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Liderando el Cambio

miércoles, 27 de abril de 2016 Sin comentarios

Por Esteban Oknaian

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Sin dudas que el concepto de la palabra “cambio” implica una transformación, lo que generalmente se denomina como el “ruptura del paradigma” y que esto la mayoría de las veces o muy probablemente se produce sin darnos cuenta.

De todas formas los que intentamos estudiar este fenómeno pensamos que esto se trata de un proceso y como tal conlleva una serie de hechos donde resulta importante su tratamiento, y lo que es más difícil en estos casos, comprender dichos cambios que se producen y poder adaptarnos ante esta nueva situación.

Ahora bien, lo que resulta más complejo es poder determinar una forma o metodología para  entender el proceso y es aquí donde la figura del Liderazgo o Líder toma relevancia en el proceso. Esto no implica un modelo exacto pero sí puede resultar muy valioso en la orientación a la comprensión y estudio del proceso de cambio.

Lo primero que debemos considerar son las distintas visiones que se pueden dar en un proceso de cambio, como ser:

Aquellos que hacen que las cosas sucedan

Aquellos que observan las cosas que suceden

Y los que preguntan…Que sucedió?

El primer grupo corresponde a los que se involucran en el proceso, piensan y realzan esfuerzos en el proceso de cambio. Otro de los grupos pertenece a los que “miran de costado” e intenta o no acoplarse o practicar estas similitudes sin una participación activa en este proceso y por último los que una vez ocurrido…se dan cuenta que la bola de nieve los pasó por encima intentando buscar una explicación a un hecho del que nunca estuvieron involucrados y lo que resulta más conflictivo es que ni siquiera se enteraron.

Está claro quiénes son los indispensables en este proceso verdad? Si, correcto… son los primeros !!! La función que deben cumplir quienes se involucran es preponderante para iniciar la Organización del cambio y aquí se impone la primera característica que es la “proactividad” como una modalidad para encarar la etapa de cambio, ya que enfrentarlo de esta forma facilita a sentirse parte de este proceso y ayuda a percibir y transformar la información para seguir generando estados de “no confortabilidad”, es decir, crear siempre espacios para mantenerse por delante de las cambiantes condiciones de mercado, nuevas tecnologías, necesidades sociales insatisfechas.

Así mismo si realizamos una “mirada hacia adentro” de la organización debemos saber diferenciar el concepto de “adivinar” al de “anticiparse”, ya que esto último implica prepararse, mantenerse alerta, tomar conciencia, lo que resulta bien distinta a una situación azarosa que hasta puede ser positiva pero no elaborada. La posibilidad de anticiparse a una situación concreta aparece como un factor clave en la gestión y eficiencia del cambio.

Es aquí donde surge el liderazgo como motor para hacer funcionar el cambio y observar una mejora en la organización. Si el proceso de cambio no resulta como fue pensado es muy probable que esto sea la consecuencia de la falta de liderazgo como herramienta para consensuar conductas, creencias, valores, prejuicios y demás factores que relativizan el factor de éxito.

Para iniciar un cambio primero debemos estar preparados para ser los impulsores del mismo, es decir, estar convencido e intentar trasladar el entusiasmo para motivar al entorno, siempre dentro del concepto de la flexibilidad ya que lo que no resulte puede transformarse en otra guía para continuar por caminos alternativos e implementar un nuevo plan de acción buscando siempre el éxito esperado en el proceso de cambio.

Una vez generado el convencimiento…manos a la obra…llega la implementación!!

Para este debemos invertir tiempo y recursos en la planificación y comunicación del proceso de transición del cambio exitoso y esto seguramente brindara buenos resultados ayudando a todo el equipo para conseguir el cambio esperado y atenuando o buscando achicar las acciones no deseadas en pos de evitar la frustración del equipo, hecho que como líder debemos atender primordialmente.

Con lo expuesto, llegamos a la idea de resumir una propuesta modelo para monitorear el proceso de cambio y que describimos a continuación:

  1. Identificar el cambio
  2. Desarrollar la estrategia del cambio
  3. Comunicar el cambio
  4. Facilitar el cambio
  5. Trabajar con los colaboradores y escépticos
  6. Revisar lo necesario respecto a la Visión y Misión
  7. Defender el cambio

El primer paso claramente entonces es identificar el cambio en un contexto en el que los mimos se producen en forma acelerada y que impactan, inciden e influyen en nuestras decisiones de negocio, como pueden ser la Tecnología, las nuevas necesidades de los clientes, la competencia, etc etc.

