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La problemática del Control en las Organizaciones (séptima parte)

lunes, 31 de enero de 2011 2 comentarios

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo (II)

Como prometimos en nuestro post anterior, continuamos el análisis de las herramientas mas comunes para ejercer el control directivo en las empresas. Luego de desarrollar el tema del Presupuesto, hoy desarrollaremos el tema de su control.

El Control de gestión: la hora de revisar el plan.

El Control de gestión, (que incluye el control presupuestario), es la oportunidad de reafirmación del plan, de reordenamiento de la estructura y de definir las decisiones a tomar para corregir el rumbo en función de los desvíos.
El control de gestión constituye la segunda oportunidad de análisis crítico de la gestión de la empresa: es el análisis de la actuación real versus el plan. El Presupuesto pierde sentido si no lo incluye.

El valor agregado por el control presupuestario es el desmenuzamiento de las variaciones entre lo presupuestado y los datos reales. Esta separación tiene como principal objetivo el separar las variables controlables de las no controlables, cuestión fundamental al momento de los premios y castigos en general y sobre todo si la organización ha instaurado un sistema de remuneraciones atadas a resultados (bonus, remuneración variable, premios por objetivos cumplidos, etc.). De más está decir que tales definiciones se habrán debido realizar al momento de presupuestar y fijar objetivos.

Para realizar el control presupuestario es necesario confeccionar los Presupuestos Flexible. Llamamos Presupuestos flexibles a las herramientas que nos permiten separar las variaciones presupuestarias, las que entonces podemos clasificar de la siguiente forma:

– Variaciones por volumen de ventas

– Variaciones por precio de venta

– Variaciones por eficiencia en los equipos

– Variaciones en los precios de los insumos

– Variaciones en gastos y costos fijos

En la confección de dichos Presupuestos flexibles se asume el cambio de cada una de las variables (precio de venta, volumen, costo insumo, relación insumo/producto, etc.) de a uno por vez (análisis ceteris paribus) y por comparación entre Presupuesto, Presupuestos flexibles y Datos reales se obtienen las variaciones aludidas. En el Apéndice II, se muestran ejemplos de Presupuestos flexibles, variaciones y herramientas de análisis.
Al análisis sistemático de las variaciones entre el plan y la realidad y la  clasificación de las variaciones se lo denomina “Análisis progresivo de variaciones” y fue desarrollado por los profesores John K. Shank y Neil C. Churchill, en un trabajo del año 1977 que se ha convertido en un clásico.
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.
 

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La problemática del Control en las Organizaciones (sexta parte)

lunes, 24 de enero de 2011 Sin comentarios

Por Gerardo O. Diez

Las herramientas para ejercer el control directivo.

Analizaremos en las próximas entregas las herramientas más comunes para ejercer el control directivo: el Presupuesto (y el control presupuestario), el Tablero de Comando y el Balanced Scorecard. Veremos la utilidad de cada uno, las posibilidades de implementación, y sus ventajas y limitaciones. En este post veremos:
La primera oportunidad de control: el Presupuesto.

El Presupuesto corporativo es la oportunidad para dar la primera discusión acerca de la performance actual y futura de la organización en la faz económica – financiera.
Constituye una manera de asignar responsabilidades, límites de inversión y gasto y el direccionamiento de decisiones. Desde el punto de vista de la dinámica de su generación, se trata de un proceso mixto:
– de abajo hacia arriba de la organización:- cada responsable propone sus objetivos para el período
– y de arriba – abajo donde la Dirección de la empresa define las líneas de la actuación individual y da su aprobación a las propuestas.
Adicionalmente, considerando la forma de proyectar las distintas variables, podemos hablar de:
– Presupuesto incremental, que parte de la situación actual con ajustes proyectados, y
– Presupuesto “base cero”: que implica repensar nuevamente la organización, el área ó la función de que se trate.
Ambos tipos de presupuesto pueden convivir dependiendo de la etapa del ciclo de vida de la organización, el ingreso a nuevos negocios ó cuando esté por atravesar la empresa por alguna de sus crisis.
El Presupuesto constituye el compromiso del management de la empresa con los accionistas, en función del cual se medirá la gestión futura.
Los principales outputs del proceso de presupuestación son los tres estados básicos proyectados: Presupuesto económico, Presupuesto financiero y Balance proyectado. En el Apéndice I se analiza en forma somera la composición de estos estados y un proceso estándar de definición del presupuesto.
Continuaremos analizando la problemática del Control en próximas entregas.

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