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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (2)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

tambo

Continuamos con el desarrollo de la implementación del Tablero de Comando en empresas tamberas en la Argentina. Luego de la introducción y el desarrollo del tema del Planeamiento Estratégico que realizáramos en nuestro primer post, hoy nos dedicaremos a realizar una introducción del tema Tablero de Comando y Balanced Scorecard.

1.4. La estrategia, los objetivos y el control directivo

El Tablero de Comando tiene como objetivo la consolidación de todos aquellos indicadores clave del negocio, para poder analizar en un “vistazo” el cumplimiento de los objetivos. Las variables que aparecen en el Tablero de Comando son en general las mismas introducidas como variables para el establecimiento de objetivos en la Etapa Creativo del Proceso de Planeamiento. De este modo, el Tablero de Comando tiene parametrizados los valores mínimos para una determinada variable, y esos valores mínimos se establecen a partir de los objetivos. Es el umbral a partir del cual podrá decirse que ese objetivo fue alcanzado o no. Visualmente la variable aparecerá de color verde si ese mínimo o umbral fue alcanzado. Por debajo de ese valor un Tablero de Comando normal tiene dos posibilidades: el color rojo, que indica la presencia de un problema en esa variable, y el color amarillo, que indica un valor intermedio que no llega a ser un problema, pero que tampoco alcanza el umbral para considerar alcanzado al objetivo. Con la presencia del color amarillo hablamos de “presíntoma”.

El Balanced Scorecard es una herramienta introducida por Kaplan y Norton que sirve para implantación de las estrategias de negocios. Es la continuación natural del Tablero de Comando.

Como modelo de gestión, se utiliza para alinear  los objetivos definidos y estrategias, estableciendo indicadores, metas y planes de acción que luego se integran en un único modelo a través de la construcción de mapas estratégicos donde se establecen las relaciones de causa-efecto que atraviesan las cuatro perspectivas de stakeholders: la financiera, la del cliente, la de procesos y la de recursos.

La estrategia se define en todo el proceso de planeamiento descripto al principio de este trabajo, donde se define la visión, la misión, las competencias únicas, los valores y cuáles serán las líneas directrices de esa estrategia.

Luego, el mapa estratégico atraviesa las cuatro perspectivas de stakeholders.  En ese mapa se establecen los objetivos, las líneas causa-efecto, los indicadores (pueden ser de resultado o inductores), las metas, las iniciativas y los responsables.

Las líneas estratégicas son macro objetivos que orientan dónde se aportará valor en los siguientes años.

La relación causa-efecto es la comunicación y aprendizaje de la estrategia. El aporte fundamental de esta herramienta radica en estas relaciones, explicitadas en forma visual, y muchas veces calculadas como correlación de variables. Simplificando el proceso, la visión financiera nos exige un determinado resultado y rentabilidad. Consecuentemente, la organización intentará elaborar un plan para vender un producto determinado, a un precio determinado, a un cliente en un marco geográfico, etc. Esta situación entonces genera una necesidad de procesos que satisfagan esta demanda, y éstos a su vez, requerirán de unos recursos.

Como decíamos antes, la medición de estas relaciones nos permite trabajar sobre diferentes inductores de la estrategia. Sin duda, permitirá evaluar no sólo el “qué”, sino el “cómo”. Por eso, decimos que facilita la implementación de la estrategia. Muchas veces sabemos cuál es el objetivo, pero no podemos definir exactamente qué hacer para alcanzarlo, es decir, qué estrategia seguir para lograr el objetivo.

Sin embargo, pensamos que una de las virtudes del Balanced Scorecard es fomentar la comprensión de la estrategia en todos sus niveles. Si los mandos medios comprenden por qué, seguramente se comprometerán mucho más con la organización. En este sentido, no pensamos ya esta herramienta como una exclusiva visión estratégica de la dirección, sino como un elemento pedagógico que permite generar compromiso.

El compromiso de los mandos medios, su capacidad de liderazgo y alineación a la estrategia corporativa, resultan de vital importancia. En definitiva, quienes llevan adelante día a día la estrategia son ellos.

Por todo lo anterior, consideramos al Balanced Scorecard como un instrumento poderoso, que creará valor no solo por su potencial posibilidad de descubrir relaciones entre variables, y su eventual medición, sino también, como un elemento clave para generar una visión compartida de la Misión corporativa. El saber “por qué” se trabaja resulta en una fuente inagotable de motivación para los mandos medios.

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (1)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Resumen

El presente trabajo seguirá la siguiente lógica:

  • El Planeamiento Estratégico y el Control Directivo
  • Introducción al Balanced Scorecard.
  • Síntesis del funcionamiento de un establecimiento tambero.
  • Identificación de los indicadores clave y de las relaciones causa-efecto.
  • Consideraciones para la implementación.

