Etiqueta: Pensamiento estratégico

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La parálisis por análisis…

problemasLa verdad que mientras me preparaba la cena y mi subcosnciente trabajaba…en no se que!,  me ha venido a la cabeza mi propia torpeza de anoche  al intentar abrir un bote de colutorio para enjuagarme la boca.  No ha habido forma humana…leyendo las instrucciones, probando de mil y una maneras, y nada , que no hay tu tía! . Finalmente me fui a la cama, enfadada conmigo misma,  sin enjuagarme la boca con el colutorio de amarras. Esta mañana, lo primero que he hecho es comprarme uno diferente en la farmacia de al lado de mi casa, fijándome cuidadosamente en los tapones y asegurándome de que cogía uno estándar. Y a que viene esta trivialidad?? Viene a cuento del  concepto del “problema” y de cómo lo abordamos.

Para ello os transcribo un relato perteneciente al libro “La culpa es de la vaca” que refleja muy plásticamente este concepto.

–Un gran maestro y un guardián compartían la administración de un monasterio zen. Cierto día el guardián murió, y había que sustituirlo. El gran maestro reunió a todos sus discípulos para escoger a quien tendría ese honor. “Voy a presentarles un problema-dijo-. Aquel que lo resuelva  primero será el nuevo guardián del templo”. Trajo al centro de la sala un banco, puso sobre éste un enorme y hermoso florero de porcelana con una hermosa rosa roja y señaló: “Este es el problema”.

Los discípulos contemplaban perplejos lo que veían: los diseños sofisticados y raros de la porcelona, la frescura y elegancia de la flor…¿qué representaba aquello? ¿Qué hacer? ¿Cuál era el enigma? Todos estaban paralizados. Después de algunos minutos, un alumno se levantó, miró al maestro y a los demás discípulos, caminó hacia el florero con determinación y lo tiró al suelo.

“Usted es el nuevo guardián–le dijo el gran maestro, y explicó—: Yo fuí muy claro, les dije que estaban delante de un problema. No importa qué tan bellos y fascinantes sean, los problemas tienen que ser resueltos. Puede tratarse de un florero de porcelana muy raro, un bello amor que ya no tiene sentido, un camino que debemos abandonar pero que insistimos en recorrer porque nos trae comodidades. Sólo existe una forma de lidiar con los problemas: atacarlos de frente. En estos momentos no podemos tener piedad, ni dejarnos tentar por el lado fascinante que cualquier conflicto lleva consigo”

Los problemas tienen un raro efecto sobre la mayoría de nosotros: nos gusta contemplarlos, analizarlos, darles vueltas, comentarlos…Sucede con frecuencia que comparamos nuestros problemas con los de los demás y decimos: ” Su problema no es nada…espera a que le cuente el mío!”

Se ha dado en llamar “parálisis por análisis” a este proceso de contemplación e inacción. Pero…¿Y la solución?

Fuente: El Blog de Lorena Ubierna. Post original aquí.

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Pensamiento y Planeamiento Estratégico

Programa de desarrollo social. Secretaría de extensión universitaria. UBA. Entidades sin fines de lucro. Introducción y herramientas básicas para la gestión. Eudeba, Buenos Aires, 1999.

Adjetivar a un pensamiento como estratégico implica al menos intuir la existencia de otras formas de pensamiento. En efecto, esta división no sólo es posible, sino absolutamente necesaria de hacerla, pues las formas de pensar deben adecuarse a las necesidades temporales en que ese pensamiento debe aplicarse.

(…)

En un escenario signado por el cambio y la transformación, las formas de pensar tradicionales basadas en la repetición histórica, infiriendo que lo que va a ocurrir es más de lo mismo, caen abruptamente ante nuevas realidades (…) si pretendemos pensar tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atípicas, graves pues se refieren a lo social, requieren de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y, además de todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios análogos.

Ello no implica que el pensamiento estratégico per se constituya una sofisticación de altísima racionalidad y razonamiento analítico, sino un pensamiento interactivo que desarrolla la inteligencia a través de su práctica y que autoproduce conocimientos para incrementar la capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y transformarlos en resultados.

Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rígidos preelaborados, el pensamiento estratégico opera a la inversa, es decir produce esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde debe desarrollar su actividad y donde están instaladas las necesidades, en una búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinación de los recursos existentes.

La influencia del pensamiento estratégico en la sociedad contemporánea ha sido de una magnitud tal que permitió crear modelos adaptativos (blandos) para suministrar un ordenamiento que al menos posea una lógica básica que nos permita manejarnos adecuadamente para enfrentar situaciones ambiguas y complejas. De allí que, dentro del pensamiento estratégico, se prioriza el análisis de cada uno de los componentes que conforman una situación, para potenciar las capacidades de razonamiento acerca de cada uno y volverlos a reestructurar con una óptica más ventajosa.

Los fenómenos del mundo real, léase las situaciones a resolver, no siempre siguen una tendencia lineal, más bien escasamente pueden analizarse linealmente, por lo tanto, descomponer una situación en sus elementos y volverlos a ensamblar constituye un ejercicio que resulta la especialidad más destacada de un órgano vital: el cerebro humano.

De allí que el pensamiento estratégico contrasta fuertemente con el pensamiento convencional cuya metodología de razonamiento se basa en la linealidad y la repetición, pensamiento automatizado, de respuesta previsible, que aplica una norma permanente ante situaciones similares, contrastando con la intuición pura, que de alguna manera es un atributo positivo y necesario en términos del ideario del pensamiento estratégico.

En el pensamiento estratégico se combinan elementos múltiples y complejos pero, quizás, uno de los aspectos más importantes es que puede ser aprendido, o sea que invirtiendo en conocimiento podemos transformar pensamiento tradicional en pensamiento estratégico.

La multiplicidad de elementos sustantivos despejan azar, golpes de suerte, casualidades exitosas cambiando el horizonte hacia una renovación del pensamiento asentado en valores que responden a una lógica con mayores posibilidades de transformar objetivos en resultados.

(…)

En Modelando estrategia, un reconocido autor de las ciencias de la dirección, Henry Mintzberg, plantea muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigüedad entre el pensamiento intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la creatividad y la innovación y su transformación, intermediando el razonamiento analítico en una estrategia o curso de acción que va tomando forma en sus etapas de elaboración, formulación e implementación como proceso interno del planeamiento estratégico.

Pero el término «modelando» incorpora la diferencia entre la artesanía y la racionalidad absoluta.

