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Los 36 principios del aprendizaje

Por Andrés Schuschny

La gamificación (si vale el término y que en español se podría traducir como la juguetización) es el uso de la dinámica de la jugabilidad, es decir, del conjunto de propiedades que describen la experiencia de jugar llevada a otros determinados contextos que son (en apariencia) ajenos a los juegos propiamente dichos y que tienen la finalidad de que las personas adopten o den lugar a determinados comportamientos. Al aprovecharse la predisposición psicológica de los seres humanos a participar en juegos, la gamificación sirve para hacer el ámbito de aplicación, sea el que sea, mucho más atractivo, placentero, participativo y comprometido. La dinámica de jugar da lugar a una variopinta gama de posibilidades y sensaciones de satisfacción, generan un aprendizaje adaptativo, son muy efectivos pues concitan la debida atención debido a la inmersión cognitiva, motivación y emoción que producen y (por supuesto) pueden favorecer la socialización.

Alguien que de este tema conoce mucho, es el lingüista James Paul Gee (ver su sitio web) quien hace ya tiempo escribió un libro que rompe con muchas de las ideas estereotipadas que tienen muchos adultos sobre los videojuegos. Gee afirma que los juegos no son solamente una fuente de entretenimiento, sino también un modelo a seguir sobre cómo deberían funcionar las escuelas, en sí, sobre cómo debería encararse todo proceso de aprendizaje.

Para desarrollar su tesis expresada en el libro: Lo que nos enseñan los videojuegos sobre el aprendizaje y el alfabetismo, Gee desarrolla una lista de 36 principios que, según él, los procesos de aprendizaje pueden aprovechar de los videojuegos. Primero que nada, Gee defiende la idea de que aprender a jugar videojuegos es aprender una nueva forma de alfabetismo que se desarrolla en un campo semiótico, es decir en un ámbito de signos que representan determinados significados. Su propuesta, hoy ya considerada en tantísimos ámbitos, se basa en la idea de que los juegos en general y los videojuegos en particular nos permiten aprender de forma activa, lo que facilita el aprendizaje crítico y la reflexión.

Para Gee, un buen aprendizaje tiene como resultado que los aprendices o estudiantes se conviertan en diseñadores, es decir en productores de su propio proceso de aprendizaje, por lo cual se daría lugar aun nivel de reflexión metacognitiva. Esto significa que en el ámbito del juego, es decir, durante el proceso de realización, se cierra por sí mismo el ciclo tan vilipendiado en el ámbito del coaching, que usualmente se denomina como modelo OSAR o Modelo del Observador, Sistema,Acción y Resultados que supuestamente creó Rafael Echeverria pero que, como fue su práctica habitual, plagio (sin citar) del modelo de doble loop de Chris Argyris

En el proceso de jugar, al contrario de la mayoría de los procesos de enseñanza supervisada tradicional, no se castigan los errores cometidos, sino que más bien se los honra pues se aprende de ellos. Además, los videojuegos estimulan la adopción de una identidad nueva al asumir el jugador el rol de un personaje que puede ser mutable y, por lo tanto, permiten a los usuarios ver las cosas desde una perspectiva distinta. Los juegos, por su carácter interactivo, permiten que los jugadores se sientan más implicados en el desarrollo de la historia. Gee afirma que los aprendices, en general, no pueden aprender a través de libros o textos pues no suelen estar relacionados con experiencias vividas. No se trata de que necesariamente se deban usar juegos en los procesos de enseñanza / aprendizaje, pero sí de que seprocuren asumir las características típicas que poseen los videojuegos: interactividad, posibilidades de práctica constante, tolerancia al error, incorporación de nuevas identidades, sentido de logro, etc.

El libro tiene ya sus añitos, sin embargo, creo que sus 36 principios son de una riqueza y valor tal que merecen nuestra atención. Estoy convencido de que el gran reto de la educación de hoy y de las instituciones que la gestionan, deberá ser revisar sus propuestas pedagógicas a la luz de estos notables principios que, por su relevancia, me tomé el atrevimiento de enumerar a continuación:

1. Principio del aprendizaje activo y crítico Todos los aspectos del entorno de aprendizaje (incluyendo los dominios semióticos que se diseñan y presentan) propician un aprendizaje activo y crítico, no pasivo.
2. Principio de diseño Aprender y valorar el diseño, así como los principios del diseño, es lo esencial para una experiencia de aprendizaje.
3. Principio semiótico Aprender y llegar a valorar las interrelaciones entre, y a través, de múltiples sistemas de signos (imágenes, palabras, acciones, símbolos, artefactos, etc.) como un sistema complejo, es esencial para una experiencia de aprendizaje.
4. Principio del dominio semiótico El aprendizaje supone maestría, hasta cierto nivel, sobre un dominio semiótico y ser capaz de participar, también hasta cierto nivel, en un grupo de afinidad o en grupos conectados con él.
5. Principio del pensamiento “metanivel” acerca del dominio semiótico El aprendizaje implica el pensamiento activo y crítico sobre las relaciones entre el dominio semiótico en el que se logró el aprendizaje y otros dominios semióticos.
6. Principio de “moratoria psicológica” Los aprendices se atreven a correr riesgos cuando las consecuencias reales de sus actos son leves o de “bajo impacto”.
7. Principio de compromiso con el aprendizaje Los aprendices participan comprometiéndose plenamente (poniendo mucho esfuerzo y dedicación) porque sienten que su identidad real se ha extendido en una identidad virtual que los compromete y que pertenece a un mundo virtual que encuentran atractivo.
8. Principio de identidad El aprendizaje implica tomar o jugar con diversas identidades, de manera que el aprendiz tiene que realizar elecciones “reales” (en el desarrollo de su identidad virtual), teniendo múltiples oportunidades para reflexionar sobre las relaciones entre las nuevas identidades y las anteriores. Esto supone un triple juego en el que los estudiantes relacionan y reflexionan sobre sus múltiples identidades en el mundo real, una identidad virtual y una identidad proyectada.
9. Principio de auto aprendizaje El mundo virtual ha sido construido de tal manera que los aprendices pueden aprender no sólo acerca del dominio del juego, sino también acerca de sí mismos y de su actuales y potenciales capacidades.
10. Principio de amplificación de los “inputs” Para un pequeño insumo (input), los aprendices proporcionan muchos productos (outputs).
11. Principio del logro Para aprendices, de todos los niveles de habilidad, existen recompensas intrísecas desde el comienzo del juego, diferentes para cada nivel de aprendizaje, esfuerzo y pericia, así como el reconocimiento de los logros alcanzados.
12. Principio de la Práctica Los aprendices tienen muchas oportunidades de practicar, pero en un contexto en el que practicar no es aburrido (p.e.: en un mundo virtual que los cautiva y en el que pueden ir experimentando el éxito). Ellos emplean mucho tiempo en la tarea.
13. Principio del aprendizaje en proceso La diferencia entre el aprendiz y el experto no es clara, ya que los aprendices, gracias al principio de “régimen de competencia”, explicado más adelante, deben, en cada nivel, deshacerse de la rutina que los hizo expertos para adaptarse a unas nuevas o modificadas condiciones. Estos son los ciclos de todo nuevo aprendizaje: automatización, deshacerse de la automatización alcanzada antes y reorganizar una nueva automatización.
14. Principio del “Régimen de Competencia” El aprendiz tiene muchas oportunidades para usar sus propios recursos, más allá de sus límites actuales, pero de manera que no siente que el reto es imposible.
15. Principio de exploración El aprendizaje es un ciclo de “exploración” del mundo (mientras se está haciendo algo sobre él); reflexión sobre él y sobre la exploración que se está realizando, a partir de lo cual se formulan hipótesis; “re-exploración” del mundo para verificar dicha hipótesis; para finalmente aceptar o repensar la hipótesis.
16. Principio de múltiples caminos Existen múltiples caminos para avanzar, progresar y aprender. Se permite a los aprendices tomar decisiones, confiar en sus propias fortalezas y en sus estilos para aprender y para solucionar problemas, así como explorar estilos alternativos.
17. Principio del significado situado Los significados de los signos (palabras, acciones, objetos, artefactos, símbolos, textos, etc.) se sitúan siempre desde y en la experiencia personal. No hay significados generales o descontextualizados. Detrás de toda generalidad en los significados se descubre siempre una experiencia personal desde la que ha partido.
18. Principio del texto Los textos no se comprenden sólo verbalmente (p.e.: sólo en términos de los significados de las palabras que lo constituyen y de las relaciones al interior del texto entre unas palabras y otras) sino que son comprendidos en términos de experiencias personales. Los aprendices se mueven, de un lado al otro, entre los textos y sus experiencias personales. La comprensión más puramente verbal (lectura de textos al margen de la acción personal) se produce sólo cuando los aprendices han tenido suficientes experiencias en ese dominio y amplia experiencia con textos similares.
19. Principio Intertextual El aprendiz comprende textos como una familia (género) de textos relacionados y comprende cualquiera de ellos como un texto en relación con los otros de la familia, pero sólo después de haber logrado la comprensión personal de uno de ellos. Comprender un grupo de textos como una familia (género) de textos, es en gran medida lo que ayuda al aprendiz a construir el sentido de tales textos.
20. Principio multimodal Significado y conocimiento son construidos desde diversas modalidades (imágenes, textos, símbolos, interacciones, abstracciones, sonidos, etc.) no sólo palabras.
21. Principio de la “inteligencia material” Los pensamientos, la solución de problemas y los conocimientos son “guardados” en objetos materiales y en el entorno. Esto libera a los aprendices para que puedan enfocar sus mentes en otras cosas mientras que combinan los resultados de sus propios pensamientos con el aprendizaje guardado en objetos materiales y en el entorno, pudiendo así lograr efectos más potentes.
22. Principio del conocimiento intuitivo El conocimiento intuitivo o tácito, construido en la práctica repetida y en la experiencia, usualmente asociado con un grupo afín, cuenta enormemente y es apreciado. No sólo el conocimiento verbal y el conocimiento intencional es recompensado.
23. Principio del subconjunto El aprendizaje, incluso en sus inicios, se desarrolla en un (simplificado) subconjunto del dominio real.
24. Principio de incremento Las situaciones de aprendizaje son ordenadas, inicialmente, para que los primeros casos puedan conducir a generalizaciones que sean provechosas para la comprensión de los casos posteriores. Cuando los aprendices se enfrentan seguidamente a casos más complejos el entorno de aprendizaje (el número o tipo de preguntas que el aprendiz pueda hacer) se verá limitado por el conjunto de modelos y generalizaciones que el aprendiz logró anteriormente.
25. Principio del ejemplo concentrado El aprendiz ve, especialmente al inicio, muchas más posibilidades de signos y acciones fundamentales, cualquiera de las cuales podría llegar a ser “el caso” de un ejemplo menos controlado. Signos y acciones fundamentales se concentran, en los estadios iniciales, para que los aprendices los usen frecuentemente y los aprendan bien.
26. Principio de las básicas fundamentales Las habilidades básicas no se aprenden aisladas o fuera de contexto, sino, más bien, lo que realmente se considera habilidad básica es desarrollada, desde abajo, enganchando más y más en el dominio de un juego o en los dominios de juegos similares. Las habilidades básicas son elementos comunes de un dominio dado.
27. Principio de la información explícita, bajo demanda y oportuna El aprendiz recibe información explícita cuando él la demanda y en el momento oportuno, cuando él la necesita, o el momento adecuado, es cuando puede comprenderla y usarla en la práctica.
28. Principio de descubrimiento Se tiene cuidado en que las explicaciones e indicaciones iniciales sean muy bien pensadas, cortas y concisas, para dar la mayor oportunidad a los aprendices en experimentar y descubrir por sí mismos.
29. Principio de transferencia Los aprendices tienen muchas oportunidades para practicar y consolidar, transfiriendo lo que aprendieron al principio hacia nuevos problemas, incluyendo problemas que exigen adaptación y transformación de los primeros aprendizajes.
30. Principio de los modelos culturales acerca del mundo El aprendizaje es establecido de tal manera que los aprendices llegan a pensar, consciente y reflexivamente, sobre algunos de sus modelos culturales respecto del mundo, sin menospreciar sus identidades, habilidades, o relaciones sociales, yuxtaponiéndolas a nuevos modelos que puedan entrar en conflicto o sino relacionarse con ellos de diferentes maneras.
31. Principio de los modelos culturales acerca del aprendizaje El aprendizaje es establecido de tal manera que los aprendices llegan a pensar, consciente y reflexivamente, sobre algunos de sus modelos culturales respecto del aprendizaje y de ellos mismos como aprendices, sin menospreciar sus identidades, habilidades o relaciones sociales, y yuxtaponiéndolas a nuevos modelos de aprendizaje y de ellos mismos como aprendices.
32. Principio de los modelos culturales acerca de los dominios semióticos El aprendizaje es establecido de tal manera que los aprendices llegan a pensar, consciente y reflexivamente, sobre algunos de sus modelos culturales respecto de un dominio semiótico particular que están aprendiendo, sin menospreciar sus identidades, habilidades o relaciones sociales, y yuxtaponiéndolas a nuevos modelos acerca de este dominio.
33. Principio de distribución El significado/conocimiento se encuentra distribuido entre el aprendiz, los objetos, las herramientas, los símbolos, las tecnologías y el entorno.
34. Principio de dispersión El significado/conocimiento se encuentra disperso en el sentido en el que el aprendiz lo comparte con otros fuera del dominio del juego, algunos de cuales él raramente, o nunca, ve cara a cara.
35. Principio de grupo de afinidad Los aprendices constituyen un “grupo de afinidad”, un grupo que está principalmente unido por esfuerzos, objetivos y prácticas y que no comparten raza, género, nacionalidad, etnicidad o cultura.
36. Principio de “insider” El aprendiz es un “productor”, “profesor” e “insider” (no sólo un “consumidor”) capaz de personalizar la experiencia de aprendizaje y el dominio/juego desde el inicio y durante toda la experiencia.
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El método de las 5C para hacer realidad las metas y proyectos

Por Germán 

WebAyunate  

Todos nosotros, en mayor o menor medida, tenemos sueños, metas y proyectos que nos gustaría poder cumplir para ser más felices, tener un mayor ingreso, conocer nuevos lugares, etc. Lamentablemente, es muy común que el tiempo se nos pase sin que jamás logremos dar ni siquiera un solo paso hacia ese objetivo deseado.

La causa más frecuente es la falta de claridad y de enfoque, este método de las 5C busca acercarnos a nuestras metas en 5 simples etapas:Claridad, Concreción, Compromiso, Concentración y Celebración.

La idea es poder reconocer la necesidad de ir cumpliendo con estas etapas, una por una, hasta conseguir lo que queremos. Este método no garantiza el éxito, pero si nos permite ser mucho más ordenados y eficaces a la hora de emprender cualquier tipo de proyecto personal o laboral.