Del proceso de Planeamiento surgirá una misión, un objetivo a largo plazo, pero a la vez susceptible de ser volcado en la estrategia. El Control Directivo será el encargado de monitorear la implementación de las estrategias a nivel global, y el Balanced Scorecard constituye la herramienta de control directivo por excelencia.

Más adelante en el trabajo presentaremos algunos indicadores clave para el rubro. Por último, mostraremos algunos formularios que facilitan tanto la implementación como el posterior seguimiento de la veracidad de la alimentación de datos que dan origen al Balanced Scorecard y otras herramientas. 

1. El Planeamiento Estratégico y el Control Directivo

El Planeamiento Estratégico puede abordarse desde diferentes filosofías o formas de ver la realidad. Algunas personas ven en un hecho puntual una amenaza, y en cambio otras ven una oportunidad. Algunas personas ven en el pasado indicios de lo que puede venir, en cambio otras, imaginan el futuro y se lanzan a él. Pero pese a todas las diferencias, todos pueden hacer Planeamiento Estratégico.

El Planeamiento Estratégico Creativo, es decir, aquel Planeamiento en que sus constructores imaginan el futuro a su gusto y buscan un plan para hacerlo realidad, tiene un proceso bien estructurado, que se ofrece como herramienta útil y factible de ser implementada en cualquier organización. Involucra una serie de elementos que no serán analizados en este trabajo pero que son mencionados para que el lector pueda buscarlos si quisiera.

1.1. Las filosofías detrás del Planeamiento Estratégico

El proceso de Planeamiento Creativo facilita el poner en duda lo establecido, lo instituido, a veces arraigado como un modo de operar, pero otras veces, logrando un cambio mucho más profundo, logrando instituir nuevas formas de evaluar el contexto y encarar el cambio. Si ése fuera el caso, entonces el proceso de Planeamiento obligará a revisar la estrategia, el camino que trajo a esa organización hasta hoy, de modo de poder, si fuera necesario, enderezar el camino a recorrer en el futuro para orientar a la organización hacia su objetivo de orden superior: la Visión.

El Planeamiento Estratégico Creativo buscará imaginar el futuro deseado, para luego encontrar la forma más adecuada de construirlo, y las herramientas más confiables para controlar que así suceda paulatinamente. Y eso es manejar el cambio constante, el eterno presente.

1.2. El Proceso de Planeamiento Estratégico

El siguiente gráfico 1.1 muestra las etapas del proceso de Planeamiento Estratégico e incluye al control, dentro del cual podemos diferenciar el control de gestión y el control directivo.

procesoplanch

1.2.1. La Etapa Creativa del Proceso de Planeamiento

El Proceso de Planeamiento se inicia con una serie de cuestiones agrupadas bajo el nombre de “Etapa Creativa”. Esos aspectos son los siguientes: Análisis Situacional (para lo cual es comúnmente utilizada la herramienta FODA, aunque existen otras que complementan el análisis), Definición del Negocio y Definición del Éxito, Objetivos y Estrategias. Todos esos elementos estratégicos conjugados permiten alcanzar la orientación del negocio. Sin embargo, el proceso de planeamiento no termina aquí.

1.2.2. La Etapa Técnica del Proceso de Planeamiento

Puede verse en el esquema que a la Etapa Creativa le sigue una Etapa Técnica. El Presupuesto Integral será entonces lo que permitirá analizar la viabilidad de esos planes estratégicos en relación a los recursos con que cuenta la organización. ¡Pero atención! La viabilidad de la orientación estratégica del negocio ya fue analizada en la Etapa Creativa. Esto quiere decir que el rumbo a tomar por la organización, es viable desde las oportunidades existentes en el entorno, como así también desde las fortalezas propias de la organización. En la Etapa Técnica es momento de analizar la viabilidad económica y financiera de ese Planeamiento Creativo.

¿Y si se descubriera que los recursos son escasos para alcanzar los planes estratégicos? Pocas veces ocurre lo contrario, de modo que no habría que desesperar. Como en cualquier economía, incluso en nuestros hogares, existen dos opciones: o se acotan los planes a los recursos existentes, o se consiguen los recursos adicionales para financiar lo planeado originalmente. Será en esta ocasión entonces que resultará indispensable la evaluación de la financiación.

1.3. Relación entre la Etapa Creativa y la Etapa Técnica

Muchas veces ocurre que el Presupuesto es simplemente un proceso administrativo. No todas las organizaciones tienen procesos de Planeamiento tan estructurados, pero aún en estos casos, el Presupuesto logra alinear a la organización detrás de una estrategia, asignar responsabilidades, y de algún modo, aunque no sea consciente para el nivel directivo, logra también direccionar las decisiones más trascendentes detrás de objetivos más globales (aunque ese objetivo no haya sido replanteado nunca, se decide por omisión seguir caminando en el futuro, el mismo camino que condujo a esa organización hasta el presente).