Cuando hablamos de modelos, estamos evocando una destreza y dedicación que parte sin ninguna forma, pero que está en la intimidad mental e intencional del que la impulsa. Por ello, frecuentemente, un pensamiento estratégico al ser traducido al lenguaje cotidiano tiene incomprensiones pues, hasta tanto el modelaje vaya tomando forma explícita, que pueda ser comunicada, ofrece restricciones a la racionalidad del proceso de planeamiento. De allí que el concepto de modelaje captura mucho mejor el proceso del cual resultan las estrategias efectivas; es decir, aquellas que alcanzan el resultado esperado y deseado cuando se definen los objetivos.

La imagen de la planificación estratégica resulta imprescindible para el mejor aprovechamiento de los recursos, generalmente escasos, pero no debe adherirse a ella sin reservas.

Uno de los desafíos prioritarios lo constituye, para el estratega, el conocimiento de las capacidades y recursos de la organización tanto actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones estratégicas correctas y viables. Hay un trabajo dual, el del artesano que parte de un material sin forma alguna, pero tiene en su mente con claridad el objetivo a lograr -una figura, un objeto- y la componente racional inclinada a la planificación estratégica que define los pasos, etapas o procesos para llegar al resultado.

Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla. Por un lado el pasado de la organización, su historia, valores, cultura y estilo de funcionamiento; es decir, la particular identidad que diferencia una entidad de otra, que puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro promisorio en términos de aprovechamiento de las oportunidades o necesidades del contexto a satisfacer. De allí que la estrategia se define como alguna forma de plan, de orientación explícita para la conducta futura. Combina intencionalidad con deliberación, por lo tanto modela pensamiento con acción y actitud de cambio. De ello se deriva una expresión mayor y más comprometida que se identifica como cambio estratégico. Cuando a esta expresión recurrimos, estamos vinculando dos procesos: la necesidad de cambiar, complementada con hacerlo de una manera abrupta, contundente, repensando de otra forma, girar el enfoque, cambiar el centro de la cuestión. Es un tipo de cambio, el estratégico, que parte de paradigmas y enfoques de la realidad más sustantivos y centrales.

De allí que la planificación estratégica debe ser reconocida por lo que es, un medio, no para crear estrategias sino para programar estrategias ya formuladas trabajando formalmente sus implicancias, su naturaleza esencialmente analítica, basada en la descomposición en elementos; mientras que, en cambio, el proceso de formulación y elaboración de estrategias es esencialmente sintético.

Por ello que el intento de crear estrategias a través de la planificación formal conduce o a extrapolar las existentes o a copiar las estrategias de otros.

Ello no disminuye el rol de los planificadores que, obviamente, tienen su participación en la elaboración y formulación, pero ello es fundamentalmente con referencia a la necesidad de información y como fogoneros para estimular a otros a que piensen estratégicamente.

El medio ambiente no cambia de manera regular o sobre una base ordenada y rara vez también se producen cambios dramáticos continuos. La clave, entonces, es detectar discontinuidades, turbulencias, situaciones con originalidad propia, que no tienen precedentes y allí emerge la necesidad de modelar la estrategia adecuada, sutil, exclusiva.

El cambio constante obliga a convivir con el pensamiento y el planeamiento estratégico pues este tiende a atrofiarse en los períodos de larga estabilidad.

El tema es manejarse dentro de una orientación estratégica capaz de detectar el perfil de necesidades y planificar estratégicamente las únicas o múltiples alternativas para satisfacerlas.

La gestión estratégica es un camino que se recorre en conjunto, más identificada con la visión y el compromiso que con las técnicas analíticas. Por ello, los responsables de gestionar estratégicamente, en ambientes participativos y solidarios desarrollan capacidades para detectar pautas emergentes y para ayudar a que tomen una forma concreta de implementación. Como las flores que aparecen inesperadamente en un jardín, algunas estrategias emergentes deben ser cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma positiva de capitalizar pensamiento espontáneo, creativo, innovador, es decir, estratégico. Lo que realmente se llama: esa es una buena idea.

Autor: Marcelo E. Albornoz ver página del autor
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Algunas formas de pensar que asesinan a las oportunidades de mejora

Por Andrés Ubierna

Cuando los resultados que alcanzamos no coinciden con los que deseamos lograr, se abre una oportunidad para aprender a hacer las cosas mejor. A veces no alcanza con diseñar estrategias de acción más efectivas a partir de estas situaciones en las que no fuimos efectivos. Se presentan circunstancias en las que hacer lo mismo mejor no alcanza para producir la mejora que buscamos, y es allí cuando se abre la posibilidad de producir mejoras revolucionarias desafiando la forma en la que estamos pensando el problema, percatándonos de los supuestos y obviedades desde las cuales operamos, cuestionando y reinventando el patrón de pensamiento.

Uno de los problemas que enfrentamos cuando enfrentamos un problema es la forma en la que pensamos el problema.

 

 

Encontré entre mis papeles del master la siguiente anécdota que escuché de Horacio Rieznick, un compañero de camino en este viaje de aprendizaje, y que sirve para muchas reflexiones, entre ellas la que propongo en este artículo.

Sir Ernest Rutherford , presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobelde Química en 1908 , contaba esta historia real.

Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que éste afirmaba rotundamente que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo.

Leí la pregunta del examen y decía: “Establezca cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro”. El estudiante había respondido:

Llevo el barómetro a la azotea del edificio y le ato una cuerda muy larga. Lo descuelgo hasta la base del edificio, marco y mido. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio.

Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del ejercicio, porque había respondido a la pregunta correcta y completamente.

Por otro lado, si se le concedía la máxima puntuación, podría alterar el promedio de su año de estudio, obtener una nota más alta y así certificar su alto nivel en física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel.

Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física.

Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas. Me excusé por interrumpirlo y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta:

Tomo el barómetro, lo lanzo al suelo desde la azotea del edificio y mido el tiempo de caída con un cronómetro. Después aplico la fórmula:
Altura de caída = 0,5 x g x t^2 (donde g = aceleración de la gravedad constante = 9,8 m/seg2; y t= tiempo de caída). Y así obtenemos la altura del edificio.

En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dio la nota más alta.

Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta.

– Bueno – respondió – hay muchas maneras. Por ejemplo, tomás el barómetro en un día soleado y medís la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del Edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio.

Perfecto, le dije, ¿y de otra manera?.

Si, contestó, éste es un procedimiento muy básico para medir un edificio, pero también sirve. En este método, tomás el barómetro y te situás en las escaleras del edificio en la planta baja. Según subís las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y contás el número de marcas hasta la azotea. Multiplicás al final la altura del barómetro por el número de marcas que hiciste y ya tenés la altura.

Este es un método muy directo. Por supuesto, si lo que querés es un procedimiento más sofisticado, podés atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la altura de la azotea del edificio la velocidad es cero, y si tenemos en cuenta la medida de la velocidad del barómetro cuando pasa por la perpendicular del edificio en trayectoria circular, de la diferencia de ambas velocidades, y aplicando una sencilla formula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio.

