Cinco Claves para pensar estratégicamente

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Tomé como disparador el artículo de Mike Brown, The Best Strategic Thinkers: 5 Sure Characteristics y las transformé en estas cinco claves para pensar estratégicamente.

1. DAR LA BIENVENIDA A TODO ENFOQUE QUE PUEDA SER VALIOSO

Esto significa, aceptar un punto de vista valioso más allá de la fuente que provenga.

Un buen estratega no sólo valora la sugerencia del experto. También encuentra valor en la idea imperfecta de un principiante entusiasta, en la sugerencia mesurada de alguien con experiencia, en los detalles aparentemente intrascendentes que pone de manifiesto un técnico oen la propuesta supuestamente irrealizable de un teórico soñador.

Es que un buen estratega sabe ser todas estas cosas a la vez. Su pensamiento condensa todas estas perspectivas, las balancea, las hace conversar entre sí. Para, luego, hacer elecciones y tomar decisiones.

2. COMBINAR LÓGICA Y EMOCIÓN

La consideración de polos opuestos es una faceta importante de la creatividad y también del pensamiento estratégico.

Combinar lógica y emoción es combinar análisis e intuiciónlógica e imaginación, mirada cuantitativa y abordaje cualitativo, pensamiento concreto y abstracto.

En especial, un buen estratega sabe utilizar el pensamiento cualitativo en momentos en donde todos los demás suelen utilizar el cuantitativo. Y viceversa.

En realidad, es una forma de asumir riesgos. Porque la lógica y la emoción siempre existen. El buen estratega sabe ver los matices que otros no ven. Sabe ver los mapas con escalas diferentes.

3. CONSIDERAR OPCIONES QUE NO EXISTEN EN LA ACTUALIDAD

Mientras la creatividad tiene que ver con la generación de opciones, la estrategia se centra en tomarlas en cuenta y hacer elecciones. En especial, tomar en cuenta opciones que no necesariamente responden a las preguntas “qué es”, “cómo es” o “por qué es como es”. Esto lo hace el pensamiento estándar.

El pensador estratégico se mueve cómodamente en las respuestas a las preguntas “qué pasaría si…”“de qué manera podría ser” o “cómo sería si…”.

4. VER LO HABITUAL CON OJOS DE EXTRAÑO Y LO EXTRAÑO CON LOS OJOS DE LO HABITUAL

Es el tradicional consejo de la Sinéctica: volver conocido lo extraño y volver extraño lo conocido.

Y tiene que ver con el cuestionamiento inteligente de lo que va sucediendo. El buen estratega no cuestiona al status quo sólo porque sea “más de lo mismo”. Pero tampoco le teme al cambio radical cuando en él puede existir una opción para el crecimiento o el desarrollo.

El estratega es un explorador. Porque el pensamiento estratégico es, sobre todo, un pensamiento exploratorio. Exploración que se construye día a día a partir de las preguntas que nos vamos haciendo. Preguntas que surgen a partir comportarnos como especialistas y outsiders al mismo tiempo.

5. ACEPTAR QUE HAY PREGUNTAS QUE (AÚN) NO SE PUEDEN CONTESTAR

Quien tiene respuestas para todo puede ser llamado como se desee: sabelotodo, genio, presuntuoso o mediocre. Pero seguro que no es un estratega.

Un buen estratega sabe esperar. Es decir: así como no se demora para resolver lo urgente tampoco resuelve los problemas antes de tiempo.

Al tratarse de un pensamiento vinculado con el futuro, el pensamiento estratégico no puede pretender responder a todo. Un buen pensador estratégico sabe tolerar (e incluso disfrutar) tener, siempre, problemas pendientes de resolución.

Artículo publicado en Eduardo Kastika – Innovación y creatividad en Latinoamérica. Aquí puede verse el post original.

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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (4, y final)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Hoy finalizamos el desarrollo de la implementación del Tablero de Comando en empresas tamberas en la Argentina, con la construcción del Balanced Scorecard  del Tambo. Recordamos que luego de la introducción y el desarrollo del tema del Planeamiento Estratégico que realizáramos en nuestro primer post, hicimos la  introducción del tema Tablero de Comando y Balanced Scorecard  en este otro post  y una Introducción al sector tambero en la Argentina con la inclusión de la Cadena de Valor del mismo, en nuestra tercer entrega

3. Construcción del Balanced Scorecard

Luego de realizar el planeamiento estratégico en la organización, con el que delineamos el marco estratégico, definimos la visión y la misión, los objetivos macro y las estrategias, el siguiente paso para poder operativizar la estrategia es construir el balanced scorecard.

En primer lugar debemos identificar las líneas estratégicas o áreas claves sobre las cuales se trabajarán con las cuatro perspectivas. La línea estratégica básica que tendrá todo establecimiento tambero es maximizar el valor, que se traduce en los objetivos universales de rentabilidad y crecimiento.

Luego debemos definir los objetivos financieros, los objetivos desde la perspectiva de clientes, los objetivos desde la perspectiva de procesos internos y los objetivos desde la perspectiva de infraestructuras.

El paso final consiste en estudiar las relaciones causa – efecto entre estos objetivos estratégicos, para completar el mapa estratégico, diseñando así planes de acción consistentes para toda la organización.

A continuación presentamos el resultado de la construcción de un BSC básico para el tipo de organización bajo estudio, con el detalle de los indicadores abierto por cada una de las perspectivas y las fuentes de información de las cuales se obtendrán los datos para construir estos indicadores.