Una buena manera de realizar este proceso de identificación es a través de un Diagnóstico o Análisis F.O.D.A. (Fuerzas y Debilidades – mirada interna. Oportunidades y Amenzas- mirada externa). Esta herramienta posibilita enfocarse en las áreas donde tenemos solidez así como también las que no, y así mismo entender cuál es la tendencia y oportunidades que se presentan y que traen aparejado el cambio.

Una vez identificado el cambio, el segundo paso es de qué forma se va a implementar este camino y con qué estrategia, y para esto se deben seleccionar cuales serían los factores que pueden asegurar el éxito de este proceso.

El siguiente paso es la comunicación, y aquí es importante tener el detalle de los cambios específicos que se van a llevar a cabo y los recursos necesarios para llevar esto adelante.

Por otra parte es importante destacar que en un proceso de cambio es necesario reconocer la información clasificada, y esto apunta a los racionales que sustentan la explicación, es decir, “que es lo que se va a comunicar” y lo que no sería tan necesario y no agrega valor, como factor clave de éxito.

El cuarto paso consiste en facilitar el cambio, donde vuelve a ser fundamental el rol del líder en la formación de equipos, búsqueda de consenso, amalgamar las ideas y completar tareas en pos de la implementación. El líder debe trabajar con los miembros del equipo no solo en la formación sino también en generar entusiasmo. Facilitar el cambio requiere, indicar el plan de acción otorgar responsabilidades y definir fechas de cumplimiento concretas.

Vinculado con la motivación y el entusiasmo, el proceso de cambio también invita a encontrar obstáculos que tienen que ver con la percepción de la negatividad a salir de la “zona de confortabilidad”, ya que la tendencia es creer que todo lo nuevo, “puede no ser tan bueno” o “definitivamente malo”.

El sexto paso tiene que ver con la revisión de los conceptos de Visión y Misión que son el sustento de las organizaciones, y debemos considerarlo con un elemento de marco comparativo, ya que los cambios pueden requerir la posibilidad de analizar los factores que han disparado la revisión de los conceptos originales. Como impactan estos factores en los valores, creencias, propósitos y estándares.

Por último y como cierre de este modelo propuesto,  el cambio se sostiene en el tiempo y hasta una nueva visión, si se construye con las herramientas administrativas con las que contamos para llevar adelante la organización.

Del mismo autor en este blog:

Planeamiento para PyMES argentinas: el arte de la Supervivencia, (en colaboración con Estela Vázquez Fernández)

 Visión, Misión, Objetivos y Estrategias

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Estilo de liderazgo. Cinco pautas para relacionarte con el otro.

miércoles, 20 de abril de 2016 Sin comentarios

Por Joaquín Barsanti

liderazgo y humildad

Mucho se ha escrito sobre liderazgo, sus clasificaciones, y diferenciaciones teóricas. Pero la práctica es mucho más dinámica y rica que cualquier clasificación.  A continuación, ofrezco cinco pautas que un buen líder debe cultivar:

  1. Humildad. Es quizás la más importante de las virtudes de una persona. Es cierto que si solamente se es humilde, no por eso obtendrá seguidores. Pero… ¡atención! El arrogante, el egocéntrico, nunca tiene seguidores genuinos, sino que tiene interesados de ocasión.
  2. Interés real por el otro. En este punto, el humilde comienza a despertar su liderazgo, porque aprende del otro, le interesa su vida, su trabajo cotidiano, su oficio. Y conoce sus dolores, y también sus alegrías. Esto permite al otro abrirse, mostrarse tal como es.
  3. La capacidad de escuchar y leer al otro. Esta capacidad está por supuesto enraizada en las dos anteriores. De nada sirve que alguien se abra si luego no será escuchado. Una persona que no es humilde, raramente tendrá tiempo para el otro, ni se interesará por nadie. Estará ensimismado en su propia persona. En cambio, el humilde tiene menos dificultades para ver y escuchar al otro, y entenderlo.
  4. Intimidad. La intimidad es vincularse con el otro en un nivel más profundo, y exige respeto hacia la otra persona, secreto en las conversaciones, mutua confianza y libertad.
  5. Largo plazo. El liderazgo no se logra de un día para el otro, ni se ejerce de a ratos. El liderazgo se construye lentamente, como en cualquier otra relación. Conoce plenamente que la complejidad de las organizaciones y las personas distancia, en tiempo y espacio, las causas y los efectos.