El Planeamiento Creativo aporta una nueva Visión y Misión de la organización, la primera muy estable en el largo plazo. Desde allí se desprenden objetivos de orden menor, hasta llegar a los objetivos más cercanos, que permiten conformar los planes de acción para el año venidero. Existen también planes con un menor horizonte temporal, pues a medida que el nivel estratégico del planeamiento se hace más concreto y operativo, sirve de guía para el control diario.

Sin importar la filosofía del Planeamiento que soporte los cálculos volcados en los Presupuestos, éstos conforman en sí mismo un límite al gasto para cada uno de los sectores de una organización. El Presupuesto, al estar definido para un tiempo determinado, funciona también como un objetivo a cumplir, que incluye en sí mismo una serie de objetivos por sector, alineando de esta forma a la organización detrás de una estrategia.

Es muy importante considerar al Presupuesto Integral como un objetivo de orden superior (como la mismísima Misión si pudiéramos hacer presupuestos para dentro de 10 años), y a los planes que lo integran, como objetivos que hacen posible la estrategia organizacional. Cualquier objetivo, aunque sea de orden menor y no se refiera a cuestiones estratégicas, debe contener algunos requisitos mínimos para que pueda ser considerado objetivo.

En primer lugar, las variables en cuestión deben poder ser medibles, aunque no sea numéricamente, pero sí a través de algún patrón cualitativo (por ejemplo “Excelente – Muy Bueno – Bueno – Regular – Malo”). En segundo lugar, el objetivo a alcanzar debe tener un valor mínimo o umbral, a partir del cual se dice que el objetivo es o no alcanzado. Además, ese umbral debe estar enmarcado en un horizonte temporal. No es lo mismo alcanzar el umbral el mes próximo que dentro de cinco años. Es posible entonces reconocer estas características en el Presupuesto Integral. Es numérico, sus propios valores indican el umbral que debe alcanzarse para que el objetivo sea alcanzado. Finalmente, en general un Presupuesto Integral se refiere a un año de gestión, coincidente con el ejercicio económico de la organización en cuestión.

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

Continuaremos con el tema en próximos post…

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (8, y final)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

 

Este es el último post de nuestra serie referida a las herramientas para operativizar la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing. En la sexta entrega desarrollamos la utilización de los Precios de Transferencia como herramienta de Dirección. En la séptima entrega hablamos de la Evaluación de Desempeño y los errores estratégicos que pueden cometerse en el desarrollo de la misma. Para finalizar trataremos el tema de la utilización del Balanced Scorecard y daremos nuestras conclusiones sobre el tema.

7. La utilización del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es una herramienta introducida por Kaplan y Norton que sirve para implantación de las estrategias de negocios.

Como modelo de gestión, se utiliza para alinear  los objetivos definidos y estrategias, estableciendo indicadores, metas y planes de acción que luego se integran en un único modelo a través de la construcción de mapas estratégicos donde se establecen las relaciones de causa-efecto que atraviesan las cuatro perspectivas de stakeholders: la financiera, la del cliente, la de procesos y la de recursos.

La estrategia se define en todo el proceso de planeamiento descripto al principio de este trabajo, donde se define la visión, la misión, las competencias únicas, los valores y cuáles serán las líneas directrices de esa estrategia.

Luego, el mapa estratégico atraviesa las cuatro perspectivas de stakeholders.  En ese mapa se establecen los objetivos, las líneas causa-efecto, los indicadores (pueden ser de resultado o inductores), las metas, las iniciativas y los responsables.

Las líneas estratégicas son macro objetivos que orientan dónde se aportará valor en los siguientes años.

La relación causa-efecto es la comunicación y aprendizaje de la estrategia. El aporte fundamental de esta herramienta radica en estas relaciones, explicitadas en forma visual, y muchas veces calculadas como correlación de variables. Simplificando el proceso, la visión financiera nos exige un determinado resultado y rentabilidad. Consecuentemente, la organización intentará elaborar un plan para vender un producto determinado, a un precio determinado, a un cliente en un marco geográfico, etc. Esta situación entonces genera una necesidad de procesos que satisfagan esta demanda, y éstos a su vez, requerirán de unos recursos.

Como decíamos antes, la medición de estas relaciones nos permite trabajar sobre diferentes inductores de la estrategia. Sin duda, permitirá evaluar no sólo el “qué”, sino el “cómo”. Por eso, decimos que facilita la operativización la estrategia. Muchas veces sabemos cuál es el objetivo, pero no podemos definir exactamente qué hacer para alcanzarlo, es decir, qué estrategia seguir para lograr el objetivo.

Sin embargo, pensamos que una de las virtudes del Balanced Scorecard es fomentar la comprensión de la estrategia en todos sus niveles. Si los mandos medios comprenden por qué, seguramente se comprometerán mucho más con la organización. En este sentido, no pensamos ya esta herramienta como una exclusiva visión estratégica de la dirección, sino como un elemento pedagógico que permite generar compromiso.