En los anexos se presentan ejemplos de las planillas a utilizar, diseñadas de acuerdo a los siguientes principios para la fácil introducción de esta herramienta en los procesos operativos de los trabajadores encargados de recolectar los datos:

  • La menor cantidad posible de planillas para no entorpecer las actividades operativas.
  • Planillas de fácil llenado con el objetivo de automatizar el proceso de vuelco de datos.
  • Establecer un responsable por planilla.
  • Solicitar la entrega de la planilla con una frecuencia determinada para que la información sea oportuna.
  • Generar controles por oposición de intereses.

3.1 El BSC de un tambo

BSCTambo

 

3.2 Indicadores

Indicadores Tambo

Anexo  1

anexo 1

Fuente: Ministerio de AGyP – Subsecretaría de Lechería http://64.76.123.202/site/_subsecretaria_de_lecheria/lecheria/07_Estad%C3%ADsticas/index.php

Anexo II – Planillas

Planilla de Producción: Entrega quincenal, con información de datos diaria.

planprod

Planilla de Ración: Entrega quincenal, con información de datos diaria.

planracion

Planilla de Rotación de praderas: Entrega quincenal, con información de datos diaria.

planrot

Planilla de cierre de hacienda de fin de mes, rendición mensual

plancierre

4. Bibliografía

Cómo Profundizar en el Análisis de sus Costos Para Tomar Mejores Decisiones Empresariales.  Héctor Alberto Faga, Mariano Enrique Ramos Mejía. Ed. Granica  2000. 

El Balanced Scorecard: Optimice su estrategia. Javier González Úbeda. Ed. Departamento de Publicaciones del IE Business School, Madrid – España. 2006.

Entrevista empresarios del sector lechero argentino.

Estrategia para el liderazgo competitivo: de la visión a los resultados. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf. Ed. Granica 1997. 

Estrategia y Ventaja competitiva. Porter Michael. Planeta Deusto, 2005.

Gerencia y planeación estratégica. Jean Paul Sallenave. Ed. Norma 2004.

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ministerio de AGyP – Subsecretaría de Lechería 

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (3)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

tambos

Continuamos con el desarrollo de la implementación del Tablero de Comando en empresas tamberas en la Argentina. Luego de la introducción y el desarrollo del tema del Planeamiento Estratégico que realizáramos en nuestro primer post, y de la  introducción del tema Tablero de Comando y Balanced Scorecard  desarrollada en este otro post hoy realizaremos una Introducción al sector tambero en la Argentina con la inclusión de la Cadena de Valor del mismo.

2.  Introducción al sector tambero en Argentina

De acuerdo a datos publicados por la Subsecretaría de Lechería del Ministerio de Agricultura Ganadería y Pesca, la cuenca lechera del país se distribuye del siguiente modo: 25% Buenos Aires, 37% Córdoba, 32% Santa Fe, 3.1% Entre Ríos,1.4% La Pampa y 1.5% el resto del país. La producción total es de 11.600 millones de litros anuales, de los cuales se exportan 2.800 millones a 107 países.   El consumo interno per cápita en la Argentina es de 210 lts/habitante (información publicada en la página del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación que puede consultarse aquí).

Históricamente la producción de leche en la Argentina se sustentó en un sistema pastoril. Recién hacia los años 80 se transforma en un sistema semi pastoril con la incorporación de genética importada, aumento de las vacas en Ordeñe por hectáreas y con el surgimiento de los mega tambos –tambos con más de 500 Vacas en Ordeñe-.

2.1. Análisis de la cadena de valor del negocio tambero

El modelo de la cadena de valor de Michael Porter nos permite describir sintéticamente las actividades estratégicas que comprende un establecimiento tambero, más allá de las características particulares que luego cada tambo organizado como empresa podrá agregar a su estrategia, creando ventajas competitivas.  Las actividades resaltadas en rojo, son las que consideramos actividades claves de establecimientos tamberos con un enfoque universal.

cadenavalortambo

Básicamente, un establecimiento lechero busca maximizar su producción de leche diaria, con altos niveles de calidad y de grasa butirométrica. Para esto, el animal es alimentado con base pastoril en los potreros, los cuales se van rotando de manera ordenada para dar lugar a que la pradera resurja y no muera con el primer uso.  Esta base alimenticia es complementada con suplemento de ración, para lograr el balance justo de los nutrientes que el animal demanda para rendir la producción máxima posible.

Los horarios de alimentación, el tiempo para el rumiado y los horarios de ordeñe, deben seguir una rutina diaria, con el fin de acostumbrar el organismo del animal y darle estabilidad que repercute en la mayor producción.

La limpieza diaria de la sala de ordeñe, de los tanques y del recinto repercutirá en los niveles de calidad de la leche y en asegurar condiciones favorables para el manejo animal.

Dentro de esta complejidad, también es importante el correcto manejo sanitario.  En primer lugar, resulta fundamental por intereses sociales a nivel nacional, que el tambo esté libre de brucelosis y tuberculosis.  Por otro lado, resulta necesario trabajar desde la prevención con un calendario sanitario que abarque el cuidado del animal desde el punto de vista salud como nutritivo. Si aún con la prevención resultare que alguna vaca contraiga alguna enfermedad (típicamente mastitis, pietín), es fundamental que se detecte de manera temprana y se le provea el tratamiento apropiado.

Finalmente, hay que considerar la genética del animal, la cual suele mejorar a través de los años trabajando en la selección al momento de la inseminación artificial.  Todo el cuidado del ciclo de vida del animal resulta clave, tal como, la alimentación de la vaca en el preparto, los primeros cuidados desde el momento en que nace la ternera así como su alimentación y tratamiento sanitario durante toda la crianza hasta convertirse en vaquillona, que ingresará al ciclo productivo. Esto suele darse hacia los dos años y medio del animal.