Las organizaciones tantas veces buscan soluciones mágicas, que olvidan estas pautas básicas. Los líderes de largo plazo son los que las organizaciones necesitan, porque comprenden mejor la naturaleza compleja de los hechos que, a priori, se presentan como simples.

No importa el nivel jerárquico, estas cinco pautas están para ser aplicadas. En el liderazgo, la jerarquía es accesoria.

Del mismo autor en este blog:

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio, en colaboración con Milagros Montell

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, en colaboración con Milagros Montell

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5 Palancas de cambio en tu empresa

lunes, 23 de junio de 2014 Sin comentarios

 

Por Francisco Páez

Las empresas se enfrentan a un reto cada vez mayor. El mercado es más competido y se ha vuelto global. Muchas empresas están perdiendo capacidad competitiva porque se han quedado obsoletas. Siguen intentando vender los mismos productos o servicios que hace 10 o 20 años y queriendo gestionar sus empresas con métodos anticuados.

Obsoleto

Con esta reflexión te ofrezco 5 palancas de cambio para poner tu empresa en el camino de la competitividad.

  • Planificación Estratégica
  • Liderazgo
  • Formación
  • Marketing
  • Vigilancia competitiva
1. Planificación Estratégica
La planificación estratégica no es solo para las grandes compañías. Cualquier empresa, negocio o profesional tiene que tener claros algunos conceptos clave en su desarrollo empresarial. ¿Quién eres?

  • ¿Adónde vas?
  • Objetivos
  • Planes
  • El mercado
  • La competencia
  • Ventaja competitiva

Es fundamental saber quién eres, a qué te dedicas, cual es tu razón de ser en el mercado, cual es el problema que resuelves o la necesidad que satisfaces con tus servicios o productos. Y tan importante como saber a qué te dedicas es saber a qué NO te dedicas. Hay muchas empresas que incorporan a su cartera cualquier producto o servicio que consideren rentable. Sin embargo, si has preparado tu estructura para competir por servicio y al final tienes que competir por precio, vas a sufrir mucho.

Una vez que tienes claro quién eres y hacia dónde vas, hay que marcarse unos objetivos, trazar planes de acción y fijar unos indicadores para saber si vamos por el buen camino.

Y tras la reflexión interna, hay que analizar nuestro entorno, conocer el mercado en el que nos vamos a mover y a nuestros competidores.

Finalmente, tenemos que definir nuestra Ventaja Competitiva, aquello que nos hace diferente al resto. Tiene que ser algo difícil de imitar para que nuestra ventaja sea sostenible en el tiempo. Y para ello lo mejor es definirla con atributos intangibles y no con elementos físicos.

No hay tanta competencia en los niveles de excelencia; la competencia la hay en los niveles de mediocridad.

Hacer lo difícil en lugar de lo fácil te diferencia del resto. La mayoría de la gente suele optar por la alternativa más cómoda. Así que la calidad siempre es una buena estrategia para diferenciarse.

2. Liderazgo
Las organizaciones son siempre un reflejo de sus cabezas directivas. Nada causa más desánimo en los equipos que predicar una cosa y hacer la contraria: hablar de austeridad y luego ir a hoteles de cinco estrellas; dar discursos sobre calidad y aceptar chapuzas; promover la atención al cliente, pero no estar dispuesto a invertir en formación. Somos lo que hacemos.El liderazgo se compone de cinco conceptos:

1. Liderazgo Creativo. La empresa debe tener una visión muy clara de lo que quiere ser y hacia dónde va.
2. Liderazgo Emocional. Hay que compartir esa visión con todos, para que la entiendan y la hagan suya.
3. Liderazgo Técnico. Hay que ser capaz de convertir esa visión en realidad.
4. Liderazgo Humano. Teniendo en cuenta a las personas.
5. Liderazgo Ético. Sin olvidarse jamás de los valores.