En este mismo estilo de sistema, atás el barómetro a una cuerda y lo descolgás desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo podés calcular la altura midiendo su periodo de precesión.

En fin, – concluyó – existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea tomar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del portero. Cuando abra, decirle: “Señor portero, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo”.

En este momento de la conversación, le pregunté si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares) evidentemente, dijo que la conocía, pero que durante sus estudios, sus profesores habían intentado enseñarle a pensar.

El estudiante se llamaba Niels Bohr , físico danés, premio Nobel de física en 1922 , más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodeaban. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría cuántica.

La historia es verídica, pero lo que me interesa es destacar esta posibilidad que tenemos de pensar de diferentes formas una misma situación, y que a veces las respuestas convencionales a los problemas actuales, nos cierran las puertas a la generación de mejoras.
 
Según Gary Hamel , aunque pasaron más de 90 años desde la muerte de Max Weber , las convenciones básicas de su mirada sobre el fenómeno organizacional, siguen teniendo gravitación mental.

Por eso, mi invitación de hoy es a que comentes una o más convenciones, o estrategias de pensamiento vigentes (en uso, aunque no se lo reconozca públicamente por que hacerlo no le hace bien a nuestra imagen) que consideres inefectivas y que propongas cambiar para lograr mejoras superlativas.

Acá van algunas de las que por mi parte propongo revisar:

  • Todo vale y el fin justifica los medios, aunque con el discurso se afirme lo opuesto.
  • Definir unilateralmente los objetivos de mejora, sin escuchar a los que pueden verse afectados por esta definición.
  • No dejarse influenciar por los demás y aparentar lo contrario.
  • Esconder información relevante y compartir sólo aquello que apoye el propio punto de vista.
  • Justificar cierta mala decisión aduciendo que se tomó para cuidar a los demás (“No te quise molestar”).
  • No indagar y escuchar para responder en lugar de hacerlo para entender.
  • Reprimir las emociones propias y ajenas, en lugar de regularlas, pensando que está mal emocionarse en el trabajo.
  • Ser protagonista de los éxitos y víctima de los fracasos.
  • No enfrentar el conflicto, evadiéndo la situación conflictiva, a pesar de su permanencia y sus consecuencias.
  • No hablar de temas controvertidos y simultáneamente, aparentar que todo es discutible.

¡¡¡Espero con muchas ganas leer los comentarios con tus propuestas de cambio!!!

Fuente: Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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El método de las 5C para hacer realidad las metas y proyectos

Por Germán 

WebAyunate  

Todos nosotros, en mayor o menor medida, tenemos sueños, metas y proyectos que nos gustaría poder cumplir para ser más felices, tener un mayor ingreso, conocer nuevos lugares, etc. Lamentablemente, es muy común que el tiempo se nos pase sin que jamás logremos dar ni siquiera un solo paso hacia ese objetivo deseado.

La causa más frecuente es la falta de claridad y de enfoque, este método de las 5C busca acercarnos a nuestras metas en 5 simples etapas:Claridad, Concreción, Compromiso, Concentración y Celebración.

La idea es poder reconocer la necesidad de ir cumpliendo con estas etapas, una por una, hasta conseguir lo que queremos. Este método no garantiza el éxito, pero si nos permite ser mucho más ordenados y eficaces a la hora de emprender cualquier tipo de proyecto personal o laboral.

Siguiendo las 5C vas a ver como aquellos planes que parecían tan lejanos se vuelven tangibles y realizables. A continuación, la descripción de cada una de las etapas.

1. Claridad

Si uno no tiene una idea clara de qué es lo que quiere, lo más probable es que ni siquiera podamos intentar arrancar a hacer algo al respecto. Muchas veces se nos ocurren ideas y planes, pero de manera borrosa o poco precisa. Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es tomarnos un tiempo, para pensar acerca de lo que nos gustaría hacer y tratar de especificarlo y aclararlo lo más posible.

Tener claridad no significa no tener dudas, sino más bien tener una sensación bastante concreta acerca de lo que nos proponemos hacer.

2. Concreción

Una vez que tenemos en claro que es lo que queremos hacer, a dónde queremos llegar, cuál es nuestra meta, es hora de definirconcretamente las acciones necesarias para cumplir nuestros objetivos.

Cuando nuestra idea se convierte en una lista de tareas, es mucho más fácil de visualizar y concentrar nuestra energía en avanzar en busca del objetivo.

3. Compromiso

Al llegar a este punto, tu idea o proyecto va a tener una forma bien clara y definida así como también las tareas que hacen falta para llegar al objetivo. Entonces es el momento de asumir el compromiso de empezar a hacer algo. Este punto suele ser el más crítico, el pasar de la observación y el análisis, a la acción.

Frecuentemente, nos entusiasmamos con nuevas ideas y nos pasamos días enteros haciendo listas y programando actividades, que al fin y al cabo, sabemos que no vamos a poder cumplir, debido a que tenemos tantos proyectos en vista, pero no comenzamos ninguno. Como dice el dicho el que mucho abarca, poco aprieta… Esta situación puede ser muy frustrante, ya que vemos como cada idea nueva va a parar a una pila de proyectos que ni siquiera pudimos empezar.

Aquí es dónde entra a jugar nuestro compromiso, ya que una vez que definimos nuestra lista de acciones, es hora de ponerse manos a la obra para ir cumpliendo con cada uno de los items.

4. Concentración

Con concentración no nos estamos refiriendo a convertirnos en yoguis, sino más bien en enfocar toda nuestra energía mental y física, nuestrosrecursos monetarios, nuestros contactos y todo lo que tengamos a disposición para lograr el objetivo deseado.

Si no alcanzamos el nivel adecuado de concentración, lo más probable es que cada tarea nos parezca interminable y a la larga perderemos la motivación para seguir adelante.

5. Celebración

La gente tiende a restarle importancia a este punto. Asi como hay un momento para trabajar y esforzarse, también debe haber un tiempo para relajarnos, celebrar y reconocer lo que hemos logrado. No es cuestión de celebrar solamente los grandes sucesos, sino más bien, los pequeños pasos que vamos dando hacia nuestro objetivo. La idea no es dar una fiesta para 400 personas con canapés de caviar y champagne, la celebración tiene más que ver con ese momento que nos tomamos para sentirnos bien acerca de lo que acabamos de lograr. Es la mejor manera de evitar el burnout y alegrarnos un poco la vida, ¿no les parece?

Y ustedes ¿tienen muchos proyectos inconclusos? ¿Creen que este tipo de métodos les puede ayudar a completar más objetivos personales? Los invito a dejar sus experiencias y comentarios.

Fuente: Productive Flourishing.