Siguiendo las 5C vas a ver como aquellos planes que parecían tan lejanos se vuelven tangibles y realizables. A continuación, la descripción de cada una de las etapas.

1. Claridad

Si uno no tiene una idea clara de qué es lo que quiere, lo más probable es que ni siquiera podamos intentar arrancar a hacer algo al respecto. Muchas veces se nos ocurren ideas y planes, pero de manera borrosa o poco precisa. Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es tomarnos un tiempo, para pensar acerca de lo que nos gustaría hacer y tratar de especificarlo y aclararlo lo más posible.

Tener claridad no significa no tener dudas, sino más bien tener una sensación bastante concreta acerca de lo que nos proponemos hacer.

2. Concreción

Una vez que tenemos en claro que es lo que queremos hacer, a dónde queremos llegar, cuál es nuestra meta, es hora de definirconcretamente las acciones necesarias para cumplir nuestros objetivos.

Cuando nuestra idea se convierte en una lista de tareas, es mucho más fácil de visualizar y concentrar nuestra energía en avanzar en busca del objetivo.

3. Compromiso

Al llegar a este punto, tu idea o proyecto va a tener una forma bien clara y definida así como también las tareas que hacen falta para llegar al objetivo. Entonces es el momento de asumir el compromiso de empezar a hacer algo. Este punto suele ser el más crítico, el pasar de la observación y el análisis, a la acción.

Frecuentemente, nos entusiasmamos con nuevas ideas y nos pasamos días enteros haciendo listas y programando actividades, que al fin y al cabo, sabemos que no vamos a poder cumplir, debido a que tenemos tantos proyectos en vista, pero no comenzamos ninguno. Como dice el dicho el que mucho abarca, poco aprieta… Esta situación puede ser muy frustrante, ya que vemos como cada idea nueva va a parar a una pila de proyectos que ni siquiera pudimos empezar.

Aquí es dónde entra a jugar nuestro compromiso, ya que una vez que definimos nuestra lista de acciones, es hora de ponerse manos a la obra para ir cumpliendo con cada uno de los items.

4. Concentración

Con concentración no nos estamos refiriendo a convertirnos en yoguis, sino más bien en enfocar toda nuestra energía mental y física, nuestrosrecursos monetarios, nuestros contactos y todo lo que tengamos a disposición para lograr el objetivo deseado.

Si no alcanzamos el nivel adecuado de concentración, lo más probable es que cada tarea nos parezca interminable y a la larga perderemos la motivación para seguir adelante.

5. Celebración

La gente tiende a restarle importancia a este punto. Asi como hay un momento para trabajar y esforzarse, también debe haber un tiempo para relajarnos, celebrar y reconocer lo que hemos logrado. No es cuestión de celebrar solamente los grandes sucesos, sino más bien, los pequeños pasos que vamos dando hacia nuestro objetivo. La idea no es dar una fiesta para 400 personas con canapés de caviar y champagne, la celebración tiene más que ver con ese momento que nos tomamos para sentirnos bien acerca de lo que acabamos de lograr. Es la mejor manera de evitar el burnout y alegrarnos un poco la vida, ¿no les parece?

Y ustedes ¿tienen muchos proyectos inconclusos? ¿Creen que este tipo de métodos les puede ayudar a completar más objetivos personales? Los invito a dejar sus experiencias y comentarios.

Fuente: Productive Flourishing.

Licencia de Creative Commons

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Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License.

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

En la Semana de los Objetivos, también te invitamos a leer: 

5 tácticas para lograr tus objetivos cuando la vida te interrumpe

Establecer objetivos: más fácil decirlo que hacerlo

Hablar de tus metas te aleja de ellas

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Hablar de Tus Metas Te Aleja de Ellas

Por David Cantone

Tienes un proyecto entre manos que te tiene muy ilusionado. Incluso te cuesta conciliar el sueño. Tienes unas ganas locas de compartir con otra persona tu planes. Al final acabas contándoselo a tu madre y a tus amigos. De hecho casi cada día les hablas de ello.

Mal. Sin tú saberlo cada vez que le cuentas a alguien tus planes te estás alejando de tu meta.

¿Cómo puede ser? ¿No debería ser bueno contarles a otros sobre nuestros proyectos?  Así nos pueden apoyar o aconsejar ¿no?

NO. Evita siempre que puedas contar a otros los proyectos que tienes en mente llevar a cabo o no se harán realidad.

Estudios demuestran que aquellas personas que hacen públicas sus intenciones es menos probable que terminen por llevarlas a cabo. Por contra, quienes no hablan de sus planes tienen más probabilidades de llevarlos a buen término.

La explicación

Si hablas de tus proyectos o planes con otras personas creas en tu cerebro la ilusión de que ya lo has llevado a cabo. Eso te produce una satisfacción, suficiente para perder motivación en lo que planeabas hacer.

Como dijo Derek Sivers, de quien descubrí esta teoría en que se basa el artículo: “El cerebro confunde el decir con el hacer”.

¿Qué sucede cuando nos sentimos satisfechos? Que ya no queremos más. Por lo tanto, no seguimos buscando eso que se supone que nos tendría que reportar la satisfacción, es decir, la terminación del proyecto.

Tiene sentido ¿Verdad? ¿Cómo te sentiste la última vez que hablaste con alguien de un proyecto en el que estabas trabajando? Te sentiste bien estoy seguro. Una sensación de realización personal recorrió tu cuerpo.

Cuando eso ocurre mentalmente estás sustituyendo el auténtico logro (acabar tu proyecto) por una simulación del logro (“realidad social” de algo que no ha ocurrido).

La realidad social en este caso se produce cuando uno dice algo y otros lo escuchan. Ese algo es percibido como real (realidad social) sea real o no lo sea.

Por lo tanto, no es tanto el decir tus planes en voz alta sino el hecho de que sepas que otra persona conoce tus planes. Es esa realidad social lo que te hace sentir de forma prematura una sensación de satisfacción por algo que todavía no se ha llevado a cabo.

Por la misma razón, en otro estudio se ha descubierto que si tienes éxito en un objetivo (comer comida sana) al servicio del cumplimiento de una meta mayor (estar en buena forma) eres más propenso a reducir tus esfuerzos en otros objetivos (por ejemplo hacer ejercicio o dejar de fumar) conducentes a esa misma meta. ¡Interesante!

Bien veamos ahora . . .

La solución

La solución es muy simple aunque no siempre es fácil. Como ya debes suponer se trata de no contar tus planes o proyectos hasta que estos sean una realidad.

En otras palabras: haz más, habla menos.

Ahora bien, si eres como yo difícilmente te podrás contener siempre. Simplemente llega un momento que explotas y lo sueltas todo.

Ahora sabes que hablar de tus planes tiene un efecto contraproducente en tu motivación. Por lo tanto, cada vez que tengas ganas de hablar de tus proyectos piénsatelo dos veces.

¿Quiere esto decir que no podré contar nunca más mis planes? No, ni mucho menos.

Cómo contar las cosas

De hecho contar tus planes puede llegar a ser positivo siempre y cuando lo hagas en una de las dos maneras que te propongo a continuación.

1: Retrasando la satisfacción. Contarlo a medias

Le cuentas a otra persona que estás trabajando en algo, pero lo haces de una forma tan vaga que esta otra persona no sabe en realidad qué estás haciendo o qué planeas hacer.

De hecho, se lo has contado únicamente para pedirle que se interese por tus avances de forma periódica en el tiempo y así tú te obligues a avanzar en el proyecto. Eres persona de palabra. No quieres quedar mal delante de él o ella.