3. Formación
Si quieres que tu organización sea competitiva tienes que mantener a tu equipo formado y actualizado. Cada vez es más importante el papel de las nuevas tecnologías y de Internet en el día a día de las empresas. El conocimiento de idiomas es fundamental en un mercado globalizado. Los sistemas de información son una pieza clave en el engranaje de las organizaciones que alcanzan el éxito.Es importante gestionar de forma adecuada un Plan de Formación que permita al equipo acceder a un reciclaje continuo en las áreas formativas clave para sus funciones y tareas. A final de año debemos reunirnos con cada uno de los departamentos de la organización para consultar con ellos sus necesidades formativas para el próximo año.

Nuestro Plan de Formación debe incluir acciones formativas horizontales (válidas para varios departamentos), como los idiomas o la ofimática, y otras verticales específicas para cada puesto o departamento, como habilidades directivas, negociación, cuadros de mando, diseño o marketing online.

Si la formación te parece cara, prueba con la ignorancia

4. Marketing
La mayoría de la gente tiene un concepto equivocado del Marketing. Si les preguntas, te dicen que es publicidad. Sin embargo, el Marketing es en realidad el motor de las empresas. Los 3 pasos clave para sacar el máximo provecho del Marketing son:

  • escuchar al mercado y averiguar qué necesita
  • diseñar y producir el producto o servicio adecuado
  • asegurarte que el mercado sabe que lo tienes

En lugar de vender productos o servicios, nuestra empresa debería dedicarse a:

  • resolver problemas
  • solucionar necesidades
  • atender deseos

Es muy importante conocer el nivel de intensidad del “dolor” de los clientes. No es lo mismo tener un problema, que una necesidad, que un deseo. La intensidad del “dolor” te permitirá conocer la sensibilidad del mercado al precio y posicionarte en el segmento adecuado.

En tus mensajes, no hables de ti ni de tus productos o servicios. Habla de los problemas que resuelves, de las necesidades que atiendes o de los deseos que satisfaces. Hay que trabajar más el lado emocional del mercado.

Elige nichos de mercado no atendidos y trabaja la cola larga, donde hay menos competencia y no tienes que “morir” reduciendo el precio de venta y, por tanto, tus márgenes.

5. Vigilancia Competitiva

El mercado nos va dando pistas sobre las nuevas tendencias de consumo y debemos ser capaces de detectarlas lo antes posible. Si un determinado producto tiene una curva de ventas ascendente y empieza a nivelarse, significa que ese mercado está alcanzando la madurez y en breve comenzará el declive, convirtiéndose en un océano rojo, donde las empresas tendrán que empezar a recortar cuota de mercado a su competencia para mantener sus ventas.También hay que atender a los indicadores de cambio en los hábitos de consumo, como los relacionados con los nuevos modelos familiares que van creciendo, como los “singles” y las familias mono-parentales. Cada vez los envases de productos reducen las unidades y hay que adaptar los formatos.

Debemos estar atentos a lo que hace nuestra competencia, pero no necesariamente para copiarla, sino para ayudarnos a anticipar las tendencias del mercado.

Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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¿Quién ha de formular los objetivos?

lunes, 26 de marzo de 2012 Sin comentarios

Por Manel Muntada Colell

Desde aquellos tiempos, en los que se creyó que la función gerencial en un ayuntamiento debería recaer sobre los secretarios e interventores, hasta la actualidad, donde se pretende que este gerente sea un profesional preferiblemente cultivado en los viveros de las más prestigiosas escuelas de management, no han cambiado tanto las cosas.

 

Entonces, como ahora, se planteaba en los foros de debate la duda sobre si debería ser el político en el ejercicio de su responsabilidad de gobierno o el técnico como conocedor de lo que se puede realizar a partir de los recursos disponibles, el que debe formular los objetivosde la organización.

 

Lejos de haberse resuelto, este debate sigue actualmente abierto ya que, entre otras muchas cosas, el modelo de administración en boga suele ser aquél que se desprende de la diversidad de las idiosincrasias político-técnicas del momento y todo depende de la confianza que se prodiguen las personas que se hallan realizando este papel.