Licencia de Creative Commons

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Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

En la Semana de los Objetivos, también te invitamos a leer: 

5 tácticas para lograr tus objetivos cuando la vida te interrumpe

Establecer objetivos: más fácil decirlo que hacerlo

Hablar de tus metas te aleja de ellas

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Hablar de Tus Metas Te Aleja de Ellas

Por David Cantone

Tienes un proyecto entre manos que te tiene muy ilusionado. Incluso te cuesta conciliar el sueño. Tienes unas ganas locas de compartir con otra persona tu planes. Al final acabas contándoselo a tu madre y a tus amigos. De hecho casi cada día les hablas de ello.

Mal. Sin tú saberlo cada vez que le cuentas a alguien tus planes te estás alejando de tu meta.

¿Cómo puede ser? ¿No debería ser bueno contarles a otros sobre nuestros proyectos?  Así nos pueden apoyar o aconsejar ¿no?

NO. Evita siempre que puedas contar a otros los proyectos que tienes en mente llevar a cabo o no se harán realidad.

Estudios demuestran que aquellas personas que hacen públicas sus intenciones es menos probable que terminen por llevarlas a cabo. Por contra, quienes no hablan de sus planes tienen más probabilidades de llevarlos a buen término.

La explicación

Si hablas de tus proyectos o planes con otras personas creas en tu cerebro la ilusión de que ya lo has llevado a cabo. Eso te produce una satisfacción, suficiente para perder motivación en lo que planeabas hacer.

Como dijo Derek Sivers, de quien descubrí esta teoría en que se basa el artículo: “El cerebro confunde el decir con el hacer”.

¿Qué sucede cuando nos sentimos satisfechos? Que ya no queremos más. Por lo tanto, no seguimos buscando eso que se supone que nos tendría que reportar la satisfacción, es decir, la terminación del proyecto.

Tiene sentido ¿Verdad? ¿Cómo te sentiste la última vez que hablaste con alguien de un proyecto en el que estabas trabajando? Te sentiste bien estoy seguro. Una sensación de realización personal recorrió tu cuerpo.

Cuando eso ocurre mentalmente estás sustituyendo el auténtico logro (acabar tu proyecto) por una simulación del logro (“realidad social” de algo que no ha ocurrido).

La realidad social en este caso se produce cuando uno dice algo y otros lo escuchan. Ese algo es percibido como real (realidad social) sea real o no lo sea.

Por lo tanto, no es tanto el decir tus planes en voz alta sino el hecho de que sepas que otra persona conoce tus planes. Es esa realidad social lo que te hace sentir de forma prematura una sensación de satisfacción por algo que todavía no se ha llevado a cabo.

Por la misma razón, en otro estudio se ha descubierto que si tienes éxito en un objetivo (comer comida sana) al servicio del cumplimiento de una meta mayor (estar en buena forma) eres más propenso a reducir tus esfuerzos en otros objetivos (por ejemplo hacer ejercicio o dejar de fumar) conducentes a esa misma meta. ¡Interesante!

Bien veamos ahora . . .

La solución

La solución es muy simple aunque no siempre es fácil. Como ya debes suponer se trata de no contar tus planes o proyectos hasta que estos sean una realidad.

En otras palabras: haz más, habla menos.

Ahora bien, si eres como yo difícilmente te podrás contener siempre. Simplemente llega un momento que explotas y lo sueltas todo.

Ahora sabes que hablar de tus planes tiene un efecto contraproducente en tu motivación. Por lo tanto, cada vez que tengas ganas de hablar de tus proyectos piénsatelo dos veces.

¿Quiere esto decir que no podré contar nunca más mis planes? No, ni mucho menos.

Cómo contar las cosas

De hecho contar tus planes puede llegar a ser positivo siempre y cuando lo hagas en una de las dos maneras que te propongo a continuación.

1: Retrasando la satisfacción. Contarlo a medias

Le cuentas a otra persona que estás trabajando en algo, pero lo haces de una forma tan vaga que esta otra persona no sabe en realidad qué estás haciendo o qué planeas hacer.

De hecho, se lo has contado únicamente para pedirle que se interese por tus avances de forma periódica en el tiempo y así tú te obligues a avanzar en el proyecto. Eres persona de palabra. No quieres quedar mal delante de él o ella.

Le dices que cuando lo termines se lo cuentas con más detalle. Eso aumentará tu motivación por terminar pues cada día que pase tendrás más ganas de contárselo.

La vaguedad en tu relato es importante. Si concretas demasiado estarás creando un símbolo de identidad y eso es algo que queremos evitar. El símbolo de identidad es precisamente lo que reporta esa satisfacción.

Por ejemplo, si le dices que estás escribiendo un libro sobre determinado tema estás creando un símbolo de identidad de que eres escritor y que eres experto en ese tema sobre el que escribes. Es un símbolo de identidad ilusorio, pues aún no has terminado el libro (puede que ni lo hayas empezado aún), y tú mentalmente ya te estás viendo como un escritor experto en ese tema con el libro terminado. Esa satisfacción te desmotivaría de conseguir el verdadero logro, que no es otro que terminar el libro.

El contárselo como excusa para que la otra persona controle tus avances te ayuda a mantenerte fiel a tu palabra de progresar y de no dormirte en los laureles. No hablas por hablar. Hablas con un objetivo claro: progresar hasta la terminación del proyecto.

2: Cuéntalo para sentir insatisfacción

En vez de contar tus planes para sentir satisfacción cuéntalos para sentir lo contrario: insatisfacción, desagrado, deuda o incumplimiento.

Me explico. El problema de hablar con otros de tus proyectos es que sientas una satisfacción por el simple hecho de hablar. Esa satisfacción te quita motivación para conseguir ese objetivo que persigues: la terminación del proyecto.

¿Cómo lo solucionamos? Hablamos pero lo contamos de una forma que genere en nosotros alguno de esos sentimientos contrarios a la satisfacción.

Por ejemplo: “Estoy yendo al gimnasio. Estoy determinado a ponerme en forma. Te invito a cenar si en un mes no he perdido por lo menos 6 kilos”. Generas sentimiento de deuda.

Otro ejemplo: “Quiero acabar este libro del que te hablado. No estoy avanzando como yo esperaba. A partir de hoy he de hacer por lo menos 5 páginas al día. Recuérdamelo la próxima vez que hablemos del tema”. Generas sentimiento de incumplimiento y de deber.

Bueno ya ves como va esto.

Mi recomendación. Si puedes evitarlo no hables de tus proyectos con los demás y mucho menos si lo haces por la pura satisfacción de contarlo. O al menos, sé consciente de cuando lo haces y trata de hacerlo cuantas menos veces mejor.

¿Has notado esa satisfacción después de hablar de tus metas? ¿Has perdido motivación a causa de ello? Deja abajo tu comentario.

Fuente: David Cantone. Post original aquí.

