de un “santo-docente”, por supuesto):

  1. Tomemos una persona que no sea profesor, pero que tenga los conocimientos necesarios sobre el incremento de conocimiento que queramos provocar en nuestro alumnado (se admiten alumnos de cursos superiores que hayan aprobado la asignatura).
  2. Concedámosla un día para preparar el concepto y suministrémosle el material necesario.
  3. En el momento de impartir la clase demos el cambiazo y pongamos en nuestro lugar a la persona seleccionada en el punto 1.
  4. ¿Ha sido capaz de realizar lo mismo que hubiésemos hecho nosotros?

Si la respuesta a esta pregunta ha sido que sí, seremos un “santo-docente” y si es que no seremos un buen profesor.

¿Por qué?

Porque como todo el mundo sabe un buen profesor no es un mero transmisor de información, eso sería ser un mercader de la información existente, y cualquiera que tuviese esa información sería capaz de transmitirla, incluso el propio alumnado sería capaz de auto-medicarse.

Un buen profesor es el que:

Motiva a sus alumnos. No hay fórmulas mágicas para la motivación, aunque hacer ver a sus alumnos para qué les puede interesar la asignatura o para qué se aplica en la vida real ayuda. Ya sé que esto es difícil, pero si el profesor que todos los días está con sus alumnos, que sabe qué nivel educativo tienen, que sabe la carrera o el interés por seguir estudiando que tienen sus alumnos y que conoce la materia que enseña, no sabe motivarles ya me dirán ustedes quién es capaz de hacerlo; es decir, el profesor es la persona que está más capacitada para motivar a sus alumnos; así pues motíveles.

Hace que entiendan el concepto no que lo aprendan. Según todos los manuales de pedagogía y técnicas de estudio lo primero que se recomienda a un alumno es a entender el concepto; pues si eso es el primer paso déselo hecho. El material de apoyo, las nuevas tecnologías y el conocimiento de nuestros propios alumnos nos facilitarán esta labor. No se empeñe que aprendan en 50 minutos de clase lo que a usted le ha costado varios días, experiencia y reflexión.

Da las pautas para que aprendan el concepto. Esto es lo que un buen profesor sabe hacer. Las metodologías educativas, paradigmas de aprendizaje, su propio “librillo” y el conocimiento de sus alumnos son las claves para dar esas pautas. La innovación educativa ayuda a personalizar cada vez más esas pautas incluso a establecer pautas distintas para distintos alumnos en su misma clase.

Enseña a aplicar el concepto. En algunos contextos a esto se le llama formar en habilidades y capacidades; en otros, aprendizaje significativo;  pero en muchos casos, basta con buscar problemas, prácticas y ejemplos cercanos al alumno.

Como toda prueba del algodón es fácil de hacer e inmediata es la comprobación del resultado, pero si el algodón está manchado ¿Cómo quitar las manchas?

Pues eso es lo que saben hacer los buenos profesores ¡que no quede mancha!

Fuente: Innovación educativa. Post original aquí.

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¿Quién ha de formular los objetivos?

Por Manel Muntada Colell

Desde aquellos tiempos, en los que se creyó que la función gerencial en un ayuntamiento debería recaer sobre los secretarios e interventores, hasta la actualidad, donde se pretende que este gerente sea un profesional preferiblemente cultivado en los viveros de las más prestigiosas escuelas de management, no han cambiado tanto las cosas.

 

Entonces, como ahora, se planteaba en los foros de debate la duda sobre si debería ser el político en el ejercicio de su responsabilidad de gobierno o el técnico como conocedor de lo que se puede realizar a partir de los recursos disponibles, el que debe formular los objetivosde la organización.

 

Lejos de haberse resuelto, este debate sigue actualmente abierto ya que, entre otras muchas cosas, el modelo de administración en boga suele ser aquél que se desprende de la diversidad de las idiosincrasias político-técnicas del momento y todo depende de la confianza que se prodiguen las personas que se hallan realizando este papel.