Quizás sea por esto que cuando la planificación es algo más que la formalización de una serie de buenas intenciones y pretende ser una herramienta real de gobierno, el debate sobre quién ha de formular los objetivos genere algunas dudas y avive viejas tensiones marcadas por:

El miedo a que el poder acabe residiendo en manos de una tecnocracia ajena a la voluntad y necesidades del equipo político de dar respuesta a las expectativas generadas.

El temor a que la legitimación política se malinterprete y genere brotes de iluminación visionaria que no tenga en cuenta el conocimiento técnico acumulado a lo largo de años de ejercicio profesional y prestación de servicios.

La sospecha por parte del político a que aquellos directivos que han merecido la confianza de gobiernos anteriores puedan sabotear [normalmente se le dice “poner palos a las ruedas” o “remar en contra“] las directrices marcadas por el nuevo equipo de gobierno.

La desconfianza por parte del técnico hacia aquellas directrices marcadas por alguien a quien puede llegar a considerar nada experto en la materia y poco conocedor de los entresijos del ámbito profesional que políticamente lidera.

El dar por supuesto que el funcionario es un ser pasivo, resistente al cambio, absolutamente orientado a buscar cómo escaquearse del mínimo esfuerzo y, en definitiva, a esperar a verlas pasar de legislatura en legislatura.

La idea de que al político lo único que le interesa es perpetuarse en el poder al margen de los intereses reales y conveniencias de la ciudadanía o de las obligaciones y posibilidades reales de la organización.

Lejos de la confrontación a la que abocan estos prejuicios, si atendemos a aspectos como la necesidad de hacer frente a retos totalmente nuevos, como los planteados por el momento actual, la importancia que está adquiriendo la cooperación en cualquier sociedad que se considere competitiva y la lógica que se desprende de las responsabilidades y capacidades de los implicados en este debate, todo apunta a que la formulación de los objetivos no la han de realizar ni los unos ni los otros sino ambos a la vez.

Que al político lo que le toca de verdad es crear un relato que dé sentido, explique e ilusione hacia el modelo a desarrollar, al técnico lo que le corresponde es decodificar este relato y traducirlo en una propuesta de actuaciones y de resultados esperados que permitan desarrollar el modelo relatado y, lo que es más importante, que entre ambos se ha de abrir un escenario permanente de conversación donde poder analizar la concordancia entre el relato, las acciones y los resultados y, a partir de ahí, formular los objetivos.

La clave para hacer frente a los nuevos requerimientos que se le exigen a la organización municipal reside, en gran parte, en la madurez de su equipo de gobierno y de su equipo directivo/técnico para abrir y mantener estos escenarios a lo largo de la legislatura.

En la foto el “diamante gerencial”. El diamante es el rombo producto de la intersección entre el triángulo que representa el espacio político y el triángulo que representa el espacio técnico. Este símbolo procede de Quebec e identifica el modelo gerencial en el ámbito público. Es un obsequio que me hicieron hará unos 15 años en una de esas formaciones dirigidas a la transformación de los habilitados en gerentes locales.

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My business, your business, God business…

jueves, 23 de febrero de 2012 Sin comentarios

Por Andrés Ubierna

No todo problema o desafío que enfrentamos en nuestro trabajo y en cualquier aspecto de la vida, tiene una solución operativa que dependa sólo de nosotros. Decía un viejo amigo de trabajo: “El éxito, my friend, depende de tres factores… my business, their business, God business”.

Encarar la vida con una cierta filosofía que nos permita perseguir el éxito incluyendo en el menú la posibilidad de no lograrlo, ya que no depende sólo de nuestros actos y competencias, nos ayuda ascender hacia la cima honrando nuestros valores en el intento, como un arnés esencial, de manera que si no logro el éxito, al menos puedo garantizar que sí voy a lograr el éxito más allá del éxito: estar en paz conmigo mismo. Esto sólo depende de mí.

Hay dolores que se pueden resolver y hay otros que no está en nuestras manos no experimentarlos.

Dolor y sufrimiento son para mí dos cosas diferentes. El sufrimiento surge de una reacción ante el dolor físico o emocional, más o menos intenso, que trae la propia experiencia vital.