En la Semana de los Objetivos, también te invitamos a leer: 

5 tácticas para lograr tus objetivos cuando la vida te interrumpe

Establecer objetivos: más fácil decirlo que hacerlo

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Establecer Objetivos: más fácil decirlo que hacerlo

Por Victoria Miles

Establecer objetivos es un secreto que conocen muy bien los atletas destacados, los hombres y mujeres de negocios y las personas exitosas en general.

Pero decirlo es muy fácil… ¡hacerlo es otra cosa!

Yo confieso que definitivamente tengo todo anotado, llevo mis listas, etc.. Pero muchas veces me encuentro que dejo de lado este excelente ejercicio. ¡Excusas siempre tenemos! Sin embargo, me obligo a retomarlo porque definitivamente es el camino a transitar y cuando lo hago veo todo mucho más claro y preciso.

Como bien diría Claudia Juarez, de Motivación Plus, definir un objetivo te brinda cierta motivación y foco para el corto y largo plazo. Te ayuda no sólo a enfocarte en las cosas que tenés que realizar sino también a planear y organizar tus recursos y tu tiempo, e inclusive, a adquirir las habilidades que necesitás para lograrlos.

Definir claramente objetivos de corto y largo plazo te permitirá medir tu progreso y obtener satisfacción personal una vez alcanzados. Llevar algún control también te facilitará ver tus avances y los objetivos efectivamente cumplidos. Esto elimina la sensación de estar siempre corriendo detrás de cosas que tenés que hacer. Detenerte, llevar este control y ser conciente de los logros obtenidos, redundaran en una mejora de tu autoestima y potenciará tus esfuerzos y actividades.

Pero volviendo a lo básico, establecer un objetivo es tomar una decisión respecto de lo que querés hacer, tanto en el corto como el largo plazo.

Luego, detallar algunas acciones concretas a realizar para alcanzarlos. Al desglosar los objetivos en metas más pequeñas y manejables, los alcanzarás más fácilmente y evitarás desanimarte frente a proyectos demasiado ambiciosos.

A continuación, algunas ideas a considerar para establecer objetivos y alcanzarlos:

  • La actitud juega un rol muy importante.
  • La planificación realista de los tiempos es fundamental para evitar frustrase.
  • La capacitación es clave. Si necesitás ciertas habilidades para alcanzar un objetivo, el primer paso será obtener el entrenamiento necesario.
  • La situación financiera también debe ser considerada. Tenés que ser realista a la hora de definir el dinero que necesitarás o el ingreso que esperas obtener.
  • La revisión de objetivos debe ser continua y flexible. Adaptarse y realizar las correcciones adecuadas es fundamental. Planeamos algo pero luego, la realidad puede indicarnos otra cosa.

En fin, definitivamente, más fácil decirlo que hacerlo…. para ejercitarlo, te propongo un primer objetivo: Establecer tus Objetivos. ;-)

Por último, te recuerdo que las asistentes virtuales podemos contribuir. De hecho, no siempre es posible alcanzar tus metas solo.

¡Éxitos y buen fin de semana!

Vicky Miles - Asistente Virtual

Fuente: Asistencia Virtual en Argentina. Post original aquí.

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5 tácticas para lograr tus objetivos cuando la vida te interrumpe


Muchas veces obstáculos se pone en nuestro camino a la hora de cuándo queremos cambiar o adquirir un nuevo hábito.
Puede resultar muy frustrante y a veces es muy difícil arrancar de nuevo.

Me gustaría compartir contigo cinco tácticas para lograr tus objetivos cuándo la vida te interrumpe

1. Anticípate. Ayuda tremendamente anticipar que hay delante. ¿Ves algunos obstáculos en el horizonte? En situaciones similares en el pasado, que hiciste? Cómo cambiarán tus rutinas estas nuevas cosas que están por venir?  Para mí por ejemplo, los fin de semanas son mi primer enemigo a la hora de crear nuevos hábitos, los fines de semana me pierdo. Pero hay otros cambios que cambia rutinas, vacaciones, los veranos, eventos grandes, cumpleaños. Esas cosas si sabes que están por venir, serán más fácil planificar para ellas. Haz que estos eventos formen parte de tu plan.
Seguimos…

2. Encuentra el camino. Los obstáculos son parte de cualquier camino. ¿Qué vas a hacer cuándo te encuentres con uno, rendirte? Espero que no. Un obstáculo es una oportunidad, y es algo que habrá que utilizar para aprender o pasar por encima. Un obstáculo no es una razón para tirar la toalla. En vez de rendirte, pregúntate a ti mismo ¿Cómo puedo esquivar este obstáculo? ¿Cómo puedo pasarlo por encima? Siempre hay una manera, tienes que utilizar tu creatividad!

3. Un paso atrás, dos para adelante. Como dije antes, te vas a encontrar con obstáculos de vez en cuando. Y no vas a poder esquivar cada uno de ellos, algunos te van a obligar tomar un paso atrás, pero deberías verlo como una oportunidad para reagruparte y pisar más fuerte la próxima vez. Un paso atrás, y dos para adelante. Forma parte del viaje.

4. Fracasa y aprende. Cuándo caigas, levántate, analiza la situación e intenta ver que pasó y aprender de ello. Todos fracasamos, de eso no hay duda. Pero no dejes que el fracaso pare tu camino, levántate y sigue. No olvides que tienes que aprender de los fracasos porque si no, no sirve para nada. Pregúntate a ti mismo: Por qué fallé? Qué me frenó? Qué obstáculos se pusieron en mi camino? Cómo los puedo esquivar la próxima vez que piso este camino?

5. Encuentra la motivación. Pasa a menudo que un desfase nos desmotiva. Nos deja tocados y hasta puede hacer que nos sintamos deprimidos. El problema en situaciones así es encontrar la motivación de nuevo. En una situación así es importante que te recuerdes a tí mismo unas cosas. Vuelve al principio y pregúntate ¿Qué me motivó a arrancar este nuevo hábito? ¿Cuál era la razón porque quería arrancar con este cambio en mi vida? Pensando en cosas así y aún mejor, los beneficios que tu vida tendrá si cambias, será mucho más fácil motivarte de nuevo.

Et voilà! ¿Tienes algúnas tácticas para añadir?

Fuente: Hábitos Vitales. Post original aquí.

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Pensamiento estratégico. 5 pasos para planear estratégicamente

El Planeamiento Estratégico, como proceso para la acción, es una imprescindible herramienta de gestión, en muchos casos ignorada con la excusa de ser compleja de poner en práctica. Sin embargo, hoy día, en todas las empresas –al margen de su tamaño y tipo– se sabe que es difícil imaginar el futuro de cualquier organización si no se piensa en términos estratégicos, en términos de “qué es lo que estamos haciendo en la empresa para que las cosas que deseamos, ocurran”.