Quizás sea por esto que cuando la planificación es algo más que la formalización de una serie de buenas intenciones y pretende ser una herramienta real de gobierno, el debate sobre quién ha de formular los objetivos genere algunas dudas y avive viejas tensiones marcadas por:

El miedo a que el poder acabe residiendo en manos de una tecnocracia ajena a la voluntad y necesidades del equipo político de dar respuesta a las expectativas generadas.

El temor a que la legitimación política se malinterprete y genere brotes de iluminación visionaria que no tenga en cuenta el conocimiento técnico acumulado a lo largo de años de ejercicio profesional y prestación de servicios.

La sospecha por parte del político a que aquellos directivos que han merecido la confianza de gobiernos anteriores puedan sabotear [normalmente se le dice “poner palos a las ruedas” o «remar en contra«] las directrices marcadas por el nuevo equipo de gobierno.

La desconfianza por parte del técnico hacia aquellas directrices marcadas por alguien a quien puede llegar a considerar nada experto en la materia y poco conocedor de los entresijos del ámbito profesional que políticamente lidera.

El dar por supuesto que el funcionario es un ser pasivo, resistente al cambio, absolutamente orientado a buscar cómo escaquearse del mínimo esfuerzo y, en definitiva, a esperar a verlas pasar de legislatura en legislatura.

La idea de que al político lo único que le interesa es perpetuarse en el poder al margen de los intereses reales y conveniencias de la ciudadanía o de las obligaciones y posibilidades reales de la organización.

Lejos de la confrontación a la que abocan estos prejuicios, si atendemos a aspectos como la necesidad de hacer frente a retos totalmente nuevos, como los planteados por el momento actual, la importancia que está adquiriendo la cooperación en cualquier sociedad que se considere competitiva y la lógica que se desprende de las responsabilidades y capacidades de los implicados en este debate, todo apunta a que la formulación de los objetivos no la han de realizar ni los unos ni los otros sino ambos a la vez.

Que al político lo que le toca de verdad es crear un relato que dé sentido, explique e ilusione hacia el modelo a desarrollar, al técnico lo que le corresponde es decodificar este relato y traducirlo en una propuesta de actuaciones y de resultados esperados que permitan desarrollar el modelo relatado y, lo que es más importante, que entre ambos se ha de abrir un escenario permanente de conversación donde poder analizar la concordancia entre el relato, las acciones y los resultados y, a partir de ahí, formular los objetivos.

La clave para hacer frente a los nuevos requerimientos que se le exigen a la organización municipal reside, en gran parte, en la madurez de su equipo de gobierno y de su equipo directivo/técnico para abrir y mantener estos escenarios a lo largo de la legislatura.

En la foto el “diamante gerencial”. El diamante es el rombo producto de la intersección entre el triángulo que representa el espacio político y el triángulo que representa el espacio técnico. Este símbolo procede de Quebec e identifica el modelo gerencial en el ámbito público. Es un obsequio que me hicieron hará unos 15 años en una de esas formaciones dirigidas a la transformación de los habilitados en gerentes locales.

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Vigilar y castigar vs. máquinas de aprender

Por Dolors Reig

Leía hace poco una página digital en la que un señor, cuyo nombre no recuerdo, aconsejaba a los que quisieran ser buenos preceptores tecnológicos para sus hijos, no sólo aquello tan conocido de situar el ordenador en el centro del salón principal, al más puro estilo panóptico de Bentham sino algo si cabe más desafortunado: castigar a los niños que incumplieran cualquier norma con eliminarles 10 contactos en Tuenti.

Y es que con esto de Internet y el miedo o la pereza a aprender que provoca en los adultos, o que a veces parece la víctima perfecta de los más diversos especímenes de retrógrado, no ganamos para sustos.