2.1.1. Consideraciones sobre la Comercialización

La leche producida se puede comercializar por los siguientes canales:

  • Comercialización directa: muy poco habitual, propio de tambos pequeños y familiares.
  • Comercialización con intermediarios: Generalmente, los tambos argentinos comercializan su producto a través de este medio, siendo este intermediario el principal o el único cliente.  Estos intermediarios se encargan de realizar las operaciones relacionadas con la distribución y la liquidación periódica de leche entregada.  Por este motivo, los tambos que tienen un solo establecimiento les resulta innecesaria la existencia de un departamento de ventas dentro de la estructura, quedando las tareas de control y representación a cargo de la administración misma.
  • Integración en la cadena de valor: destino de la producción como materia prima de productos lácteos que fabrica el propietario del tambo. Por ejemplo, el establecimiento utiliza la leche producida para la fabricación de quesos que luego comercializará.

El precio de la leche si bien se mueve dentro de ciertos techos y pisos de mercado, puede establecerse de distinta manera según quien sea el comprador. Algunas usinas lo establecen en función a su calidad y  a los kilogramos de  grasa butirosa que contiene la leche, variando también según la zona en la que se ubique el establecimiento productor y la época del año.  Otras usinas lo fijan directamente en centavos por litro, sin premiar ni castigar la calidad de la leche.

El precio de la leche también varía en función a la estacionalidad de la producción, la cual suele ser más abundante en primavera y verano que en otoño y en invierno. En invierno las usinas suelen mejorar el  precio con relación al de la primavera y verano.

Históricamente, durante la época de menor producción, se establecían los llamados “cupos” para fijar el precio para el resto del año. Estos cupos consistían en establecer la “mayor producción diaria de invierno” que fue entregada a la usina como el techo productivo de las demás estaciones del año para fijar el precio lleno. En las demás estaciones del año habría días en los que se entregaría una producción superior a ese techo, constituyendo un excedente que se valuaba en un precio menor y que podía llegar a ser la mitad del precio lleno. Con la crisis del año 2000 y el aumento de la demanda y producción de lácteos y derivados, las usinas se vieron incentivadas a tratar de captar los proveedores de su materia prima, provocando, de esta manera, el abandono de esta práctica.

Para completar la descripción, cabe mencionar que las vacas de rechazo y los terneros de cría se pueden comercializar vía directa a establecimientos vecinos o frigoríficos de la zona, o bien indirectamente a través de remates que operarán a través de consignatarios. En estos casos el precio se fija de acuerdo a los resultados del remate y serán los consignatarios quienes emitirán las liquidaciones de compra  para el comprador y las liquidaciones de venta para el tambo, cobrando por toda la gestión una comisión.

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

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El poder de los miniobjetivos

Por Berto Pena

MINIOBJ

Al hablar de objetivos muchos tienden a pensar en grandes cosas que tal vez implican grandes cambios y esfuerzos. Pero los objetivos también pueden ser cosas más pequeñas, menos llamativas, más asequibles pero igualmente importantes en términos de resultados.

Fijarse objetivos encierra más complejidad de lo que parece a primera vista:

  • O bien fijamos objetivos inalcanzables.
  • O bien fijamos objetivos realizables pero no de la forma que queremos.
  • O bien fijamos objetivos a conseguir en plazos demasiado cortos.
  • O bien fijamos objetivos etéreos, ambiguos o poco concretos.
  • O bien fijamos objetivos que definimos mal o que no tenemos claro.
  • O bien fijamos objetivos que al final no se traducen en el día a día.

Con el tiempo he descubierto la utilidad de sustituir los objetivos, los más o menos grandes objetivos, los más o menos ambiciosos objetivos, los más o menos inspiradores objetivos, los más o menos deslumbrantes objetivos, por algo más pequeño-asequible-manejable-concreto: son los miniobjetivos.

El primer gran beneficio de los miniobjetivos es que te lo ponen todo más fácil. Descomponen el gran objetivo en pequeños pasos y te permiten caminar con menos dificultad. Trabajar y vivir con miniobjetivos es caminar hacia grandes objetivos con pasos más cortos. No importa el tamaño de tus pasos, importa que los des. Hacia delante.

El segundo es que te permiten avanzar hacia mayores empresas con cosas que ves y haces todos los días. Son pequeños y cotidianos, los haces y los repites, y tienes sensación real de progreso.

«Nada es particularmente difícil si se divide en pequeñas cosas» — Henry Ford.

Yo puedo proponerme escribir un libro dentro de un año o mejorar la forma en la que me expreso; o bien puedo proponerme escribir 15 minutos… cada día.

Yo puedo proponerme mejorar mi capacidad de concentración o no caer en distracciones digitales; o bien puedo proponerme cerrar el email e ignorar el móvil… al empezar el día.

Yo puedo proponerme mejorar mis habilidades técnicas o dominar una aplicación concreta; o bien puedo proponerme aprender un nuevo truco o técnica… cada día.

Yo puedo proponerme mejorar mi forma física o perder x kilos; o bien puedo proponerme salir a caminar o hacer ejercicio 30 minutos… cada día.

Yo puedo proponerme mejorar mi currículum o aprender un nuevo idioma; o puedo proponerme aprender tres palabras en inglés y una nueva expresión… cada día.

Cuando uno quiere pasar «de la teoría a la práctica», como muchas veces decimos, empezar de una vez sin caer en el clásico «a ver si encuentro un rato», la mejor estrategia es fijándose un miniobjetivo, para hoy mismo, para ahora. Y repetirlo hasta la saciedad.