El compromiso de los mandos medios, su capacidad de liderazgo y alineación a la estrategia corporativa, resultan de vital importancia. En definitiva, quienes operativizan la estrategia son ellos.

Por todo lo anterior, consideramos al Balanced Scorecard como un instrumento poderoso, que creará valor no solo por su potencial posibilidad de descubrir relaciones entre variables, y su eventual medición, sino también, como un elemento clave para generar una visión compartida de la Misión corporativa. El saber “por qué” se trabaja resulta en una fuente inagotable de motivación para los mandos medios.

Conclusiones

La visión global de cada líder, de cada centro de beneficio, y su contribución a la estructura, es un factor clave para la Evaluación de Desempeño de su gestión.

La responsabilidad compartida por la estructura permitirá asimismo trabajar sobre el mejoramiento continuo, la creatividad, y el perfeccionamiento de la integración horizontal.

Armonizar las relaciones entre centros de beneficios no será tarea fácil. Para esto entonces nos valemos de los precios de transferencia. Sin embargo, debe ponerse especial atención en el largo plazo. Como decíamos, el impacto de estas medidas favorece la creatividad, además de que evita en el corto plazo premiar y castigar respectivamente, ganancias  y pérdidas sobredimensionadas.

Para que todo este proceso llegue a tener resultados a nivel compañía, es fundamental que los responsables de los centros de beneficios tengan espíritu emprendedor y habilidades de liderazgo. Solamente así se promoverán prácticas de innovación y mejora continua.

Es necesario asociar todos estos elementos en la evaluación de desempeño del responsable del centro de beneficios, así como en los responsables operativos que estén a su cargo, ya que son éstos los responsables de operativizar la estrategia.

Para eso, resulta de vital importancia incorporar el uso del Balanced Scorecard como herramienta de generación de compromiso en los mandos medios, al ilustrar claramente el sentido de orden mayor que tienen sus acciones cotidianas.

Administrar la complejidad nos desafía a superar nuestros propios límites. Por eso, es necesario hacer responsable a los líderes de los centros de beneficios por la porción de estructura que les toca soportar, aunque en principio, sea variables no controlables en su gestión. El todo, la compañía, será entonces mucho más que la sumatoria de las partes, en este caso, las unidades de negocio. Y ésta, es la misión de un buen gerente general.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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El poder de los miniobjetivos

Por Berto Pena

MINIOBJ

Al hablar de objetivos muchos tienden a pensar en grandes cosas que tal vez implican grandes cambios y esfuerzos. Pero los objetivos también pueden ser cosas más pequeñas, menos llamativas, más asequibles pero igualmente importantes en términos de resultados.

Fijarse objetivos encierra más complejidad de lo que parece a primera vista:

  • O bien fijamos objetivos inalcanzables.
  • O bien fijamos objetivos realizables pero no de la forma que queremos.
  • O bien fijamos objetivos a conseguir en plazos demasiado cortos.
  • O bien fijamos objetivos etéreos, ambiguos o poco concretos.
  • O bien fijamos objetivos que definimos mal o que no tenemos claro.
  • O bien fijamos objetivos que al final no se traducen en el día a día.

Con el tiempo he descubierto la utilidad de sustituir los objetivos, los más o menos grandes objetivos, los más o menos ambiciosos objetivos, los más o menos inspiradores objetivos, los más o menos deslumbrantes objetivos, por algo más pequeño-asequible-manejable-concreto: son los miniobjetivos.

El primer gran beneficio de los miniobjetivos es que te lo ponen todo más fácil. Descomponen el gran objetivo en pequeños pasos y te permiten caminar con menos dificultad. Trabajar y vivir con miniobjetivos es caminar hacia grandes objetivos con pasos más cortos. No importa el tamaño de tus pasos, importa que los des. Hacia delante.

El segundo es que te permiten avanzar hacia mayores empresas con cosas que ves y haces todos los días. Son pequeños y cotidianos, los haces y los repites, y tienes sensación real de progreso.

«Nada es particularmente difícil si se divide en pequeñas cosas» — Henry Ford.

Yo puedo proponerme escribir un libro dentro de un año o mejorar la forma en la que me expreso; o bien puedo proponerme escribir 15 minutos… cada día.

Yo puedo proponerme mejorar mi capacidad de concentración o no caer en distracciones digitales; o bien puedo proponerme cerrar el email e ignorar el móvil… al empezar el día.

Yo puedo proponerme mejorar mis habilidades técnicas o dominar una aplicación concreta; o bien puedo proponerme aprender un nuevo truco o técnica… cada día.