El sufrimiento se resuelve en la paz que siento cuando consigo aceptar sin resignación lo que está pasando y que me duele, darle un sentido, y poner mi energía para perseguir, sin rendición y con desapego, el sueño que anhelo.

De hecho, esta postura existencial aumenta la probabilidad de éxito, ya que en lugar de poner la energía en una pelea inútil con lo inexorable, permite dedicarla en aquello sobre lo que sí es posible elegir.

Para reforzar algunas de estas ideas, preparé este video… que lo disfrutes!

La fórmula para sufrir… y para dejar de hacerlo from Andres Ubierna on Vimeo.

Solución esencial a todo problema:
PAZ = Perseguir lo que quiero sin rendirme y aceptar lo que pasa sin resignarme.

Fuente: Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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Claves para un lider: Un homenaje a Peter Drucker

martes, 18 de octubre de 2011 Sin comentarios

 

 

Lo que todo líder sabe

La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores . Unos individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber líderes.    Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.    Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos    El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad    La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.    Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos

Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los líderes eficaces que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban además de modo muy parecido:

Ellos no empezaban con la pregunta “¿Qué es lo que quiero?” Empezaban preguntando “¿Qué es necesario hacer>?” Luego se preguntaban ¿Qué puedo y debo hacer para cambiar la situación? Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del líder y al modo en que él es más eficaz.

Preguntaban constantemente “ ¿Cuáles son la misión y los objetivos de la organización? ¿Qué es lo que constituye la actuación y los resultados en esta organización? ”

Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carbón de sí mismos . Rara vez se les ocurría preguntar “¿Me gusta o me disgusta esta persona?”. Pero eran totalmente – terriblemente – intolerantes cuando se trataba de la actuación, criterios y valores.

No temían la fuerza en sus asociados. Se enorgullecían de ella. Lo hubieran oído o no, su lema era el que Andrew Carnegie quería haber puesto en su lápida sepulcral: “Aquí yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que él mismo”.

De un modo u otro, ellos se sometían a la prueba del espejo es decir, se aseguraban de que la persona que veían en el espejo por la mañana era la clase de persona que querían ser, respetar y en la que creer. De ese modo se fortalecían contra las mayores tentaciones del líder: hacer lo que goza de la aprobación general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines.

Por último, estos líderes eficaces no predicaban: hacían. A mediados de los años veinte, cuando yo estaba en mis últimos cursos del Instituto, apareció de pronto un torrente de libros en inglés, francés y alemán sobre la Primera Guerra Mundial y sobre sus campañas. Para nuestro trabajo trimestral, nuestro excelente profesor de historia – un veterano de guerra que había sido gravemente herido – nos dijo que cogiéramos varios de estos libros, los leyéramos cuidadosamente y escribiéramos el ensayo de dicho trimestre basándonos en las selecciones de las lecturas. Cuando luego debatimos en clase estos ensayos, uno de mis compañeros dijo “Todos estos libros dicen que la Primera Guerra Mundial fue una guerra de total incompetencia militar.

Además señala que “los líderes eficaces delegan muchas cosas; tienen que hacerlo o de lo contrario se ahogarían en trivialidades. Pero no delegan lo que sólo ellos pueden hacer con excelencia, lo que hará que cambien las circunstancias, lo que fijará normas, aquello por lo que quieren ser recordados: lo hacen.

El mensaje del autor es que cada dirigente se haga muchas preguntas para iniciar este cambio, hacia un mejor estilo de gestión, utilizando las herramientas ya conocidas desde hace tiempo. Pero hay dos preguntas base que propone: “¿Qué podría hacer en mi organización que cambiara verdaderamente la situación? ¿Cómo puedo dar verdaderamente un ejemplo?”

¿Por qué?”. Nuestro profesor no dudó ni un segundo en contestar “Porque no murieron bastantes generales. Permanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron que los demás lucharan y murieran”.

El autor, un conocido de ayer y un clarificador del hoy: Peter F. Drucker, Claremont, California.

Extractos extraídos de su libro El Líder del Futuro, Ed. Deusto 1996.

Fuente: MujeresdeEmpresa / grandes Pymes

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