Publicación original en ThinkWasabi (post original aquí)

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Planificas o mortificas

Por Antonio José Masiá

planomort

 

 

Hace unos días leía un tuit de Alfonso Alcántara@yoriento, que decía así “Tu falta de planificación no es mi emergencia.” Frase asertiva que tal vez necesites hoy”. Realmente demoledor y real como la vida misma.

La falta de planificación es uno de los grandes problemas dentro del campo de la productividad. Este hecho provoca fuertes desajustes dentro de las organizaciones y en las propias personas que las integran, dando lugar a tensiones extras innecesarias y un aumento considerable del estrés procedente de las situaciones paradójicas que suelen darse.

Cuando se encuentre en un agujero, deje de cavar | Will Rogers

Para muchas personas u organizaciones, sentarse previamente a planificar reuniones, presentaciones o en general cualquier cosa de calado que desean alcanzar, les resulta tremendamente artificial y al final se dan cuenta que han de hacerlo en el último minuto. Ello deriva en las situaciones que seguro todos nosotros hemos vivido en alguna ocasión. Comenzamos a sobreactuar, aparecen las horas extra, la falta de recursos y el volumen de trabajo se dispara por momentos por añadidura al que ya tenemos, con el correspondiente aumento desorbitado de los costes del proyecto. A este modelo se le conoce como planificación reactiva.

He trabajado muchos años en el gremio de la edificación y a modo de broma, en casi todos los proyectos, en las casetas de obra aparecía la siguiente secuencia de desarrollo del proyecto: Optimismo general, fase de desorientación, desconcierto general, periodo de cachondeo incontrolado, búsqueda implacable de los culpables, sálvese quien pueda, castigo ejemplar a los inocentes, recuperación del optimismo perdido, terminación inexplicable de la obra y condecoración y premio a los no participantes. Resulta simpático pero triste a la vez.

La solución a esta situación es planificar de forma natural previamente a actuar. Pero atención, planificar no significa definir todos y cada uno de los pasos que hemos de dar. Planificar de forma natural implica en primer lugar aclarar cual es el resultado que queremos alcanzar con el desarrollo del proyecto y cuales van a ser los principios por los que nos regiremos para ello. Por otra lado visualizar dicho resultado para con ello generar una lluvia de ideas a cerca de las distintas posibilidades de actuación que tenemos. Posteriormente identificar y organizar los distintos hitos del proyecto y luego definir las próximas acciones necesarias para que el proyecto comience a dar frutos.
Es cierto que la mayoría de proyectos no precisarán de tanta definición, pero si al menos generar una pequeña lluvia de ideas, organizar dichas posibilidades y lo fundamental, definir su próximas acciones.

Planificar en exceso puede llevar en ocasiones a la misma situación de reactividad dado en la constante incertidumbre en la que nos vemos inmersos. Planificar de forma natural supone tener trabajo definido para que el proyecto avance, de ahí la necesidad de revisar de forma periódica el estado del mismo para evitar que pueda quedar estancado en algún momento. Una revisión al menos semanal al respecto resulta crucial.

Uno de los hábitos mas saludables para tu productividad es el de planificar los resultados que quieres alcanzar  Ello minimiza las emergencias no deseadas y garantiza el éxito del proyecto dado que clarificas el resultado final y los pasos simples que has de dar para llegar. ¿Qué prefieres planificar o mortificar a tu equipo?

Publicación original en Cambiando Creencias (post original aquí)

 

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Tablero de Comando de la actividad ganadera (3)

por Santiago Fernández

Perspectivas CMI

Conclusiones

En el primer post de esta serie realizamos la introducción y descripción general de la actividad ganadera y del tablero de comando necesario para gestionarla, atendiendo a las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton, a la que hemos agregado una perspectiva adicional, que es la de la sustentabilidad.

En este segundo post se estableció la Visión y Misión de la actividad, y se establecieron las distintas perspectivas seleccionadas para armar el Tablero de Comando, y en base a este desarrollo se presentó el Mapa estratégico  junto con una serie de Indicadores para realizar un seguimiento de cada una de las variables consideradas y plasmar la interrelación entre cada uno de los objetivos estratégicos.

En el presente post desarrollaremos las ventajas y desventajas del esquema que hemos presentado.

Ventajas

• Se concentra toda la información en un cuerpo de indicadores, los cuales, de ponderarse, permite la generación de un indicador único.

• Se cuenta con información que permite adelantar posibles resultados, vía los indicadores de causa, aspecto importante en la actividad ganadera de cría.

• Facilita la gestión, permitiendo una visión integral del negocio, desde todas las perspectivas

• Durante su desarrollo, obliga a precisar (definir o redefinir) los objetivos estratégicos, que luego serán la base del Tablero de Comando o CMI.

• El mapa estratégico, una vez construido, permite visualizar con claridad las interrelaciones entre los diferentes objetivos y el encadenamiento entre los mismos, aspecto que no siempre resulta claro de comprender o explicar en una empresa ganadera.

• Puede servir como herramienta de capacitación y concientización de los recursos humanos, permitiendo la comprensión del sentido de las tareas que cada uno realiza, al vincularlas con cada objetivo establecido.

• Permite establecer un sistema de incentivos al personal, mediante premios integrales por alcance de metas.

Desventajas

• Puede dificultarse la obtención de datos imprescindibles para el cálculo de ciertos indicadores, sobre todo los que involucran movimientos o encierre de hacienda.

• La toma de datos fuera de plazo puede impedir una comparación periódica sistemática de ciertos indicadores; esto obliga a planear con adecuada anticipación las mediciones.

• Requiere habilitar un sistema de soporte y registro de los datos que garanticen su confiabilidad.

• Las primeras etapas de implementación pueden generar inconvenientes operativos que atentan contra la continuidad de su uso.