Durante mucho tiempo, una gran cantidad de empresarios y directivos opinaron que planificar en épocas de incertidumbre y cambios constantes era una posición ingenua que llevaba a encorsetar el futuro. Otros entendían que, ante contextos tan cambiantes y poco predecibles, resultaba prácticamente imposible planificar siquiera a un año vista y que aquélla era una simple excusa para quienes sólo deseaban ejercer control. Algunos opinan que dada la complicación de su implementación lleva demasiado tiempo implementarlo, por lo tanto no es suficientemente ágil para acompañar la gestión de las empresas en la actualidad.

Muchos otros se preguntaron qué otra alternativa superadora disponían. Así, en vez de oponerse, decidieron poner en práctica este instrumento y hoy lo emplean por convencimiento y utilidad genuina en su gestión empresarial. En realidad descubrieron que no era “la herramienta”, lo más importante. Se dieron cuenta que lo trascendental era “lograr pensar estratégicamente”. Las formas se adaptan entonces.

Opinan que trabajar con criterios estratégicos y utilizar una metodología probada en su empresa se transforma en un elemento “ligante” de los acuerdos de acción establecidos entre las distintas gerencias y áreas de la compañía. Reduce la inseguridad, cambia el criterio de “ver qué hacer cuando las cosas sucedan”, por el “saber qué hacer para que las cosas ocurran”, compromete a todos los participantes en “el armado” del propio futuro, pudiendo preparase para aprovechar los riesgos como factores de oportunidad controlada. Los gerentes que incorporan el pensamiento estratégico como rutina de gestión directiva, algo que lleva tiempo y esfuerzo, desarrollan la capacidad y la potencialidad de conocer dónde quieren invertir y poner sus esfuerzos para construir, paso a paso, su propio futuro.

Una forma de comenzar: Mapa general del modelo

Como todo proceso, este ayuda a ordenar las ideas. Siempre pensando que lo central es aprender a pensar estratégicamente, veamos una forma que puede ayudar a cualquier empresario a ordenar sus ideas. Para tener, en principio, una visión amplia de cuáles son las partes que componen el proceso de un Plan Estratégico resulta útil ver el “mapa general” del mismo (a los efectos prácticos, he presentado aquí exclusivamente lo esencial del planeamiento). Ésta es, de acuerdo a mi experiencia, la mejor forma de comenzar la implementación. Luego se pueden adicionar muchos otros elementos, muy importantes, pero que serán incorporados a medida que crezca la confianza y seguridad en cada uno de los que participan en el Planeamiento Estratégico. Hagamos entonces un primer acercamiento a este “proceso de pensamiento” viendo cómo se compone su estructura básica:

1. La definición de Misión

Como parte de toda secuencia lógica, que tiende a lograr una acción, uno se pregunta en primera instancia: ¿En qué negocio estamos? o ¿cuál es nuestra razón de ser? Respondiendo a estas preguntas se logra cumplir con el primer eslabón de la cadena. Se llega a definir lo que hoy se conoce como La Misión dentro del proceso. Ésta resume la razón de ser de su organización, aquello que por su poder de atracción moviliza todas las energías de quienes lo acompañan y reúne todos los recursos disponibles tras un fin.

Cualquiera sea el tipo de organización: grande, mediana o pequeña, pública o privada, con fines de lucro o sin ellos, éstas no existen para sí mismas. Las empresas son medios creados para obtener fines determinados. Los jardines de infantes, los colegios, las universidades, las órdenes religiosas, la iglesia, las empresas industriales, los sindicatos, los clubes, las mutuales, las fundaciones, en el instante de su creación partieron de la tensión que se estableció entre el momento en que fueron imaginadas y su posterior concreción. Definir la misión es “bajar a tierra” la idea de su razón de ser. Si no se declara este propósito –la Misión– resultará muy difícil lograr explicar y compartir con los demás los esfuerzos para llevar adelante la organización.

2. El Análisis de Situación

Definida la Misión que habrá puesto claridad respecto “al por qué está allí”, seguidamente se origina una tarea de “análisis de potencial” para conocer en detalle qué está ocurriendo con:

a) Los Clientes: ¿Quiénes son, dónde es que están?, qué esperan?

b) La Organización: ¿Quiénes somos como empresa?

c) El Entorno: ¿Qué incidencia puede tener en la empresa lo que ocurre fuera de ella?

a) El Análisis de Los Clientes. Por aquello de que “dentro de la empresa sólo existen gastos, los beneficios están fuera de ella”, le cabe entonces preguntarse:

• ¿Quiénes son sus Clientes?
• ¿Dónde están esos los clientes?
• ¿Cómo son ellos?, ¿qué características tienen?
• ¿Cuáles son sus necesidades?, ¿son éstas permanentes?, ¿son ellas ocasionales?
• ¿Tienen todos las mismas características?
• ¿Cómo se relacionarán con ellos?
• ¿Con qué recursos cuentan?

Ponga especial atención en este tema. Son muchas las historias de emprendimientos fallidos, donde, definida la misión, se lograron con gran trabajo y tesón productos correctos…, pero ¡para clientes equivocados!

b) El Análisis de La Organización. Si cobra forma la primera figura del negocio al relacionar las respuestas a: Cuál es su razón de ser y Quiénes son sus Clientes; el paso siguiente a resolver es responder: Quiénes son como empresa, para creer que pueden entrar o mantenerse en tal o cual emprendimiento.

Este proceso de análisis lo llevará a revisar su empresa en tres niveles de situación, respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Qué Fortalezas tiene su empresa para estar en el negocio?
• ¿Cuáles son las Debilidades de su empresa?
• ¿De qué Carecen para lograr mantenerse en el negocio?

c) El Análisis del Entorno. Efectuado el análisis para responderse: quiénes son, y cuáles son las necesidades, de sus clientes además de quién es uno como empresa, se está en condiciones de continuar con el proceso y pasar a lo que se denomina Análisis del Entorno. Esto significa determinar cómo impacta, o puede llegar a incidir, todo lo que sucede en el escenario que rodea a su empresa. En otras palabras: ¿Qué incidencia tiene el entorno en su empresa? La técnica, en este paso, sugiere revisar el contexto en tres niveles:

• ¿Qué Oportunidades puede ofrecerle el contexto?
• ¿Qué Problemas puede presentarle el entorno?
• ¿Qué Amenazas pueden estar conformándose?

Todo el contexto que la rodea estará compuesto por distintas esferas y grados de incidencia (orientación del gobierno, definiciones económicas, legislación, competencia, sociedad, etc.), que recomiendo tener muy en cuenta.