Le dices que cuando lo termines se lo cuentas con más detalle. Eso aumentará tu motivación por terminar pues cada día que pase tendrás más ganas de contárselo.

La vaguedad en tu relato es importante. Si concretas demasiado estarás creando un símbolo de identidad y eso es algo que queremos evitar. El símbolo de identidad es precisamente lo que reporta esa satisfacción.

Por ejemplo, si le dices que estás escribiendo un libro sobre determinado tema estás creando un símbolo de identidad de que eres escritor y que eres experto en ese tema sobre el que escribes. Es un símbolo de identidad ilusorio, pues aún no has terminado el libro (puede que ni lo hayas empezado aún), y tú mentalmente ya te estás viendo como un escritor experto en ese tema con el libro terminado. Esa satisfacción te desmotivaría de conseguir el verdadero logro, que no es otro que terminar el libro.

El contárselo como excusa para que la otra persona controle tus avances te ayuda a mantenerte fiel a tu palabra de progresar y de no dormirte en los laureles. No hablas por hablar. Hablas con un objetivo claro: progresar hasta la terminación del proyecto.

2: Cuéntalo para sentir insatisfacción

En vez de contar tus planes para sentir satisfacción cuéntalos para sentir lo contrario: insatisfacción, desagrado, deuda o incumplimiento.

Me explico. El problema de hablar con otros de tus proyectos es que sientas una satisfacción por el simple hecho de hablar. Esa satisfacción te quita motivación para conseguir ese objetivo que persigues: la terminación del proyecto.

¿Cómo lo solucionamos? Hablamos pero lo contamos de una forma que genere en nosotros alguno de esos sentimientos contrarios a la satisfacción.

Por ejemplo: “Estoy yendo al gimnasio. Estoy determinado a ponerme en forma. Te invito a cenar si en un mes no he perdido por lo menos 6 kilos”. Generas sentimiento de deuda.

Otro ejemplo: “Quiero acabar este libro del que te hablado. No estoy avanzando como yo esperaba. A partir de hoy he de hacer por lo menos 5 páginas al día. Recuérdamelo la próxima vez que hablemos del tema”. Generas sentimiento de incumplimiento y de deber.

Bueno ya ves como va esto.

Mi recomendación. Si puedes evitarlo no hables de tus proyectos con los demás y mucho menos si lo haces por la pura satisfacción de contarlo. O al menos, sé consciente de cuando lo haces y trata de hacerlo cuantas menos veces mejor.

¿Has notado esa satisfacción después de hablar de tus metas? ¿Has perdido motivación a causa de ello? Deja abajo tu comentario.

Fuente: David Cantone. Post original aquí.

En la Semana de los Objetivos, también te invitamos a leer: 

5 tácticas para lograr tus objetivos cuando la vida te interrumpe

Establecer objetivos: más fácil decirlo que hacerlo

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Establecer Objetivos: más fácil decirlo que hacerlo

Por Victoria Miles

Establecer objetivos es un secreto que conocen muy bien los atletas destacados, los hombres y mujeres de negocios y las personas exitosas en general.

Pero decirlo es muy fácil… ¡hacerlo es otra cosa!

Yo confieso que definitivamente tengo todo anotado, llevo mis listas, etc.. Pero muchas veces me encuentro que dejo de lado este excelente ejercicio. ¡Excusas siempre tenemos! Sin embargo, me obligo a retomarlo porque definitivamente es el camino a transitar y cuando lo hago veo todo mucho más claro y preciso.

Como bien diría Claudia Juarez, de Motivación Plus, definir un objetivo te brinda cierta motivación y foco para el corto y largo plazo. Te ayuda no sólo a enfocarte en las cosas que tenés que realizar sino también a planear y organizar tus recursos y tu tiempo, e inclusive, a adquirir las habilidades que necesitás para lograrlos.

Definir claramente objetivos de corto y largo plazo te permitirá medir tu progreso y obtener satisfacción personal una vez alcanzados. Llevar algún control también te facilitará ver tus avances y los objetivos efectivamente cumplidos. Esto elimina la sensación de estar siempre corriendo detrás de cosas que tenés que hacer. Detenerte, llevar este control y ser conciente de los logros obtenidos, redundaran en una mejora de tu autoestima y potenciará tus esfuerzos y actividades.

Pero volviendo a lo básico, establecer un objetivo es tomar una decisión respecto de lo que querés hacer, tanto en el corto como el largo plazo.

Luego, detallar algunas acciones concretas a realizar para alcanzarlos. Al desglosar los objetivos en metas más pequeñas y manejables, los alcanzarás más fácilmente y evitarás desanimarte frente a proyectos demasiado ambiciosos.

A continuación, algunas ideas a considerar para establecer objetivos y alcanzarlos:

  • La actitud juega un rol muy importante.
  • La planificación realista de los tiempos es fundamental para evitar frustrase.
  • La capacitación es clave. Si necesitás ciertas habilidades para alcanzar un objetivo, el primer paso será obtener el entrenamiento necesario.
  • La situación financiera también debe ser considerada. Tenés que ser realista a la hora de definir el dinero que necesitarás o el ingreso que esperas obtener.
  • La revisión de objetivos debe ser continua y flexible. Adaptarse y realizar las correcciones adecuadas es fundamental. Planeamos algo pero luego, la realidad puede indicarnos otra cosa.

En fin, definitivamente, más fácil decirlo que hacerlo…. para ejercitarlo, te propongo un primer objetivo: Establecer tus Objetivos. ;-)

Por último, te recuerdo que las asistentes virtuales podemos contribuir. De hecho, no siempre es posible alcanzar tus metas solo.

¡Éxitos y buen fin de semana!

Vicky Miles - Asistente Virtual

Fuente: Asistencia Virtual en Argentina. Post original aquí.

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5 tácticas para lograr tus objetivos cuando la vida te interrumpe


Muchas veces obstáculos se pone en nuestro camino a la hora de cuándo queremos cambiar o adquirir un nuevo hábito.
Puede resultar muy frustrante y a veces es muy difícil arrancar de nuevo.

Me gustaría compartir contigo cinco tácticas para lograr tus objetivos cuándo la vida te interrumpe

1. Anticípate. Ayuda tremendamente anticipar que hay delante. ¿Ves algunos obstáculos en el horizonte? En situaciones similares en el pasado, que hiciste? Cómo cambiarán tus rutinas estas nuevas cosas que están por venir?  Para mí por ejemplo, los fin de semanas son mi primer enemigo a la hora de crear nuevos hábitos, los fines de semana me pierdo. Pero hay otros cambios que cambia rutinas, vacaciones, los veranos, eventos grandes, cumpleaños. Esas cosas si sabes que están por venir, serán más fácil planificar para ellas. Haz que estos eventos formen parte de tu plan.
Seguimos…

2. Encuentra el camino. Los obstáculos son parte de cualquier camino. ¿Qué vas a hacer cuándo te encuentres con uno, rendirte? Espero que no. Un obstáculo es una oportunidad, y es algo que habrá que utilizar para aprender o pasar por encima. Un obstáculo no es una razón para tirar la toalla. En vez de rendirte, pregúntate a ti mismo ¿Cómo puedo esquivar este obstáculo? ¿Cómo puedo pasarlo por encima? Siempre hay una manera, tienes que utilizar tu creatividad!

3. Un paso atrás, dos para adelante. Como dije antes, te vas a encontrar con obstáculos de vez en cuando. Y no vas a poder esquivar cada uno de ellos, algunos te van a obligar tomar un paso atrás, pero deberías verlo como una oportunidad para reagruparte y pisar más fuerte la próxima vez. Un paso atrás, y dos para adelante. Forma parte del viaje.