• Exige revisar objetivos para evitar que el CMI quede desactualizado. De lo contrario se medirán aspectos no representativos.

• Requiere el manejo de información del entorno de forma sistemática, con la que no siempre se cuenta. Por tanto obliga a generar canales de acceso ágiles.

Como síntesis y resumen de todo lo que hasta aquí planteado se acompaña la siguiente presentación del tema.

 

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Tablero de Comando de la actividad ganadera (1)

por Santiago Fernández

ganad

El Cuadro de Mando Integral a lo largo de los años ha demostrado ser una herramienta muy útil tanto para fijar objetivos y metas como para servir de base para el control de la gestión de empresas. Su aplicación a empresas agropecuarias, y en particular a las de base ganadera bovina, no está muy difundida; Sin embargo, su funcionalidad permite un marco de análisis integral en cada una de las perspectivas desde la que se puede abordar a la empresa ganadera, y comprender las interrelaciones existentes entre las mismas. Para mencionar una frase que respalde esta definición, citamos la del fundador de HP (William Hewlett) el cual dijo: “no es posible gestionar lo que no se puede medir”.

La ganadería argentina afronta así el desafío de adaptarse a nuevas condiciones y diseñar nuevos modelos productivos que le otorguen mayor eficiencia y competitividad, preservando al mismo tiempo su sustentabilidad. Y todo esto lleva a la necesidad de modelos de control de gestión y de toma de decisiones que resulten eficientes en el marco de la evolución de aquellos sistemas productivos.

Los largos procesos productivos que caracterizan la actividad ganadera bovina, particularmente en la de cría, obligan a monitorear sus avances sin esperar a la finalización del ciclo productivo, ya que hacerlo implicaría sorpresas no modificables en cuanto a los resultados productivos y económicos obtenidos. Es por ello que el CMI resulta una herramienta ideal pues incluye indicadores de causa o inductores de actuación en los diferentes objetivos estratégicos, que resultan especialmente esclarecedores en la perspectiva de los procesos internos.

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard, propuesto por Kaplan y Norton en la década del ´90 traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de su actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Su relación con la misión empresaria y las estrategias pautadas es una característica muy importante del CMI, diferenciándolo de gran parte del resto de las herramientas que suelen utilizarse para la conducción de organizaciones.

Por otra parte, el CMI, es integral por dos razones:

a)    por una parte, se sustenta en cuatro perspectivas básicas que buscan una descripción completa de lo que necesitamos saber sobre el negocio, contemplando una dimensión temporal al análisis;

b)    por la otra, pues muestra tanto aspectos internos como externos. Por último y fundamental, el CMI está vinculado mediante supuestos causa-efecto.

Una distinción semántica que suele utilizarse entre el CMI y el Tablero de Control (TC) es que mientras el primero incluye tanto indicadores de causa como de efecto, el TC solo se compone de indicadores de efecto. Los indicadores de resultados o de efecto, miden la consecución del objetivo estratégico; mientras los indicadores de causa o inductores de actuación el resultado de las acciones que permiten su consecución. Un buen sistema de información debe incluir indicadores que de forma equilibrada contemple:

1. Indicadores físicos y monetarios

2. Información interna y de contexto

3. Información de mediano y largo plazo

En particular, las empresas ganaderas poseen un ciclo productivo prolongado, por lo que resulta vital anticipar los resultados de la gestión mediante indicadores del tipo “inductores” o de causa, toda vez que esperar al final del proceso puede resultar arriesgado y trabajar con información excesivamente tardía. Dicho de otra forma, dado que el proceso es prolongado, cabe identificar indicadores de resultados parciales que pueden ser monitoreados a lo largo del proceso, y que a su vez son causa de resultados posteriores (Ej. Tasa de preñez).

Sin embargo, no debe abusarse de indicadores de causa, sin los correspondientes de efecto o resultado. Al fin y al cabo, y por citar solo un ejemplo, un productor no vende “tasa de preñez” sino kilos vivos de carne que de alguna manera dependen de aquella. Poner el foco al logro de una alta tasa de preñez puede ser el camino correcto, pero “la carrera” termina con los kilos de carne vendidos y cobrados.

Más allá de que no existen en general desarrollo y aplicaciones de cuadros de mando en empresas ganaderas, cierto es que se utilizan indicadores; sin embargo los mismos generalmente pertenecen o bien a la perspectiva financiera, como el margen bruto de la cría, la rentabilidad del activo y la del patrimonio neto; o bien a la perspectiva de procesos internos, como por ejemplo los índices reproductivos de la cría (tasa de preñez, mermas, tasa de destete, etc.). Poca es la información que se sistematiza respecto a las otras perspectivas. Sin embargo, estas perspectivas clásicas pueden no ser las únicas, en función del rubro y de la organización en sí. En el caso de una empresa ganadera, resulta factible incorporar perspectivas adicionales como por ejemplo la de sustentabilidad o la del riesgo, en la medida que las mismas adquieran una envergadura tal que así lo justifiquen.

Es interesante señalar que cada perspectiva generalmente se relaciona con un ámbito temporal diferente. La perspectiva financiera brinda información del ayer, es el resultado del funcionamiento de la empresa; las perspectivas del cliente y de los procesos internos, brinda información del hoy; están vinculadas al accionar presente. Mientras la perspectiva de la formación y aprendizaje proporciona información del mañana o futuro de la empresa, anticipando de alguna forma los resultados futuros.

Los indicadores pueden provenir tanto de fuentes internas como externas, ser cuantitativos como cualitativos, y tanto de efecto como de causa; en función de su estructura, existen diversos tipos de indicadores: los ratios o relaciones, los índices, las evaluaciones o calificaciones y los datos directos. Para cada indicador, normalmente se define una meta a lograr, y parámetros de alarma.