Yo puedo proponerme mejorar mi forma física o perder x kilos; o bien puedo proponerme salir a caminar o hacer ejercicio 30 minutos… cada día.

Yo puedo proponerme mejorar mi currículum o aprender un nuevo idioma; o puedo proponerme aprender tres palabras en inglés y una nueva expresión… cada día.

Cuando uno quiere pasar «de la teoría a la práctica», como muchas veces decimos, empezar de una vez sin caer en el clásico «a ver si encuentro un rato», la mejor estrategia es fijándose un miniobjetivo, para hoy mismo, para ahora. Y repetirlo hasta la saciedad.

Publicación original en ThinkWasabi (post original aquí)

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (7)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

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Continuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing. En la sexta entrega desarrollamos la utilización de los Precios de Transferencia como herramienta de Dirección. En el presente post analizaremos la Evaluación de Desempeño de los responsables y los errores estratégicos que pueden cometerse en el desarrollo de la misma.

6. La Evaluación de Desempeño de los Responsables de los Centros de Beneficio

La Evaluación de Desempeño es la herramienta que permite controlar el cumplimiento de la estrategia en lo que respecta al capital humano. Sabido es que las diferencias cualitativas de los buenos recursos humanos no son susceptibles de reconocimiento contable, aunque las consecuencias, que no tardan en llegar, son  siempre reconocidas por la contabilidad indirectamente como un aumento o disminución de las ventas, los costos y otras variables.

La Evaluación de Desempeño es el proceso que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados en una organización. Sus objetivos principales, luego de varios períodos de aplicación, son entre otros los siguientes:

  1. Mejorar la actuación
  2. Formación
  3. Coherencia con la estrategia organizacional
  4. Compensación laboral
  5. Clima laboral
  6. Identificación de potencial
  7. Promoción y desarrollo

Las Evaluaciones de Desempeño de los responsables de las unidades de negocio, centros de beneficio y centros de costos, deben tener especial consideración en no incurrir en los siguientes errores estratégicos: 

Evaluar el “qué” sin considerar el “cómo”. El fijar únicamente objetivos y medir luego su cumplimiento, encierra un error estratégico grave: no preocuparnos sobre cómo se alcanza el objetivo. Si pensáramos en términos de rentabilidad, por ejemplo el ROA, un determinado nivel de rentabilidad podría alcanzarse con estrategias cortoplacistas en detrimento de la viabilidad del negocio en el largo plazo.

En el caso de la agencia, las diferentes unidades de negocio alcanzaron objetivos parciales valiéndose de recursos que no le pertenecían. Corporate Events consumió recursos de Marketing y Trade, no teniendo éstos capacidad ociosa para brindárselos, y no habiendo recibido compensación alguna. Entonces, el cómo se alcanza un objetivo, se torna relevante para el cumplimiento de la Misión corporativa. En este caso la integración horizontal funciona imperfectamente. El énfasis debe estar entonces en perfeccionar esos intercambios, de modo que cada unidad de negocio refleje más fielmente el resultado de la gestión.

Evaluar sólo variables controlables. Los objetivos de resultados deben incluir la exigencia de variables no controlables. En el caso de la agencia, las diferentes unidades de negocio alcanzaron objetivos parciales de ventas y resultados. Sin embargo, vimos luego que al repartir el costo total de la estructura, algunas unidades de negocio no lograron cubrir su propia “necesidad” de estructura, si ésta se pudiera dividir en partes iguales sin repercutir en los servicios que presta. Es evidente que el responsable de cualquier unidad de negocio no puede modificar el gasto de estructura por su cuenta, y por eso le llamamos “variable no controlable”, pero debe hacerse cargo de la parte que le compete, pues esa estructura es necesaria, le da soporte, y hace posible que su propia unidad de negocio funcione. De la misma forma, el gerente de Recursos Humanos debe ser evaluado por el clima organizacional, independientemente de que exista un sindicato en la compañía, o la macroeconomía del país esté en recesión, todas variables no controlables que podrían repercuten directamente en el clima.

El incluir el costo proporcional de la estructura fomenta la visión compartida en la organización, no sólo desde lo estratégico al responder a una Misión corporativa, sino a vivir en la propia evaluación la exigencia de pertenecer a la estructura. Además, desafía los propios límites de los líderes de los centros de beneficios, constituyendo una motivación más a trabajar en la innovación y la mejora continua. Muchas veces, a través de este proceso, este costo fijo proporcional puede volverse mucho más “liviano”, fomentando el crecimiento de las unidades de negocio, al mismo tiempo que la estructura es vigilada por quienes sienten su peso en la Evaluación de Desempeño.

En otros casos, aunque las variables no controlables jamás se puedan convertir en controlables, sí pueden ser neutralizadas, minimizando su impacto en nuestra organización. Supongamos la utilización de energías alternativas en un contexto de cortes sistemáticos de la energía eléctrica. Siempre desafía los propios límites.