4. Fracasa y aprende. Cuándo caigas, levántate, analiza la situación e intenta ver que pasó y aprender de ello. Todos fracasamos, de eso no hay duda. Pero no dejes que el fracaso pare tu camino, levántate y sigue. No olvides que tienes que aprender de los fracasos porque si no, no sirve para nada. Pregúntate a ti mismo: Por qué fallé? Qué me frenó? Qué obstáculos se pusieron en mi camino? Cómo los puedo esquivar la próxima vez que piso este camino?

5. Encuentra la motivación. Pasa a menudo que un desfase nos desmotiva. Nos deja tocados y hasta puede hacer que nos sintamos deprimidos. El problema en situaciones así es encontrar la motivación de nuevo. En una situación así es importante que te recuerdes a tí mismo unas cosas. Vuelve al principio y pregúntate ¿Qué me motivó a arrancar este nuevo hábito? ¿Cuál era la razón porque quería arrancar con este cambio en mi vida? Pensando en cosas así y aún mejor, los beneficios que tu vida tendrá si cambias, será mucho más fácil motivarte de nuevo.

Et voilà! ¿Tienes algúnas tácticas para añadir?

Fuente: Hábitos Vitales. Post original aquí.

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Pensamiento estratégico. 5 pasos para planear estratégicamente

El Planeamiento Estratégico, como proceso para la acción, es una imprescindible herramienta de gestión, en muchos casos ignorada con la excusa de ser compleja de poner en práctica. Sin embargo, hoy día, en todas las empresas –al margen de su tamaño y tipo– se sabe que es difícil imaginar el futuro de cualquier organización si no se piensa en términos estratégicos, en términos de “qué es lo que estamos haciendo en la empresa para que las cosas que deseamos, ocurran”.

Durante mucho tiempo, una gran cantidad de empresarios y directivos opinaron que planificar en épocas de incertidumbre y cambios constantes era una posición ingenua que llevaba a encorsetar el futuro. Otros entendían que, ante contextos tan cambiantes y poco predecibles, resultaba prácticamente imposible planificar siquiera a un año vista y que aquélla era una simple excusa para quienes sólo deseaban ejercer control. Algunos opinan que dada la complicación de su implementación lleva demasiado tiempo implementarlo, por lo tanto no es suficientemente ágil para acompañar la gestión de las empresas en la actualidad.

Muchos otros se preguntaron qué otra alternativa superadora disponían. Así, en vez de oponerse, decidieron poner en práctica este instrumento y hoy lo emplean por convencimiento y utilidad genuina en su gestión empresarial. En realidad descubrieron que no era “la herramienta”, lo más importante. Se dieron cuenta que lo trascendental era “lograr pensar estratégicamente”. Las formas se adaptan entonces.

Opinan que trabajar con criterios estratégicos y utilizar una metodología probada en su empresa se transforma en un elemento “ligante” de los acuerdos de acción establecidos entre las distintas gerencias y áreas de la compañía. Reduce la inseguridad, cambia el criterio de “ver qué hacer cuando las cosas sucedan”, por el “saber qué hacer para que las cosas ocurran”, compromete a todos los participantes en “el armado” del propio futuro, pudiendo preparase para aprovechar los riesgos como factores de oportunidad controlada. Los gerentes que incorporan el pensamiento estratégico como rutina de gestión directiva, algo que lleva tiempo y esfuerzo, desarrollan la capacidad y la potencialidad de conocer dónde quieren invertir y poner sus esfuerzos para construir, paso a paso, su propio futuro.

Una forma de comenzar: Mapa general del modelo

Como todo proceso, este ayuda a ordenar las ideas. Siempre pensando que lo central es aprender a pensar estratégicamente, veamos una forma que puede ayudar a cualquier empresario a ordenar sus ideas. Para tener, en principio, una visión amplia de cuáles son las partes que componen el proceso de un Plan Estratégico resulta útil ver el “mapa general” del mismo (a los efectos prácticos, he presentado aquí exclusivamente lo esencial del planeamiento). Ésta es, de acuerdo a mi experiencia, la mejor forma de comenzar la implementación. Luego se pueden adicionar muchos otros elementos, muy importantes, pero que serán incorporados a medida que crezca la confianza y seguridad en cada uno de los que participan en el Planeamiento Estratégico. Hagamos entonces un primer acercamiento a este “proceso de pensamiento” viendo cómo se compone su estructura básica:

1. La definición de Misión

Como parte de toda secuencia lógica, que tiende a lograr una acción, uno se pregunta en primera instancia: ¿En qué negocio estamos? o ¿cuál es nuestra razón de ser? Respondiendo a estas preguntas se logra cumplir con el primer eslabón de la cadena. Se llega a definir lo que hoy se conoce como La Misión dentro del proceso. Ésta resume la razón de ser de su organización, aquello que por su poder de atracción moviliza todas las energías de quienes lo acompañan y reúne todos los recursos disponibles tras un fin.

Cualquiera sea el tipo de organización: grande, mediana o pequeña, pública o privada, con fines de lucro o sin ellos, éstas no existen para sí mismas. Las empresas son medios creados para obtener fines determinados. Los jardines de infantes, los colegios, las universidades, las órdenes religiosas, la iglesia, las empresas industriales, los sindicatos, los clubes, las mutuales, las fundaciones, en el instante de su creación partieron de la tensión que se estableció entre el momento en que fueron imaginadas y su posterior concreción. Definir la misión es “bajar a tierra” la idea de su razón de ser. Si no se declara este propósito –la Misión– resultará muy difícil lograr explicar y compartir con los demás los esfuerzos para llevar adelante la organización.

2. El Análisis de Situación

Definida la Misión que habrá puesto claridad respecto “al por qué está allí”, seguidamente se origina una tarea de “análisis de potencial” para conocer en detalle qué está ocurriendo con:

a) Los Clientes: ¿Quiénes son, dónde es que están?, qué esperan?

b) La Organización: ¿Quiénes somos como empresa?

c) El Entorno: ¿Qué incidencia puede tener en la empresa lo que ocurre fuera de ella?

a) El Análisis de Los Clientes. Por aquello de que “dentro de la empresa sólo existen gastos, los beneficios están fuera de ella”, le cabe entonces preguntarse:

• ¿Quiénes son sus Clientes?
• ¿Dónde están esos los clientes?
• ¿Cómo son ellos?, ¿qué características tienen?
• ¿Cuáles son sus necesidades?, ¿son éstas permanentes?, ¿son ellas ocasionales?
• ¿Tienen todos las mismas características?
• ¿Cómo se relacionarán con ellos?
• ¿Con qué recursos cuentan?

Ponga especial atención en este tema. Son muchas las historias de emprendimientos fallidos, donde, definida la misión, se lograron con gran trabajo y tesón productos correctos…, pero ¡para clientes equivocados!

b) El Análisis de La Organización. Si cobra forma la primera figura del negocio al relacionar las respuestas a: Cuál es su razón de ser y Quiénes son sus Clientes; el paso siguiente a resolver es responder: Quiénes son como empresa, para creer que pueden entrar o mantenerse en tal o cual emprendimiento.