Continuaremos con el tema en próximos post…

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Diez pasos para introducir la web 2.0 en las universidades

Por Andrés Pedreño Muñoz

Cinco pasos básicos

  • Mentalizar a nuestros profesores de que el conocimiento es abierto. El nuevo principio de la economía del conocimiento es irrenunciable: «el conocimiento que se comparte crece y mejora». Esto lo tienen hoy más claro los chefs de la cocina creativa que algunos de nuestros profesores (cocineros y universitarios)
Al respecto me gustaría la importancia de dos iniciativas: una del MIT impulsada a principios de esta década y denominada OpenCourseWare (OCW) y la otra una plataforma de transferencia de tecnología que surgió de Innocentive y que actualmente se plasma en un proyecto iberoamericano «Innoversia».
OCW es sencillamente la iniciativa de invitar al profesorado de una universidad (el hecho de que el proyecto lo iniciara el MIT tiene mucha relevancia simbólica) a poner sus materiales docentes en la web, en un sistema abierto, claro y accesible para el alumno de cualquier universidad (o para al público en general). Innoversia es una plataforma que persigue hacer interactuar a investigadores y empresas, a oferentes y demandantes de I+D+I (para un poco más detalle ver OpenCourseWare: Consorcio en beta e Innoversia: demandas y ofertas de investigación).El valor de ambas propuestas, todavía con elementos definitorios de la web 1.0, es que rompen barreras dentro de las universidades. Barreras entre profesor y alumno; entre investigadores y empresas. Créanme que si tuviera alguna influencia política aconsejaría apostar de forma muy fuerte por estos dos proyectos. Su implantación y desarrollo reportarían muy notables beneficios no solo para nuestro sistema universitario sino para nuestro país.
  • Orientar nuestros campus virtuales a tareas administrativas y a la reingeniería de procesos jurídico-administrativos. Tal y como los concebimos estamos poniendo puertas al campo. Mientras que la sociedad proclama la libre difusión del conocimiento nosotros, en el ámbito universitario, lo encerramos en compartimentos estancos. Créanme que los alumnos y la sociedad comprenderán esto cada vez mucho menos.
  • Fomentar y dar incentivos a la introducción de herramientas web 2.0 de fácil comprensión: blogs wikis, etc… Aunque en mi opinión los blogs o las wikis son herramientas de transición entre las web 1.0 y la 2.0, estas herramientas pueden contribuir a facilitar un «entrenamiento» hacia metas más ambiciosas.
  • Fomentar y dar incentivos a la creación de redes abiertas. Especialmente de redes virtuales de profesorado a través de las herramientas web 2.0
  • Pasar de un modelo basado en la evaluación del rendimiento individual a un modelo mixto que dé cabida al trabajo colaborativo y a otras formas de aprendizaje y aptitudes definitorias de la web 2.0.

 

Cinco pasos más avanzados.

Me limitaré a resumir algunas líneas:

  • Apuestas decididas por el aprendizaje activo. Cambiar radicalmente los métodos de enseñanza pasiva por métodos interactivos, atractivos, experimentales, de bajo coste, moldeables y flexibles, siempre en el marco del aprendizaje activo.
  • A renglón seguido y derivándose del paso anterior, dar el mayor protagonismo y capacidad de iniciativa al alumno en los procesos de aprendizaje y en la toma de decisiones. Esto significaría la necesidad de abrir bastante las puertas; desde un vídeo de Youtube a artículos, experimentos y debates online, etc. donde los alumnos construyen sus propios sistemas de aprendizaje. (Vídeos académicos,  OCW, edupunk…)
  • Desarrollar redes especializadas de aprendizaje abiertas donde sea relevante la interacción del alumno con otros alumnos (de dentro y fuera de la universidad), fomentar el trabajo colaborativo.
  • Integrar de lleno el concepto de red social en el ámbito universitario. Aprender de las herramientas y recursos de las redes sociales… Profundizar en la cultura de compartir y hacer progresar el conocimiento.
  • Dejar que nos enseñen los «nativos digitales» cómo quieren aprender… Sería un indicador de que hemos logrado un plena integración del profesorado. Que estamos en la Universidad 2.0.

Sacadas de la conferencia en la UIMP «Inventando la Universidad 2.0». Ver Universidad 2.0.

Fuente: El Blog de Andrés Pedreño. Post original aquí.

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Howard Gardner: La inteligencia nos hará libres

En esta entrevista, el psicólogo Howard Gardner explica por qué su teoría de las «inteligencias múltiples» complementada por ciertos valores nos llevarán –según él– a vivir un mundo mejor. Además, el análisis de las novedades de esta teoría.  

Por Andrés Hax  

Howard Gardner, un ilustre pero humilde psicólogo de 65 años que enseña en la universidad de Harvard, se ha dedicado la vida a investigar una de las preguntas más enigmáticas de todas las preguntas enigmáticas (esas preguntas cómo: ¿Cuando y cómo nació el Universo?). La pregunta de Gardner es: ¿Qué es y cómo funciona la inteligencia humana?

Su contribución más importante (y la más dramática) al campo de la psicología cognitiva es su teoría de las inteligencias múltiples. En apretada síntesis, lo que postula esta hipótesis es que no hay un solo tipo de inteligencia genérica en todos los seres humanos; la que se puede medir, por ejemplo, con una prueba de coeficiente de inteligencia. Todo lo contrario. Años de investigación y trabajo de campo le llevaron a discernir siete distintos tipos de inteligencias bien específicas y diferentes entre ellas. El explicó esto por primera vez en 1983, en su libro Estructuras de mente: la teoría de inteligencias múltiples.

