4 – Planeamiento – Clase Objetivos y Estrategias

En esta clase se desarrollan los conceptos de Objetivos y Estrategias, que representan el corazón del proceso del Planeamiento, y a su vez son cómo complementos necesarios, dependiendo los unos de las otras.

Estrategias y objetivos, o viceversa, dos caras de una misma moneda. Cada uno de ellos es la consecuencia del otro. No puede haber un objetivo sin una estrategia porque esto lo convierte en un mero deseo.

Por otra parte las estrategias sin objetivos claros se convertirán en meras acciones que incluso pueden ser contradictorias entre sí.

Si el objetivo es lo que queremos alcanzar, la estrategia es la forma de alcanzarlo.

Si el objetivo es el punto de llegada, la estrategia es el camino para alcanzarlo.

Dado que los objetivos (y consecuentemente las estrategias) se desarrollan a partir del análisis que hemos descripto en los post anteriores (análisis situacional, definición del éxito y la visión compartida y definición del negocio), podemos afirmar que estos objetivos y estrategias son el resultado concreto de las visiones de quienes las han formulado (los dueños de la empresa y los directivos de la misma, o cualquier individuo que pueda estar formulando un plan), e deberían incluir por lo tanto los criterios con que se evaluará el éxito que se alcance en su cumplimiento.

Según Sallenave, cualquiera de los objetivos que pueden formularse en una empresa están comprendidos en uno de los siguientes tres objetivos básicos de toda organización:

–         Supervivencia

–         Crecimiento

–         Utilidades

Es interesante destacar que el mismo autor reflexiona que junto a estos objetivos, que son el resultado de la búsqueda de consenso en la empresa, existen otros que son los individuales y personales de los gerentes de la misma, y que este hecho debe ser adecuadamente analizado para evitar que esos objetivos individuales se antepongan a los de la empresa.

Ya se ha mencionado en clases anteriores, el aporte de Derm Barret dice que la empresa puede visualizarse como una intrincada red de objetivos. Estos objetivos son de tres tipos: individuales, grupales, y organizacionales.

Los objetivos personales son inherentes a la persona humana. No reconocer en una gestión que cada uno de los participantes en el proceso tiene objetivos individuales propios es como asumir que las distintas personas que participan en la misma son algo así como autómatas. Por lo tanto, hay que reconocer que estos objetivos existen antes que la empresa misma, y las personas que concurren a ella ya los tienen y los llevan consigo, los expresen o no.

Los objetivos grupales son los que se consiguen por afinidad de gustos, intereses o culturas. También pueden existir previamente a la empresa. Los simpatizantes de un equipo deportivo, un grupo artístico, cultural o religioso son un ejemplo de esta clasificación.

Por último, dice Barret, los objetivos organizacionales (los objetivos de la empresa) son aquellos que en realidad no existen fuera de la misma, y no existirán a menos que se haga un esfuerzo común a partir de la conducción por desarrollarlos.

Y esto proporciona una nueva definición del Planeamiento: un proceso participativo de construcción de objetivos.

La visión compartida despierta el compromiso de la gente, mientras que las visiones de una persona o un grupo impuestas al resto de los componentes de la organización, solamente exigen acatamiento y no generan compromiso en absoluto.

Los objetivos desarrollados de esta manera deben asimismo reunir algunos atributos como los siguientes:

1)     Estar adecuadamente definidos como una visión a lograr. Por eso es muy importante su redacción, que debe ser una descripción detallada de la situación futura que se pretende alcanzar.

2)     Tener una escala de medida, es decir una forma de poder, en el futuro, medir su grado de cumplimiento.

3)     Deben incluir  una descripción de un mínimo alcanzable (a veces definido como norma o umbral mínimo).

4)     Deben definir un tiempo u horizonte temporal asignado para su cumplimiento.

A su vez podemos detallar los atributos de las estrategias, que incluyen la consideración de:

1)     Los objetivos definidos en el proceso de negociación.

2)     La descripción de los Planes de acción para llevarlos a cabo.

3)     El desarrollo de los programas funcionales necesarios para esa tarea.

4)     El detalle de los recursos requeridos y asignados en cada caso.

Mientras que la organización se compromete con el cumplimiento de cada objetivo, es imperativo que cuente con estrategias diversas para lograrlo. Si el camino – la estrategia elegida – se encuentra cerrado o no es viable, es importante contar con una vía de escape o por lo menos con un camino alternativo. Por eso es necesario que para cada uno de los objetivos definidos existan por lo menos dos o más estrategias. Esto es: cada objetivo es único en sí mismo, pero a cada uno de ellos corresponden varios caminos. O sea que las estrategias siempre deben ser alternativas.

Para terminar, hemos mencionado hasta aquí como la manera de identificar y definir los objetivos y estrategias al Análisis FODA.

Una segunda forma de identificar los objetivos es a través de las Áreas de Resultado Clave (A.R.C.).

Definir las A.R.C. significa identificar aquellos aspectos fundamentales para el éxito de la empresa, como rentabilidad, participación en el mercado, productividad, innovación, crecimiento, servicio al cliente, etc.

La tercera y última de las formas de encarar la identificación de objetivos es mediante la Definición de Áreas de Problemas.

Si pueden definirse los problemas centrales de la empresa es posible establecer objetivos específicos para superarlos.

La forma de comprender la relación entre objetivos y estrategias es visualizando la Cadena de Medios y Fines que es también un método para definir objetivos, y para desagregar luego grandes objetivos en objetivos menores, de mejor seguimiento. La cadena de medios y fines también es un método de resolución de problemas al permitirnos observar el segmento o superficie que nos interesa analizar en particular para comprobar el resultado de la gestión de sus componentes.