Este proceso de análisis lo llevará a revisar su empresa en tres niveles de situación, respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Qué Fortalezas tiene su empresa para estar en el negocio?
• ¿Cuáles son las Debilidades de su empresa?
• ¿De qué Carecen para lograr mantenerse en el negocio?

c) El Análisis del Entorno. Efectuado el análisis para responderse: quiénes son, y cuáles son las necesidades, de sus clientes además de quién es uno como empresa, se está en condiciones de continuar con el proceso y pasar a lo que se denomina Análisis del Entorno. Esto significa determinar cómo impacta, o puede llegar a incidir, todo lo que sucede en el escenario que rodea a su empresa. En otras palabras: ¿Qué incidencia tiene el entorno en su empresa? La técnica, en este paso, sugiere revisar el contexto en tres niveles:

• ¿Qué Oportunidades puede ofrecerle el contexto?
• ¿Qué Problemas puede presentarle el entorno?
• ¿Qué Amenazas pueden estar conformándose?

Todo el contexto que la rodea estará compuesto por distintas esferas y grados de incidencia (orientación del gobierno, definiciones económicas, legislación, competencia, sociedad, etc.), que recomiendo tener muy en cuenta.

Poner en claro la misión, para luego definir quién es uno como empresa y qué necesidades tienen sus clientes son los primeros pasos. Acto seguido es necesario comprender qué fortalezas, debilidades y carencias poseen como organización, mientras se analizan las oportunidades, problemas y amenazas del entorno. Esto los llevará a estar en condiciones de plantearse el paso siguiente: ¿Qué objetivos cree que pueden alcanzar? y ¿a dónde creen que pueden llegar?

3. Los Objetivos

¡Cuidado con los Objetivos! Son aquellos que se distinguen de “los deseos”, por sus características de poder ser medidos en sus tiempos de cumplimiento y en sus formas. Describen, de manera concreta y mensurable, cada uno de los resultados que se desean alcanzar estableciendo puntos de tensión entre lo que es y lo que se quiere lograr.

Algunos ejemplos ayudarán a aclarar el concepto. Es frecuente plantear “falsos objetivos” al exponerlos de la siguiente forma: Nuestro Laboratorio habrá de alcanzar una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales de determinada droga. El caso así expuesto es más un “deseo” que una propuesta concreta de objetivo. La misma empresa en similar posición, para conformar un “objetivo real” debiera redactarlo de la siguiente manera: Nuestro Laboratorio alcanzará durante el presente año una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales (un crecimiento de 300.000 unidades por sobre la producción anual actual) que se fabricarán en las plantas procesadoras 3 y 4 de Villa Soldati, a razón de 40.000 por mes en la primera, y 43.333 en la segunda. Para lo cual se ha previsto… (acto seguido se define quiénes serán los responsables de cada proceso, cómo lo harán, y qué recursos se dispondrán para alcanzar dichos volúmenes).
Muchos son los empresarios que teniendo claro “adónde van” parten raudos, sin más, tras los objetivos y terminan fracasando sin encontrar luego las razones de su yerro. Es probable que, en esos casos, no se hayan tomado el tiempo necesario para armar “el puente” entre el planteo de los objetivos y la acción para alcanzarlos. Una cosa es saber adónde ir y otra, muy distinta, es conocer también quién se hará cargo, cómo habrá de hacerlo y qué recursos dispondrá para llegar. En eso consiste el paso siguiente a la definición de los objetivos.

4. Los Planes de Acción

Resolver los Planes de Acción “en los papeles” es el mejor camino para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Éstos son procesos pautados que requieren responderse, para cada objetivo propuesto:

• Qué es lo que se va a hacer
• Quién lo va hacer
• Cómo se habrá de realizar
• Cuándo se actuará
• Con qué recursos se cuenta para hacerlo

Definir los Planes de Acción para cada objetivo es una acción vital del proceso, ya que un alto porcentaje de los fracasos en lograr los objetivos se debe al hecho de no haber planificado, coordinado y preparado las acciones correspondientes. Armar los Planes de Acción lleva su tiempo y esfuerzo puesto que la mayoría de los objetivos a alcanzar, personales o de un sector, requieren acuerdos extras de colaboración complementaria con otros sectores o personas a quienes habrá que involucrar. En el orden práctico, completar los Planes de Acción no sólo involucra a su propio equipo sino que también, requiere de “reuniones plenarias interdisciplinarias” en las que cada parte expresa y negocia cómo y cuándo necesitará del otro para lograr alcanzar sus objetivos dentro de la cadena de valor.

Lo extraordinario de todo esto es que, como resultado final, se logra “un mapa” de los acuerdos básicos de operación general, donde quedan expresadas todas y cada una de las acciones necesarias que componen “la red de gestión”, que en un momento todos conocen, para alcanzar la meta de la empresa.

5. El Presupuesto. Control y corrección de desvíos

Si bien el Presupuesto es un instrumento que no está comprendido formalmente dentro del proceso del Planeamiento Estratégico, y por otra parte no va a ser desarrollado en esta oportunidad, resulta interesante ubicarlo como “prolongación y etapa necesaria” de esta gestión.

El orden lógico de la secuencia se inicia con el desarrollo e implementación de cada uno de los pasos que indica el protocolo del Planeamiento Estratégico, para que luego como prolongación de todo ello, se ponga en práctica el armado y ejecución del Presupuesto como sinónimo de la distribución y valorización de cada compromiso adquirido. Será además un instrumento muy útil para el control de avance de la gestión programada. En definitiva, es la interacción entre estos dos elementos (Planeamiento y Presupuesto) los que, una vez acordados, permitirán a los gerentes y a todo el personal controlar si van por en el camino correcto, hacia el sitio que se propusieron alcanzar como meta. Esto lo hacen revisando y controlando, corrigiendo y aseverando los desvíos que pudieran haberse dado, y/o modificando el contenido de las diferentes etapas, según lo que las circunstancias requieran.

Pensar estratégicamente

Como puede observar, el protocolo del Plan Estratégico no es más que una secuencia de acciones muy concretas que requieren dedicación, compromiso y, por sobre todo, constancia. Es un protocolo de pensamiento para la acción. Siempre comento a mis clientes de consultoría que el Plan Estratégico no es otra cosa “que la expresión más acabada de la voluntad de llegar”. En otras palabras, es el enunciado del compromiso asumido para hacer que ocurra lo esperado. A partir de entonces, todo consiste en seguir cada una de las secuencias de acción programadas, teniendo como “seguro de acción” los planes alternativos, frente a imprevistos que pudieran presentarse.

Definir los caminos más convenientes por donde andar

En los próximos días propondré una forma concreta de llevar el pensamiento estratégico a la acción. Es decir una metodología simple que, por sobre todo, busca ayudar a pensar ordenadamente y definir planes de acción con la intensión de bajar el riesgo de ir por donde la circunstancias lo lleven.

Francisco Lehmann Niklison. Consultor desde hace más de treinta años sobre la problemática organizacional y el desarrollo gerencial, y especialista en Management.

www.franciscolehmann.com

Fuente: Gestiópolis. Post original aquí. 