Las inteligencias que «descubrió» entonces eran: lingüística, lógica-matemática, espacial, musical, corporal/cinética, interpersonal e intrapersonal. Aunque la hipótesis no llegó a establecerse como ley científica, tuvo un impacto contundente en varios campos intelectuales; particularmente en la educación, porque pensando mediante el esquema de Gardner es posible elaborar una pedagogía que enfoca al individuo y permite extraer lo mejor de cada persona, evitando las hipótesis que implícita o explícitamente suponen que se forma a las mentes en modo uniforme y aplanadoramente.

A lo largo de más de 20 libros Gardner ha profundizado y amplificado su trabajo sobre la inteligencia humana, siempre con una combinación de rigor y creatividad científica por un lado, y con una profunda fe en el gran potencial del ser humano, tanto el individuo como los grupos. Ahora, en su último libro –recién editado en la Argentina– Gardner plantea un conjunto de valores que, según él, deberíamos desarrollar si queremos que la humanidad lleve a cabo la transición a este complejísimo y peligroso siglo XXI con paz y con la posibilidad de construir un mundo mejor.

En Las cinco mentes del futuro (Paidós) no trata de plantear nuevas inteligencias, sino que reflexiona sobre los valores que las complementan: la mente disciplinada, la mente sintética, la mentecreativa, la mente respetuosa y la mente ética. En la introducción, Gardner sostiene que «la supervivencia de nuestro planeta puede que dependa del cultivo de estas cinco disposiciones mentales.» Estos últimos 8 años de los Estados Unidos han sido oscuros y destructivos. Pero si algo de ese país sigue en pie y sigue siendo un ejemplo para el mundo, es su gran sistema universitario.

Howard Gardner, demostrando su mente respetuosa, respondió a un pedido por correo electrónico de Ñ de ser entrevistado dos horas después de recibirlo. Aceptó contestar preguntas por escrito. Y cabe destacar que las contestó en el mismo día de recibirlas, agregando un afectuoso saludo y pidiendo que la nota se le enviará una vez publicada.

¿Es válido entender «Las cinco mentes» como extensión de la teoría de las inteligencias múltiples? ¿Se pueden complementar las inteligencias?

No es una extensión natural. La teoría de Inteligencias Múltiples es un intento de explicar cómo funciona la mente humana, cómo se ha ido evolucionando. Es un esfuerzo descriptivo y científico. Las cinco mentes del futuro es enteramente preceptivo –describe cómo deberíamos educar mentes en el futuro. La teoría de las múltiples inteligencias podrá ser probada correcta o incorrecta en el futuro.

Mis «cinco mentes» serán juzgadas según cuán útil resultan. Dicho eso, hay algunos puntos de conexión. La mente respetuosa y la ética dependen de las inteligencias personales. La mente sintética probablemente refleja las fortalezas del individuó sintetizador (en mi caso, depende fuertemente de una inteligencia naturalista y lingüística mientras que otros podrían depender más de inteligencias espaciales y lógicas).

Este libro mira hacia el futuro. ¿Cuáles son los más importantes riesgos, por un lado, y oportunidades, por otro, para la humanidad en este nuevo milenio?

No tengo algo particularmente original para decir sobre este tema. Lejos, la amenaza más grande es el aniquilamiento nuclear u otro desastre provocado por el hombre como por las armas biológicas y químicas. En segundo lugar está la amenaza del cambio climático que podría tornar ciertas partes del mundo inhabitable y dejar a miles de millones de personas sin alimentos y agua. Es justamente por estas razones que yo enfatizo la importancia de la ética y del respeto. Sin estas virtudes la probabilidad de sobrevivir como una especie es muy baja.

Creo también que requerirá una capacidad de síntesis para solucionar estos problemas tan enormes. No podemos depender solamente de especialistas. Entonces, mi preocupación por estas amenazas a la humanidad han guiado mi elección de mentes que debemos cultivar. En cuanto a las oportunidades: ahora vivimos en un mundo masivamente interconectado y eso no va a cambiar. Nunca volveremos a ser tribus separadas o ni siquiera naciones-estados. Entonces tenemos la oportunidad de construir políticas morales, sociales y económicas que atraviesan toda la humanidad.

¿Hay una edad en la cual ya es muy tarde para cultivar las cinco mentes? ¿Está dirigido más bien a la gente joven aún en formación?

Nunca es demasiado tarde de intentar mejorar tu mente, y tus mentes. Pero, por ejemplo, la mente respetuosa tiene que comenzar a desarrollarse muy pronto después del nacimiento. Una vez que llegas a ser adulto es muy difícil hacer que alguien sea ético si no lo ha sido durante toda su vida. O de hacerlo ser creativo si eso no se fue desarrollando durante la vida entera.

En este sentido en la adultez podríamos enfocarnos en las otras mentes: la mente disciplinada y la mente sintética. Todos individuos necesitan disciplina, respeto y ética. Pero es posible que podamos dirigir a ciertas personas más hacia la mente sintética que la creativa, y viceversa. A medida que las máquinas y la inteligencia artificial se vuelven más sofisticadas, muchas tareas que desarrollan los humanos pasarán a robots y programas de computación.

Aunque suena como ciencia ficción, ¿este panorama no está contemplado en «Las cinco mentes»? 

Sí. Nunca deberíamos ceder nuestras responsabilidades y decisiones más importantes a las máquinas sin que tengan supervisión y interacción humana. Un ejemplo dramático sobre lo que puede fallar se ve en la reciente catástrofe financiera en todo el mundo. Muchos de los instrumentos financieros, como los derivados, son tan complicados que los humanos no pueden entender las decisiones que están hechas por procedimientos mecánicos y algorítmicos. Creo que esto es un desastre.