Evaluar sin ponderar de las variables subjetivas. En algunos casos, las Evaluaciones de Desempeño hacen valoraciones subjetivas sobre cuestiones clave. A veces no hay alternativa, pero el efecto del desvío propio de una valoración subjetiva puede disminuir si aumentamos la cantidad de opiniones sobre una misma realidad, o bien, si ponderamos la variable, reduciendo su influencia en la nota final de la evaluación. Dentro de este error, existen otros conocidos “Efecto halo”, “Tendencia Central”, “Proyección”, y otros errores propios del evaluador / evaluado.

¿Por qué evaluar sobre variables no controlables?

La estrategia de la organización se traza sobre un contexto repleto de variables no controlables. Sin duda, éstas son parte de las reglas de juego. La compañía como un todo, y la gestión de su dirección, es evaluada por los socios de acuerdo a los objetivos propuestos y las estrategias planteadas. De la misma forma, esa estrategia se desagrega en objetivos más específicos en las unidades de negocio, que a su vez, tienen otras variables no controlables. Sin embargo, pese a las variables no controlables, los objetivos son los fijados, las estrategias las trazadas, y la evaluación a posteriori del cumplimiento o no de los objetivos no separará el efecto de una determinada variable no controlable. Variables como la competencia, los proveedores, el clima, el precio del petróleo, y muchos otras más, pueden impactar día a día en la estrategia.

Del mismo modo, los costos de estructura son variables no controlables por el responsable de un centro de beneficios. Por eso, ese resultado planteado como objetivo deberá ser considerado luego de haber sido exigido por la porción correspondiente de costos fijos de estructura. Es parte de la complejidad del todo, y los líderes de los centros de beneficios deben hacerse responsables.

Este análisis no debe hacernos olvidar que los costos “son subjetivos”. En principio parecería lógico no incluir los costos de estructura, y de hecho es así si se quisiera analizar la rentabilidad de la unidad de negocio de forma incremental, y calcular el aporte que hace a la compañía. Sin embargo, a la hora operativizar la estrategia y fijar los objetivos, es fundamental que se incluyan dentro de los costos de los centros de beneficios, una porción de los costos de estructura (que sean razonables) para que exista un compromiso y conciencia de que los mismos deben cubrirse por todas y cada una de las unidades de negocio, pues para que ellas existan, necesitan de esa estructura corporativa. Sin embargo, recalcamos que los costos “son subjetivos” porque esta postura no deja de lado el análisis que puede hacerse desde una visión corporativa sobre cada unidad de negocio antes de prorratear estos costos fijos. La distribución de los costos fijos sirve para que las empresas y sus unidades de negocio no minimicen la exigencia a sus ejecutivos en su evaluación.

Pero atención: Esta postura no deja de lado que exista a su vez un responsable de cada área funcional que busque eficientizar esos costos que generan estos centros de apoyo, y por su gestión también son evaluados.

 

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard y 3 de sus pilares

Por Salvatore Tarantino

Antes de entrar en tema, considero necesario dedicarle algunas líneas a lo que a mi juicio son las bases de esta poderosa herramienta (Cuadro de Mando Integral (CMI)), la gestión de estas bases, definirá en gran medida su éxito o fracaso.

PLANIFICACIÓN

Según Jiménez [1] “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos”.

Algunos autores coinciden en que la Planificación es un proceso por medio del cual se establecen metas y objetivos y permite determinar los medios para alcanzarlos ([2], [3], [4], [5]).

De esta forma, se puede asegurar que la planificación no es más que un proceso perpetuo que no termina con la simple formulación de un plan, sino más bien implica un reajuste permanente y continuo entre medios, actividades y fines, y sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad en pro del bienestar de la Organización.

Subamos al helicóptero y parémonos en nuestra posición de Gerente, para nosotros la planificación no es más que un proceso de creación y preparación de decisiones referentes al futuro del sistema a dirigir (a corto, mediano y largo plazo), con lo que se cocinan futuras decisiones

Este proceso se basa en un pronóstico, en una proyección previamente estudiada y elaborada según métodos específicos y se amalgaman, basándose en competencias especializadas, según las áreas del sistema; por ejemplo: planificación financiera (presupuesto), planificación de personal (plantilla, asignaciones, vacaciones, entrenamiento, beneficios), planificación de la producción de bienes o servicios, planificación del mantenimiento (predictivo, preventivo, correctivo), etc., etc., etc.

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) 

Han trascurrido más de 59 años desde que Peter F. Drucker, considerado un científico social, la figura más importante en el campo de la gerencia, padre de la administración por objetivo y figura estelar en toda la historia del pensamiento económico y administrativo, emitió por primera vez su proclama profética de que todas las organizaciones deberían manejarse por objetivos [6].