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Sobre el control y el seguimiento de la gestión

Por cumClavis
Cosa curiosa, normalmente se dedica el triple de tiempo a formar-habilitar a los directivos en planificación [entiéndase ahí elaborar misiones, visiones, análisis DAFOS y formulación de objetivos] que a establecer un buen sistema de seguimiento y control del plan. Es curioso digo, porque de lo segundo depende totalmente que lo primero se lleve a cabo.
Ahí, en este ninguneo, creo que existe una de las principales causas por las que, normalmente, nos encontramos flamantes e impolutos planes de objetivos en nuestras administraciones públicas [por ser lo que más conozco] criando hongos en recónditos e insospechados cajones de la organización.
Otro fenómeno paralelo pero íntimamente relacionado, es el de la demonización de los indicadores. Y es que es decir “indicador” y empezarle a salir ronchas al personal…no falla. Este hecho convive con la existencia, en nuestras administraciones, de sistemas ingentes de indicadores que vierten su información en tablas que pocos miran y nadie usa para tomar decisiones de… ¡para tomar decisiones!
Algo pasa con eso del control que suele atragantarse en la organización media, de ahí que me proponga despejar algunas dudas que, por sencillas, llegan a considerarse inocuas y son, en el fondo [y no tan en el fondo…], cruciales por su contribución a espesar la niebla que se cierne sobre este asunto.
1. El sentido principal de planificar radica en asegurar poder llegar a una meta deseada. No tan sólo nos formulamos intenciones sino que las desgranamos en variables a tener en cuenta, objetivos, acciones etc. para poder seguir y controlar una trayectoria sobre la que apostamos para llegar a unos resultados que esperamos. Aquí, la palabra clave es “asegurar”.
2. La planificación va de la mano con el seguimiento y control de los objetivos propuestos. Un plan de objetivos no acaba con éstos, sino con la formalización de un sistema mínimo que nos diga cómo seguirlos e indique herramientas y criterios para tomar decisiones en función de aspectos como pueden serlo su evolución o la marcha de la organización.
3. Cualquier herramienta de gestión [incluido el sistema de seguimiento y control] ha de ser sencillo y fácil de utilizar. Está ampliamente demostrado que aquello que es complicado y difícil acaba no siendo utilizado. Cualquier herramienta de gestión ha de ser un facilitador y no un “complicador” para la dirección. Conviene sacrificar, en este caso, la forma por la función.
4. Hemos de diferenciar entre medir y controlar. En organizaciones que cifran su aportación por el peso de sus memorias anuales puede suceder que se confunda una cosa con la otra. Si los datos obtenidos con la medición no los utilizamos para corregir desviaciones o para cotejarlos con los objetivos propuestos, de poco sirven a la planificación [por no decir de nada…]. La medición está al servicio del control, no es un fin por sí misma…
5. Controlamos para conocer, decidir, comunicar, cohesionar. Más que insistir en el conocer y el decidir, quiero llamar la atención también sobre la utilidad del control, para comunicar interna y externamente nuestras coordenadas respecto a los objetivos propuestos y el valor que aporta a la cohesión del equipo el disponer y compartir decisiones basadas en datos objetivos.
6. El seguimiento y el control aporta valor a la dirección y desde la dirección. En línea con el punto anterior podemos afirmar que el seguimiento y control de gestión es una de las principales herramientas de la que dispone el directivo/a para el desarrollo de sus funciones.
7. Para controlar necesitamos información y metodología para la toma de decisiones. Más que en indicadores, [lo cual nos puede producir aquella reacción alérgica…] hemos de pensar en qué información necesitamos para poder controlar los objetivos, en qué vamos a hacer con ella, en cómo y en cuando.
8. Un objetivo bien formulado expresa inequívocamente el indicador para conocer su logro. ¿Cómo no iba nadie a volverse loco buscando indicadores ante objetivos tan crípticos del tipo: “Crear sinergias entre diferentes agentes del territorio”? Formula un objetivo expresando clara e inequívocamente el resultado esperado y tendrás el indicador de resultado que has de valorar. Es menos glamuroso pero infinitamente más útil.
9. Un objetivo ha de ser claro, conciso, útil, coherente, ambicioso, posible, medible, controlable, aceptado y motivador. De estos rasgos que arrastro conmigo desde hace años, me llama ahora la atención que aspectos como “motivador” y “aceptado” ocupen el último lugar cuando realmente debieran estar en el primero, dado que los objetivos son llevados a cabo por personas. ¿Por qué siempre infravaloramos este aspecto cuando es, si no el más, de los más importantes?
10. El seguimiento y el control requieren atención y constancia…así, sin más… Desconvocar reuniones de control, retardar actualizaciones en fichas de seguimiento, no prevenir el aburrimiento que conlleva la revisión de información inútil, el magnetismo de la urgencia y su incidencia en el olvido de cualquier propósito formulado son los principales enemigos. Dinamismo y constancia contra viento y marea, ahí está la clave.

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Claves para un lider: Un homenaje a Peter Drucker

 

 

Lo que todo líder sabe

La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores . Unos individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber líderes.    Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.    Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos    El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad    La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.    Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos

Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los líderes eficaces que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban además de modo muy parecido:

Ellos no empezaban con la pregunta “¿Qué es lo que quiero?” Empezaban preguntando “¿Qué es necesario hacer>?” Luego se preguntaban ¿Qué puedo y debo hacer para cambiar la situación? Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del líder y al modo en que él es más eficaz.

Preguntaban constantemente “ ¿Cuáles son la misión y los objetivos de la organización? ¿Qué es lo que constituye la actuación y los resultados en esta organización? ”

Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carbón de sí mismos . Rara vez se les ocurría preguntar “¿Me gusta o me disgusta esta persona?”. Pero eran totalmente – terriblemente – intolerantes cuando se trataba de la actuación, criterios y valores.

No temían la fuerza en sus asociados. Se enorgullecían de ella. Lo hubieran oído o no, su lema era el que Andrew Carnegie quería haber puesto en su lápida sepulcral: “Aquí yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que él mismo”.

De un modo u otro, ellos se sometían a la prueba del espejo es decir, se aseguraban de que la persona que veían en el espejo por la mañana era la clase de persona que querían ser, respetar y en la que creer. De ese modo se fortalecían contra las mayores tentaciones del líder: hacer lo que goza de la aprobación general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines.

Por último, estos líderes eficaces no predicaban: hacían. A mediados de los años veinte, cuando yo estaba en mis últimos cursos del Instituto, apareció de pronto un torrente de libros en inglés, francés y alemán sobre la Primera Guerra Mundial y sobre sus campañas. Para nuestro trabajo trimestral, nuestro excelente profesor de historia – un veterano de guerra que había sido gravemente herido – nos dijo que cogiéramos varios de estos libros, los leyéramos cuidadosamente y escribiéramos el ensayo de dicho trimestre basándonos en las selecciones de las lecturas. Cuando luego debatimos en clase estos ensayos, uno de mis compañeros dijo “Todos estos libros dicen que la Primera Guerra Mundial fue una guerra de total incompetencia militar.

Además señala que “los líderes eficaces delegan muchas cosas; tienen que hacerlo o de lo contrario se ahogarían en trivialidades. Pero no delegan lo que sólo ellos pueden hacer con excelencia, lo que hará que cambien las circunstancias, lo que fijará normas, aquello por lo que quieren ser recordados: lo hacen.

El mensaje del autor es que cada dirigente se haga muchas preguntas para iniciar este cambio, hacia un mejor estilo de gestión, utilizando las herramientas ya conocidas desde hace tiempo. Pero hay dos preguntas base que propone: “¿Qué podría hacer en mi organización que cambiara verdaderamente la situación? ¿Cómo puedo dar verdaderamente un ejemplo?”

¿Por qué?”. Nuestro profesor no dudó ni un segundo en contestar “Porque no murieron bastantes generales. Permanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron que los demás lucharan y murieran”.

El autor, un conocido de ayer y un clarificador del hoy: Peter F. Drucker, Claremont, California.

Extractos extraídos de su libro El Líder del Futuro, Ed. Deusto 1996.