Partiendo entonces de un objetivo cualquiera predeterminado, en primer lugar podemos preguntarnos reiteradamente: ¿para qué?

La  respuesta a cada ¿para qué? nos planteará cada vez un objetivo de orden superior a aquél del cual partimos, y que constituye un nuevo fin a alcanzar.

A posteriori, comenzando nuevamente con el objetivo inicial o con el objetivo de mayor nivel que hayamos definido y seleccionado como el más importante para desarrollar, podemos ahora preguntarnos repetidamente: ¿cómo?

La respuesta a cada ¿cómo? nos presentará cada vez uno o más medios para lograr el objetivo seleccionado.

De esta manera, la definición de un objetivo de mayor rango amplía el espectro de posibles respuestas (estrategias) para satisfacerlo.

Mas allá del concepto de que el número de objetivos que se tengan depende de la cantidad que pueda ser efectivamente administrable en cada situación, y entendiendo entonces que el Objetivo no debe ser único, lo que es importante entender es que las estrategias deben ser alternativas, esto es que por cada objetivo debe existir por lo menos un par de ellas. Se analiza también el concepto de Visión, como marco de referencia de la determinación de los objetivos y se publican ejemplos de distintas empresas, que aconsejamos analizar en el contexto y en la época en que fueron determinados, cuando estas compañías no eran conocidas como lo son en la actualidad, para comprender el potencial que conllevan. Por último se provee el material para estudiar la redacción de Objetivos, haciendo la distinción entre estos y las actividades, dado que las actividades ponen el énfasis en hacer cosas, mientras que los objetivos mantienen la mirada en alcanzar lo deseado. Los adjuntos son:

1. Clase Objetivos y estrategias.

Clase: Objetivos y Estrategias

2. Concepto y ejemplos de Visión.

Concepto y ejemplos de Visión

3. Orientación para la formulación y redacción de objetivos.

Formulación y redacción de objetivos

Post recomendados sobre el tema:

El Proceso de Planeamiento: Objetivos y Estrategias (y viceversa)

Se recuerda la bibliografía para esta clase:

Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolás. Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión a los resultados. Ed. Granica. Capítulos 9 a 12.

Ramos Mejía, Mariano. Definiendo Objetivos y Estrategias: La Cadena de Medios y Fines

Ramos Mejía, Mariano. ¿Que es la Visión Estratégica?

Cerutti, Fernando y Morresi, Mariano. ¿Que es estrategia? Un dilema gramatical

Meques, Carla. La nueva visión de la estrategia.

Oknaian, Esteban. Visión, Misión, Objetivos y Estrategias.

Róvere, Andrés. Sobre la estrategia y el planeamiento estratégico. 

Cómo material complementario se detalla una selección de artículos publicados en el blog, referidos a Objetivos y Estrategias. Distintos enfoques, textos clásicos y distintos autores confluyen para ampliar nuestra visión sobre estos temas.

El arte de la guerra, por Sun Tzu (fragmentos)

El poder de los miniobjetivos, por Berto Pena.

El método de las 5c para hacer realidad las metas y proyectos (WebAyúnate).

Hablar de tus metas te aleja de ellas, por David Cantone.

Establecer objetivos: mas fácil decirlo que hacerlo, por Victoria Miles.

Los objetivos de una empresa, por Arturo Elías.

Las escuelas de pensamiento sobre la estrategia,según Mintzberg, por Lorena Álvarez, Gilda Bolaños y Pedro López.

De misiones, visiones y Valores, por Horacio Meléndez.

Los 7 consejos de Liderazgo de un sabio jesuita (El arte de la estrategia)

Repensemos a Porter… ¡y que la suerte nos acompañe!, por Juan Carrión

Las estrategias genéricas y el modelo de las 5 fuerzas de Porter, por Carlo D´Urso.

Las estrategias competitivas genéricas de Porter, por Vladimir Ricoveri.

Estrategia empresarial (Degerencia.com).

Los 4 Pilares de una estrategia empresarial exitosa (Ideas para Pymes)

Los objetivos empresariales, por Pablo Peñalver.

¿Quién ha de formular los objetivos?, por Manel Muntada Colell

¿Cómo está aplicando su visión?, por Peter Winick

¿Y yo para que quiero diseñar una estrategia?, por Juan Sobejano

¿Por qué la gente inteligente lucha con la Estrategia?, por Roger Martin

Creencias erróneas sobre la Estrategia, por Isabel Carrasco González

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

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Estrategia empresarial

Qué es la estrategia empresarial

Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio).

La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.

Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” – Fred Nichols.

Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: “es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”.

Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.

Formulación de la estrategia empresarial

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

  • Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.
  • Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
  • Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:
    • Qué productos y servicios ofrecer
    • Qué demandas del mercado satisfacer
    • A qué segmento de clientes atender
    • Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
    • Qué método de ventas utilizar
    • Qué forma de distribución utilizar
    • Qué área geográfica atacar

 

 

Implementación de la estrategia empresarial

De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:

  • Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.
  • Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, etc.
  • Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo.
  • Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

Publicado en DeGerencia.com. Post original aquí.

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Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

Por Vladimir Ricoveri 

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:

· El liderazgo en costos totales bajos
· La diferenciación
· El enfoque

1. El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.

Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

2. La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.

Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

3. El Enfoque

La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.

El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Vladimir Ricoveri.
Director de Ricoveri M@rketing

Fuente: Pensamiento Imaginactivo, post original aquí.

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