La administración por objetivos (APO), la dirección por Objetivos (DpO), Management by Objectives (MBO), la administración por resultados o simplemente, la Gerencia por Objetivos, hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso de alineación donde los objetivos bajan en forma de cascada por toda la organización. Los objetivos generales – estratégicos de la empresa (Planificación Estratégica) se traducen en objetivos específicos para cada nivel jerárquico subsiguiente. Como los gerentes de las unidades bajas participan con sus colaboradores, en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. El resultado es una pirámide que alinea los objetivos de un nivel con los del siguiente.

INDICADORES E INDUCTORES

Son índices cuantitativos y cualitativos (cifras o enunciados que dan a conocer la situación en un momento dado), que permiten verificar el logro o consecución de objetivos, identificar si existen variaciones entre lo programado y lo ejecutado y deducir cual es la situación actual de gestión.

Tras analizar un número considerablemente grande de Indicadores, encontramos que éstos se dividen en dos grandes grupos, Indicadores de Resultados e Indicadores de Desempeño.

Los primeros nos informan lo ocurrido (pasado, autopsias) y los segundos, nos indican lo que está ocurriendo (presente, biopsia) para así tomar las acciones del caso, en función de mejorar y optimizar los resultados.

Sin menospreciar o quitarles importancia a los Indicadores de Resultado, los Indicadores de Desempeño o Inductores, también conocidos como Indicadores de Gestión, representan la pieza clave para el logro del Éxito.

Veamos un ejemplo que nos permitirá resaltar y entender mejor la importancia de los Inductores, para ello tomemos un Indicador de Resultado como puede ser “Número de fallas ocurridas en un mes”, por cierto, este es un indicador muy útil para monitorear la calidad del servicio que estamos prestando.

De esta forma, a medida que van ocurriendo las fallas vamos actualizando la base de datos y al final del mes tendremos un resultado y con él, analizaremos lo ocurrido (pasado) y trataremos de realizar los posibles correctivos del caso.

Ahora bien, obviando todas las particularidades asociadas a dicho servicio y solo a manera de ejemplo, sería interesante tener indicadores asociados al mantenimiento Predictivo y Preventivo (inductores) ya que estos contribuirían enormemente a mejorar los números provenientes del Indicador de Resultados planteado anteriormente.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

El CMI es un sistema de gestión integral que une indicadores financieros y no financieros. Éste ofrece una manera práctica de llevar a la práctica los contenidos estratégicos, traduciéndolos en indicadores, inductores y metas. Es una forma concreta de saber cómo vamos, si cumplimos o no lo que dijimos que íbamos a hacer, cómo van los indicadores que hablan de las fortalezas y las debilidades, cuáles son los procesos que tenemos que sostener o cambiar. Se trata de una herramienta que se diseña y aplica a partir de una visión y misión estratégicas, con definiciones y objetivos claros. El Cuadro de Mando Integral está concebido como el instrumento para monitorear y revisar regularmente el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de esta forma saber que tan cerca o que tan lejos estamos de cristalizar la Planificación Estratégica.

De acuerdo con Robert S. Kaplan y David P. Norton [7] el Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, poniendo a la disposición de los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros y no financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos y así, el Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.

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IMPEDIMENTOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL CMI

Sería realmente una falacia el pretender elaborar un Mapa Estratégico y con él implantar un Cuadro de Mando Integral si no tenemos cubierto, como mínimo el inicio, SÍ, estoy hablando de su primer pilar, la columna que soportará y dirigirá el resto de acciones a emprender, es nada más y nada menos que la Planificación Estratégica.

En este punto, considero importante hacer referencia al excelente artículo «La Dirección Estratégica y sus etapas constituyentes», elaborado por las Masters Maidolis González Pérez y Susana Cabrera Rodríguez, quienes haciendo referencia al trabajo investigativo del Dr. C. Guillermo Armando Ronda Pupo [8], nos dicen que:

Entre las causas que alegan los investigadores y directivos para explicar las insuficiencias presentes en la implantación de la Planificación Estratégica se revelan las siguientes:

  • Predominio de la atención de los dirigentes a la gestión operativa.
  • Insuficiente preparación de los dirigentes.
  • Escasa participación de los dirigentes en la formulación e implantación de las estrategias.
  • Falta de integración conceptual.
  • Necesidad de integrar la implantación y el control desde la fase de formulación en el ciclo funcional de dirección para complementar la integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo.
  • Ausencia de la identificación de las variables que influyen en la efectividad de la ejecución de la implantación.
  • Escasas herramientas relacionadas con la implantación.
  • No asegurarse que todos los directivos clave de la organización entiendan los beneficios.
  • Asumir que son procesos que consumen mucho tiempo.
  • Se fijan por la alta dirección sin dar participación a los implicados.
  • No se derivan los objetivos hacia todos los miembros de la organización.
  • No se controla ni evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos.
  • Falta de adaptación a la cultura organizacional

La tarea no es nada sencilla, es el principal reto del ápice estratégico (la alta dirección conformada por la junta directiva, presidente, vice presidentes y gerentes generales) quien le corresponde liderar y evaluar los tres elementos esenciales de la estrategia: la formulación, la implantación (objetivos – iniciativas – proyectos) y el control (cuadro de mando integral) y lograr que el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura se alinee en función de la efectividad (eficacia + eficiencia) de la ejecución.