Quise al leerlo cambiarme de humanidad, o mejor, empezar a quejarme de la baja calidad, del carácter de mera opinión infundada de algunos de los contenidos que se publican en la red. Pero afortunadamente vino una invitación a participar en el Horizon Advisory Board Internacional de 2011 y entre sus muchas interesantes lecturas recomendadas destacaba, entre otros, un artículo de Clive Thomson en Wired que me devolvía la fe :)

 

Leemos, escribimos más

Andrea Lunsford es una profesora de escritura y retórica en la Universidad de Stanford, donde dirige un proyecto, the Stanford Study of Writing para evaluar la calidad de la prosa de sus estudiantes. Desde 2001 a 2006 ha recogido 14,672 ejemplos de escritura (desde deberes, ensayos formales, artículos en journals a emails, posts, sesiones de chat, etc…) y los ha analizado para llegar a la siguiente conclusión:

“Creo que estamos en medio de una revolución en las alfabetizaciones comparable a la que se producía con la civilización griega.  No es que la tecnología esté matando nuestra habilidad para escribir. Muy al contrario: la está reviviendo y dirigiendo nuestra alfabetización en nuevas direcciones.”

Así, la gente joven, esta a la que tanto nos gusta, a padres y maestros, criticar, no sólo estaría lejos de estar volviéndose estúpida sinó que incluso escribiría más que ninguna otra generación anterior. Y eso debido a un motivo evidente: gran parte de su socialización ocurre online y casi siempre implica texto. Así, el 38% de la escritura de los alumnos de Stanford tenía lugar fuera de la clase.

El mundo actual de la escritura online, especialmente en chats o hilos de discusión es conversacional y público, lo cual lo acerca a la tradición de discusión  griega, más que a la escritura asincrónica y ensayística de hace 50 años.

Demuestran, además, una flexibilidad que muchos/as parecen haber perdido: No se trata de escribir bien o mal. Simplemente adaptan su forma de escritura dependiendo de a quién o porqué están escribiendo.

 

No existe la multitarea

Texting, surfing, stuying (New York times) es otra de las perlas que encontraba entre las lecturas que nos aconsejan como miembros del panel asesor del Horizon 2011, otro artículo que alimenta (con el constante  y fuerte aliento de los lectores de este espacio) mis ganas de continuar.

Se habla en él del mito de la multitarea, de cómo no es cierto que los denominados nativos digitales puedan prestar atención a más de una tarea a la vez. Lo que suelen hacer es simultanear tareas cuando ambas requieren bajas dosis de atención, pero cuando estudian o deben concentrarse, la tarea secundaria, aparentemente paralela, resulta ser repetitiva, monótona, trivial, como una película que ya se ha visto o una herramienta de chat asíncrono que permita decidir cuándo va a responderse.

Dicho en otras palabras, la multitarea es una impresión subjetiva, lejos de la realidad. El cerebro no puede procesar dos tareas de alta exigencia cognitiva a la vez. Puede, como mucho, si ambas tareas son exigentes, alternar entre las dos.

 

Texting como capacidad de síntesis y “fitness” cerebral

Y eso a pesar de que diversas investigaciones están identificando el Texting, la tendencia a acortar palabras en sms (y twitter) con una suerte de fitness, de ejercicio mental que termina siendo beneficioso y no perjudicando la correcta expresión lingüística.

En fin… que es posible que tengamos que respetar a nuestros hijos/as, permitirles leer, escribir, relacionarse, en el centro del salón, en la calle desde sus móviles, en su habitación o en cualquier lugar que buenamente deseen, no vaya a ser que se confundan y empiecen a comportarse como personajes decimonónicos y no como los responsables de los siguientes años de nuestra evolución.

 

Nota: El título de este post recrea el de una conocida obra de Michael Foucault, “Vigilar y Castigar”, uno de los autores a los que debemos, en mi opinión, parte de las nuevas visiones, más humanitarias, menos institucionalizadas, educativas, de tratamiento, no solamente de control, de las que considera distintas formas de “antisocialidad” (locura, delincuencia, etc…).

(Este post forma parte de la presentación que realicé para el II Congreso Internacional de Menores en las TIC los días 26 y 27 de Octubre de 2010)

Fuente: El Caparazón. Post original aquí.

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