Poner en claro la misión, para luego definir quién es uno como empresa y qué necesidades tienen sus clientes son los primeros pasos. Acto seguido es necesario comprender qué fortalezas, debilidades y carencias poseen como organización, mientras se analizan las oportunidades, problemas y amenazas del entorno. Esto los llevará a estar en condiciones de plantearse el paso siguiente: ¿Qué objetivos cree que pueden alcanzar? y ¿a dónde creen que pueden llegar?

3. Los Objetivos

¡Cuidado con los Objetivos! Son aquellos que se distinguen de “los deseos”, por sus características de poder ser medidos en sus tiempos de cumplimiento y en sus formas. Describen, de manera concreta y mensurable, cada uno de los resultados que se desean alcanzar estableciendo puntos de tensión entre lo que es y lo que se quiere lograr.

Algunos ejemplos ayudarán a aclarar el concepto. Es frecuente plantear “falsos objetivos” al exponerlos de la siguiente forma: Nuestro Laboratorio habrá de alcanzar una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales de determinada droga. El caso así expuesto es más un “deseo” que una propuesta concreta de objetivo. La misma empresa en similar posición, para conformar un “objetivo real” debiera redactarlo de la siguiente manera: Nuestro Laboratorio alcanzará durante el presente año una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales (un crecimiento de 300.000 unidades por sobre la producción anual actual) que se fabricarán en las plantas procesadoras 3 y 4 de Villa Soldati, a razón de 40.000 por mes en la primera, y 43.333 en la segunda. Para lo cual se ha previsto… (acto seguido se define quiénes serán los responsables de cada proceso, cómo lo harán, y qué recursos se dispondrán para alcanzar dichos volúmenes).
Muchos son los empresarios que teniendo claro “adónde van” parten raudos, sin más, tras los objetivos y terminan fracasando sin encontrar luego las razones de su yerro. Es probable que, en esos casos, no se hayan tomado el tiempo necesario para armar “el puente” entre el planteo de los objetivos y la acción para alcanzarlos. Una cosa es saber adónde ir y otra, muy distinta, es conocer también quién se hará cargo, cómo habrá de hacerlo y qué recursos dispondrá para llegar. En eso consiste el paso siguiente a la definición de los objetivos.

4. Los Planes de Acción

Resolver los Planes de Acción “en los papeles” es el mejor camino para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Éstos son procesos pautados que requieren responderse, para cada objetivo propuesto:

• Qué es lo que se va a hacer
• Quién lo va hacer
• Cómo se habrá de realizar
• Cuándo se actuará
• Con qué recursos se cuenta para hacerlo

Definir los Planes de Acción para cada objetivo es una acción vital del proceso, ya que un alto porcentaje de los fracasos en lograr los objetivos se debe al hecho de no haber planificado, coordinado y preparado las acciones correspondientes. Armar los Planes de Acción lleva su tiempo y esfuerzo puesto que la mayoría de los objetivos a alcanzar, personales o de un sector, requieren acuerdos extras de colaboración complementaria con otros sectores o personas a quienes habrá que involucrar. En el orden práctico, completar los Planes de Acción no sólo involucra a su propio equipo sino que también, requiere de “reuniones plenarias interdisciplinarias” en las que cada parte expresa y negocia cómo y cuándo necesitará del otro para lograr alcanzar sus objetivos dentro de la cadena de valor.

Lo extraordinario de todo esto es que, como resultado final, se logra “un mapa” de los acuerdos básicos de operación general, donde quedan expresadas todas y cada una de las acciones necesarias que componen “la red de gestión”, que en un momento todos conocen, para alcanzar la meta de la empresa.

5. El Presupuesto. Control y corrección de desvíos

Si bien el Presupuesto es un instrumento que no está comprendido formalmente dentro del proceso del Planeamiento Estratégico, y por otra parte no va a ser desarrollado en esta oportunidad, resulta interesante ubicarlo como “prolongación y etapa necesaria” de esta gestión.

El orden lógico de la secuencia se inicia con el desarrollo e implementación de cada uno de los pasos que indica el protocolo del Planeamiento Estratégico, para que luego como prolongación de todo ello, se ponga en práctica el armado y ejecución del Presupuesto como sinónimo de la distribución y valorización de cada compromiso adquirido. Será además un instrumento muy útil para el control de avance de la gestión programada. En definitiva, es la interacción entre estos dos elementos (Planeamiento y Presupuesto) los que, una vez acordados, permitirán a los gerentes y a todo el personal controlar si van por en el camino correcto, hacia el sitio que se propusieron alcanzar como meta. Esto lo hacen revisando y controlando, corrigiendo y aseverando los desvíos que pudieran haberse dado, y/o modificando el contenido de las diferentes etapas, según lo que las circunstancias requieran.

Pensar estratégicamente

Como puede observar, el protocolo del Plan Estratégico no es más que una secuencia de acciones muy concretas que requieren dedicación, compromiso y, por sobre todo, constancia. Es un protocolo de pensamiento para la acción. Siempre comento a mis clientes de consultoría que el Plan Estratégico no es otra cosa “que la expresión más acabada de la voluntad de llegar”. En otras palabras, es el enunciado del compromiso asumido para hacer que ocurra lo esperado. A partir de entonces, todo consiste en seguir cada una de las secuencias de acción programadas, teniendo como “seguro de acción” los planes alternativos, frente a imprevistos que pudieran presentarse.

Definir los caminos más convenientes por donde andar

En los próximos días propondré una forma concreta de llevar el pensamiento estratégico a la acción. Es decir una metodología simple que, por sobre todo, busca ayudar a pensar ordenadamente y definir planes de acción con la intensión de bajar el riesgo de ir por donde la circunstancias lo lleven.

Francisco Lehmann Niklison. Consultor desde hace más de treinta años sobre la problemática organizacional y el desarrollo gerencial, y especialista en Management.

www.franciscolehmann.com

Fuente: Gestiópolis. Post original aquí. 

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Muerto el perro, se acabó la rabia [último apunte de una serie de tres]

por Anna Cabañas **

Ésta es la tercera de las reflexiones entrelazadas sobre planificación en tiempos inciertos y la última, concluyendo así la trilogía iniciada con este primer apunte y al que siguió este otro. En el primero, reflexionábamos sobre los riesgos que entraña distanciar la P (plan) de la D (do). El segundo apunte, a su vez, ponía el énfasis en la importancia de una buena sesión de arranque y de un diagnóstico inicial claro, franco y honesto. Con éste acabamos concluyendo [una vez más] que está de más demonizar los medios y las herramientas cuando lo que realmente falla es una cuestión de voluntad: para hacer las cosas y para hacerlas de otra manera.

Nos explicaba Julen que en la D está la diversión y que la P, más que corresponderse a la planificación, cada vez se asemeja más a la P de precipicio. Claro que las cosas no siempre tienen que ser como nos las han enseñado y que en planificación también es posible desaprender y desprenderse de tanto lastre acumulado. Pero, curiosamente, lejos de pensar nuevas fórmulas más ágiles y seductoras, se ha relegado la planificación al ostracismo, la hemos estigmatizado y desterrado de entre nuestras prácticas habituales.