El criterio humano y la sabiduría humana son de primera importancia. Perder eso nos llevará al abismo. Este es uno de los motivos por los cuales me opongo al enfoque en todo el mundo en la ciencia, ingeniería, matemáticas y tecnología de la exclusión de la educación estética, ética y moral. Son aún más importantes que el cálculo integral o las estadísticas. Necesitamos menos Alan Greenspan y Milton Friedman y mas Martin Luther King y Mahatma Gandhi.

Con todos los beneficios de Internet también viene el fenómeno de sobrecarga de información. ¿Cómo recomienda usar la Red para aprender y mejorar?

Internet llegó para quedarse y tiene muchos beneficios. Pero nadie debería pasar todo su tiempo pegado a la pantalla de la computadora. Es malo para el bienestar mental y físico. Además uno debería variar su dieta: no solamente jugar videojuegos, no solamente surfear la Web, no solamente estar en redes sociales. Lo más importante para señalar es que estamos sobrecargados de información, mucha de la cual es de valor dudoso. Una de las habilidades más valiosas, yendo hacia adelante, es la habilidad de síntesis: de saber a qué prestarle atención y cómo combinar información para poder entenderla, recordarla y poder comunicarla efectivamente a otras personas.

Necesitamos pasar más tiempo aprendiendo cómo sintetizar bien y usar ese «músculo mental» efectivamente. Algo bueno de Internet es que puede activar varias de las inteligencias. Ya no estamos limitados a aprender solamente de libros y ponencias. Podemos jugar juegos que enriquecen nuestros conocimientos y hacer uso de nuestras inteligencias espaciales, musicales, corporales y personales. Y más conocimientos pueden ser accesibles para más personas.

La psicología cognitiva dice que se demoran unos diez años en dominar una materia. A partir de esto, ¿es posible iniciar el aprendizaje de una disciplina a los 40 o a los 50?

Hablando como una persona de 65 años sería ingenuo de mi parte si dijera que uno puede aprender cosas tan bien a los 40 o 50 que a los 10 o los 20 años. Simplemente no se puede. Y esto no cambiará en el futuro salvo que se inventen potenciadores cognitivitos. Sin embargo, uno sí puede mejorar su maestría personal sobre la disciplina. Uno no empieza con una tabula raza. Pero algunos aspectos de un arte, disciplina o oficio se podrían aprender en una edad mayor. Pero, en general, es mejor arrancar temprano.

Sábado 22 Nov 2009

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Fuente: Revista Ñ
Imagen: Intelligence

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Los 10 principios del aprendizaje del futuro

Por Andrés Ubierna

Los modos en los que se aprende fueron cambiando en forma notable durante las últimas dos décadas aprovechando el avance innovador de las tecnologías. Según la investigación encarada por Cathy Davidson y David Goldberg, y publicada en su reciente paper The Future of Learning por MIT Press, las instituciones de aprendizaje han cambiado a una velocidad mucho menor.

Los autores proponen 10 princpios con los cuales articular el pensamiento de las futuras organizaciones de aprendizaje.

  • Auto aprendizaje
  • Estructuras horizontales
  • De la autoridad presunta a la credibilidad colectiva
  • Una pedagogía descentralizada
  • Aprendizaje en red
  • Educación  a código abierto
  • Aprendizaje como conectividad e interactividad
  • Aprendizaje durante toda la vida
  • Instituciones educativa como movilizadoras del redes
  • Escalabilidad y simulación flexible

Para quienes les ocupe el tema de los sistemas de aprendizaje, arriba dejé el enlace a este artículo por si desean leerlo completito… bien interesante.

Cambiando abruptamente el eje da la conversación,  te propongo ahora que compartas cuáles son las estrategias, actitudes, valores y prácticas que facilitan tu aprendizaje dentro del trabajo y en la vida en general.

Acá van algunos de los factores que suelen ayudar:

  • Basar la autoestima en la habilidad de aprender, y no en lograr siempre los resultados que queremos, ya que esto último no depende sólo de nosotros.
  • Dedicar tiempo a reflexionar sobre qué cosas podemos mejorar y cómo hacerlo.
  • Evaluar los resultados que conseguimos, inluyendo la calidad de las interacciones que mantenemos y el nivel de bienestar que experimentamos.
  • No defendernos y buscar entender a quienes nos muestran formas distintas a la propia para hacer las cosas mejor.
  • Dialogar sobre los errores con foco en mejorar a futuro, en vez de focalizarnos en el pasado.
  • Asumir responsabilidad incondicional frente cualquier circunstancia, y especialmente ante el error, y meternos con nosotros mismos, sin buscar culpables allí afuera.
  • Reconocer con humildad los límites de las formas propias de ver las cosas.
  • Tener clara una meta superadora, mantenerla presente y comprometerse en su consecución.
  • Pedir ayuda, y aceptar ayuda
  • Chequear si nuestras maneras actuales de pensar y observar lo que sucede, están contribuyendo a las dificultades que tenemos para mejorar.
  • Crear una red o grupo confiable de respaldo y aprendizaje, y reunirse con frecuencia.
  • Prestar atención a la emocionalidad, detectar sobrecargas emocionales y percatarse de cualquier distorsión cognitiva.
  • Vivir con intensidad e impecabilidad, esforzándose por mantener la coherencia entre el comportamiento y los valores.
  • No desperdiciar energía peleándose con lo que pasa cuando lo que pasa no coincide con lo que queremos que pase, y perseguir lo que queremos sin resignarse ni rendirse.
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