Fuente: MujeresdeEmpresa / grandes Pymes

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Planificando un Proyecto

Por Montse Vila 
Definimos como proyecto cualquier objetivo que requiera de más de una acción.
El objetivo de un proyecto puede ser sencillo y no precisar de muchas acciones, personas ni recursos o por el contrario puede ser complejo, precisar de la coordinación de bastantes personas y del consumo de un gran volumen de recursos.
Sea la que sea, la dimensión de un proyecto, siempre precisará de una planificación previa. 
Un proyecto tiene seis características:
1.- Tiene un principio y un fin
2.- Un timming de calendario definido para su ejecución
3.- Plantearse íntegramente de una sola vez.
4.- Precisar de varias acciones y/o de varias personas para su ejecución.
5.- Contar con un limitado número de recursos.
6.- Constar de una sucesión de actividades o de fases.
En realidad, el éxito de un proyecto consiste en que se realice a tiempo, dentro del presupuesto y conforme con las expectativas de calidad puestas en él.
¿Cómo se logra esto?
 Planificando.
Aunque a veces estamos tentados a lanzarnos rápidamente a la acción, es preciso siempre tomarse un tiempo en planificar. Ir despacio al principio nos podrá permitir apretar luego el acelerador.
Planificar podría consistir en alejarse lo más posible de las improvisaciones. Organizar de forma secuencial y estructurada el devenir de las acciones a implementar.
A veces, un proyecto plantea tareas que abordamos por primera vez y que requieren de la concurrencia de personas que normalmente no trabajan juntas. Hacer intervenir en esta planificación a todo el equipo, permitirá hallar un terreno de entendimiento común y definir las expectativas de cada uno, con respecto alresultado final. Conocer las habilidades de cada miembro nos facilitará asignar las tareas a realizar de una forma más eficiente.
La “lluvia de ideas” hará plantear preguntas como ¿y si ocurriese tal cosa? ¿Qué podría fallarnos aquí?  ¿Cómo conseguir más recursos?
Para acertar en lo que se debe hacer, es preciso situarse mentalmente al final y recorrer el camino ensentido inverso. Cuanto mejor definido tengamos el resultado final de nuestro proyecto, mejor podremosprogramar el camino que nos conduzca a él.
Cuando se trata de un proyecto dirigido a unos usuarios o clientes hay que imaginar cuál será su punto de vista. ¿Quién es el usuario final? ¿Qué espera de nosotros? Un cliente, un proveedor, un jefe o un paciente. Hay investigaciones que demuestran que los usuarios suelen ser los iniciadores de la mayoría deinnovaciones técnicas. Hacer un estudio de mercado, conocer cual es el público objetivo y sus necesidades, nos permitirá captar realmente qué necesitan y conseguir verdaderas oportunidades de negocio.
Para que un proyecto sea un éxito, la opinión del usuario final, en cuanto a satisfacer sus necesidades o aportarle soluciones, deberá coincidir con el objetivo que se había definido al inicio del proyecto.
Una vez recopilada toda la información necesaria, estudios de mercado, público objetivo, posibilidades de financiación, y haber estudiado los posibles problemas que puedan surgir, es el momento de establecer lasecuencia de acciones a realizar.
Algunas se podrán realizar simultáneamente y repartirse entre el equipo. Mientras unos realicen ciertas acciones, otros podrán efectuar otras de otra índole. Optimizar el tiempo es crucial.  Otras precisarán esperarque se realice una primera fase, para poderlas llevar a cabo.
Un planning de acciones, es sin duda imprescindible.
Pero en cualquier proyecto, surgen desviaciones imprevistas. Implementar un plan de mejora continua nos ayudará a reconducir las desviaciones que se produzcan.
PDCA :Planificar-Hacer-Verificar-Actuar

Verificar los resultados reales que se están obteniendo y compararlos con los resultados esperados, nos permitirá aplicar acciones correctivas para no desviarnos del plan inicial.

Analizar las diferencias para determinar sus causas y determinar dónde hay que aplicar los cambios para lamejora del proceso. Esta fase es de vital importancia. Cuanto más preciso se haga el seguimiento más fácil será corregir las desviaciones.

Como decía John Young, antiguo director general de Hewlett Packard :

«No es sólo cuestión de saber hacer las cosas, sino que además, hay que saber que cosas hacer.»


Que tengáis un buen día.
Montse

Referencias: El arte de gestionar y planificar en equipo de W.Alan Randolph y Barry Z.Posner de Grijalbo

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

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Muerto el perro, se acabó la rabia [último apunte de una serie de tres]

por Anna Cabañas **

Ésta es la tercera de las reflexiones entrelazadas sobre planificación en tiempos inciertos y la última, concluyendo así la trilogía iniciada con este primer apunte y al que siguió este otro. En el primero, reflexionábamos sobre los riesgos que entraña distanciar la P (plan) de la D (do). El segundo apunte, a su vez, ponía el énfasis en la importancia de una buena sesión de arranque y de un diagnóstico inicial claro, franco y honesto. Con éste acabamos concluyendo [una vez más] que está de más demonizar los medios y las herramientas cuando lo que realmente falla es una cuestión de voluntad: para hacer las cosas y para hacerlas de otra manera.

Nos explicaba Julen que en la D está la diversión y que la P, más que corresponderse a la planificación, cada vez se asemeja más a la P de precipicio. Claro que las cosas no siempre tienen que ser como nos las han enseñado y que en planificación también es posible desaprender y desprenderse de tanto lastre acumulado. Pero, curiosamente, lejos de pensar nuevas fórmulas más ágiles y seductoras, se ha relegado la planificación al ostracismo, la hemos estigmatizado y desterrado de entre nuestras prácticas habituales.

En uno de los capítulos de la serie animada Los Simpson, los habitantes del pueblo de Springfield se enfrentan a la amenaza de extinción por el impacto inminente de un meteorito. El aviso a tiempo emitido por un observatorio cercano permite que el pueblo se ponga a resguardo en un viejo refugio construido a tal efecto. Por circunstancias que no vienen al caso, en el último momento se ven obligados a abandonarlo, lo que paradójicamente supondrá su salvación, ya que la edificación acaba hecha añicos por la acción del único fragmento del cuerpo celeste que llega a impactar contra el planeta. Salvados por la casualidad, una propuesta de Moe –el anodino dueño de la taberna– dispara la euforia de sus vecinos al dar con lo que parece la mejor solución para evitar problemas semejantes en el futuro: “Vayamos todos a quemar el observatorio astronómico. Así esta historia jamás volverá a repetirse”.

Algo así es lo que nos provoca, en gran medida, la planificación: incapaces de proponer nuevos ademanes alejados de la rigidez y de la ineficiencia por sobreplanificación, de la parálisis por el análisis, desterramos cualquier posibilidad de una práctica sostenida y sostenible de la planificación con el vago convencimiento de que muerto el perro se acabó la rabia. Tú escoges si quieres seguir despertándote en tu zona de confort o si, por el contrario, deseas descubrir (o esbozar) hasta dónde puede llegar la madriguera del conejo. Aunque no elegir también es una opción, quizás la clave resida en concebir la planificación desde una nueva perspectiva: “Teméis el cambio. Yo no conozco el futuro. No he venido para deciros cómo acabará todo esto. Al contrario, he venido a deciros cómo va a comenzar.” (sic Neo – Matrix).

** Anna Cabañas, es @Amblletradepal en Twitter. Consultora y educadora especializada en Gestión de Proyectos y Planificación Estratégica. De su blog Amb lletra de pal, tomamos este excelente post. El original aquí.

De la misma autora en este blog:

Planificación estratégica: fe de erratas. 

Érase una vez… / Reflexiones entrelazadas sobre planificación en tiempos inciertos [primer apunte de una serie de tres]

Una más sobre mamuts: el síndrome del oposum [segundo apunte de una serie de tres]

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