En uno de los capítulos de la serie animada Los Simpson, los habitantes del pueblo de Springfield se enfrentan a la amenaza de extinción por el impacto inminente de un meteorito. El aviso a tiempo emitido por un observatorio cercano permite que el pueblo se ponga a resguardo en un viejo refugio construido a tal efecto. Por circunstancias que no vienen al caso, en el último momento se ven obligados a abandonarlo, lo que paradójicamente supondrá su salvación, ya que la edificación acaba hecha añicos por la acción del único fragmento del cuerpo celeste que llega a impactar contra el planeta. Salvados por la casualidad, una propuesta de Moe –el anodino dueño de la taberna– dispara la euforia de sus vecinos al dar con lo que parece la mejor solución para evitar problemas semejantes en el futuro: “Vayamos todos a quemar el observatorio astronómico. Así esta historia jamás volverá a repetirse”.

Algo así es lo que nos provoca, en gran medida, la planificación: incapaces de proponer nuevos ademanes alejados de la rigidez y de la ineficiencia por sobreplanificación, de la parálisis por el análisis, desterramos cualquier posibilidad de una práctica sostenida y sostenible de la planificación con el vago convencimiento de que muerto el perro se acabó la rabia. Tú escoges si quieres seguir despertándote en tu zona de confort o si, por el contrario, deseas descubrir (o esbozar) hasta dónde puede llegar la madriguera del conejo. Aunque no elegir también es una opción, quizás la clave resida en concebir la planificación desde una nueva perspectiva: “Teméis el cambio. Yo no conozco el futuro. No he venido para deciros cómo acabará todo esto. Al contrario, he venido a deciros cómo va a comenzar.” (sic Neo – Matrix).

** Anna Cabañas, es @Amblletradepal en Twitter. Consultora y educadora especializada en Gestión de Proyectos y Planificación Estratégica. De su blog Amb lletra de pal, tomamos este excelente post. El original aquí.

De la misma autora en este blog:

Planificación estratégica: fe de erratas. 

Érase una vez… / Reflexiones entrelazadas sobre planificación en tiempos inciertos [primer apunte de una serie de tres]

Una más sobre mamuts: el síndrome del oposum [segundo apunte de una serie de tres]

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Planeación: Cuestión de poner manos a la obra

Por Carlos Ruiz González *

A menudo me preguntan cómo se debe empezar un ejercicio de planeación, cómo dar los primeros pasos, qué hacer. La verdad es que, como en muchas cosas, lo importante es empezar e irse “aflojando”. Una vez que se empieza se va “perdiendo el miedo” y se va adquiriendo soltura.

Estas son algunas ideas para empezar, con cuatro sencillos pasos:

1. Identifiquemos nuestras competencias. Enlistemos en qué somos buenos -en qué destaca la organización-. A veces vale la pena preguntarle a un tercero y que nos diga en qué nos ve capaces, en qué tenemos pericia. Hagamos también un inventario de nuestros recursos más valiosos.

2. En contrapuesto, identifiquemos nuestras limitaciones. En qué somos débiles, qué es lo que no nos sale bien. Claro, estos dos ejercicios habrá que hacerlos cara al sector en el que estamos, de otra manera serían infinitos. Es importante ser humilde, entendiendo porhumildad la objetividad con uno mismo, reconociendo nuestras capacidades y defectos porque “nadie es capaz de todo ni incapaz de nada”, según afirmaba el Dr. Carlos Llano.

3. Señalar las oportunidades. Esos hechos del entorno que podríamos aprovechar con nuestras competencias (o ¿por qué no?, desarrollando o adquiriendo capacidades). Se trata de identificar buenas oportunidades. Habrá algunas que no son aparentes y que, para identificarlas, hay que ver hacia adelante y hacia afuera, percibiendo tendencias y modas.

4. Habrá que identificar amenazas, esos hechos que representan un riesgo para nuestro bienestar o nuestra supervivencia.

Un comentario importante: Se trata de un proceso interactivo, es decir, no hay oportunidades si no se cuenta con competencias para aprovecharlas. De hecho, a veces el resultado de esta interactividad -que consiste en enfrentar a oportunidades y amenazas con las competencias y limitaciones de la organización-, podría ser la base para un plan para desarrollar o adquirir capacidades que nos permitan aprovechar esas oportunidades.

Al seguir estos cuatro pasos no habremos hecho otra cosa que seguir el viejo método del análisis FODA (por sus siglas: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Estas cuatro categorías se conocen también como indicadores pues nos señalan hacía dónde debe de ir la estrategia.

A continuación, prioricemos las oportunidades. Tratemos de encontrar las tres más atractivas e importantes y establezcamos estrategias para poderlas aprovechar; recordemos que cada estrategia deberá contar al menos con tres elementos claramente definidos:

  • Un objetivo a alcanzar, de preferencia cuantificable (el qué).
  • Un Plan de Acción para lograr dicho objetivo (el cómo).
  • Una lista de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de acción (el con qué).

Adicionalmente podemos adjuntar -aunque no son tan esenciales como los tres señalados- otros elementos: al responsable de que se cumpla (el quién), el plazo para que se lleve a cabo (el cuándo), y un plan alterativo por si las cosas no salen (el famoso plan B).

Ya se ve que al ir estableciendo las estrategias nos encontraremos con decisiones de “hacer o no hacer” (los trade-offs), donde tendremos que decidir el mejor curso de acción, sin perder el enfoque y sin olvidar que a veces, como afirma el gurú del Management, Michael Porter, la estrategia se puede definir como “decidir qué es lo que NO hay que hacer”.

Es curioso cómo a veces las estrategias diseñadas servirán no sólo para aprovechar una oportunidad, sino dos ó tres.

Las ventajas de hacer este ejercicio, adicional a la de contar con una estrategia, es que habremos hecho un recorrido de lo que hay que hacer, aunque sea en la mente, y este recorrido nos permitirá desplazarnos mejor cuando hagamos el recorrido en la realidad.

Se trata de un ejercicio que no se diferencia mucho de la planeación cuidadosa de un viaje por carretera. Se tienen competencias, recursos (tiempo, dinero, auto), deseos y oportunidades y se ponen en juego para planear el recorrido; se va uno informando de lo que verá, puntos de interés, hoteles y quizá restaurantes y hasta gasolineras. Al final, quizá el viaje no salga exactamente como fue planeado, pero el planearlo sin duda ayuda a que salga muy bien.

Así que planear puede ser un buen ejercicio y además reporta grandes beneficios.

* El autor es Profesor del Área de Política de Empresa y Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en IPADE Business School.

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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