[1] Jiménez C. W. (1982). Introducción al estudio de la teoría administrativa, México; FCE.
[2] Steiner, G. A. (1969). Top management planning, Mac Millan. New York.
[3] Mercado Salvador H. (1996). Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (Estrategias de Crecimiento), Editorial Pac, S.A. de C.V.
[4] Stoner, James A. F. (1996). Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. (Jr). Administration, 6ª ed., Prentice Hall, México.
[5] Goodstein, Leonard D., (1998). Planeación Estratégica Aplicada, México, Editorial Mc Graw Hill.
[6] Drucker, P. F. (1954). The practice of Management, Nueva York: Harper & Row.
[7] Kaplan Robert S. y Norton David P. (2002) Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. Barcelona, España.
[8] Ronda, P. G. (2008). Estado del arte de la investigación en dirección estratégica: Un estudio empírico. Folletos Gerenciales. (XII): (11). 5-19. Noviembre

Publicación original en De Gerencia (Post original aquí)

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Planificas o mortificas

Por Antonio José Masiá

planomort

 

 

Hace unos días leía un tuit de Alfonso Alcántara, @yoriento, que decía así “Tu falta de planificación no es mi emergencia.” Frase asertiva que tal vez necesites hoy”. Realmente demoledor y real como la vida misma.

La falta de planificación es uno de los grandes problemas dentro del campo de la productividad. Este hecho provoca fuertes desajustes dentro de las organizaciones y en las propias personas que las integran, dando lugar a tensiones extras innecesarias y un aumento considerable del estrés procedente de las situaciones paradójicas que suelen darse.

Cuando se encuentre en un agujero, deje de cavar | Will Rogers

Para muchas personas u organizaciones, sentarse previamente a planificar reuniones, presentaciones o en general cualquier cosa de calado que desean alcanzar, les resulta tremendamente artificial y al final se dan cuenta que han de hacerlo en el último minuto. Ello deriva en las situaciones que seguro todos nosotros hemos vivido en alguna ocasión. Comenzamos a sobreactuar, aparecen las horas extra, la falta de recursos y el volumen de trabajo se dispara por momentos por añadidura al que ya tenemos, con el correspondiente aumento desorbitado de los costes del proyecto. A este modelo se le conoce como planificación reactiva.

He trabajado muchos años en el gremio de la edificación y a modo de broma, en casi todos los proyectos, en las casetas de obra aparecía la siguiente secuencia de desarrollo del proyecto: Optimismo general, fase de desorientación, desconcierto general, periodo de cachondeo incontrolado, búsqueda implacable de los culpables, sálvese quien pueda, castigo ejemplar a los inocentes, recuperación del optimismo perdido, terminación inexplicable de la obra y condecoración y premio a los no participantes. Resulta simpático pero triste a la vez.

La solución a esta situación es planificar de forma natural previamente a actuar. Pero atención, planificar no significa definir todos y cada uno de los pasos que hemos de dar. Planificar de forma natural implica en primer lugar aclarar cual es el resultado que queremos alcanzar con el desarrollo del proyecto y cuales van a ser los principios por los que nos regiremos para ello. Por otra lado visualizar dicho resultado para con ello generar una lluvia de ideas a cerca de las distintas posibilidades de actuación que tenemos. Posteriormente identificar y organizar los distintos hitos del proyecto y luego definir las próximas acciones necesarias para que el proyecto comience a dar frutos.
Es cierto que la mayoría de proyectos no precisarán de tanta definición, pero si al menos generar una pequeña lluvia de ideas, organizar dichas posibilidades y lo fundamental, definir su próximas acciones.

Planificar en exceso puede llevar en ocasiones a la misma situación de reactividad dado en la constante incertidumbre en la que nos vemos inmersos. Planificar de forma natural supone tener trabajo definido para que el proyecto avance, de ahí la necesidad de revisar de forma periódica el estado del mismo para evitar que pueda quedar estancado en algún momento. Una revisión al menos semanal al respecto resulta crucial.

Uno de los hábitos mas saludables para tu productividad es el de planificar los resultados que quieres alcanzar  Ello minimiza las emergencias no deseadas y garantiza el éxito del proyecto dado que clarificas el resultado final y los pasos simples que has de dar para llegar. ¿Qué prefieres planificar o mortificar a tu equipo?

Publicación original en Cambiando Creencias (post original aquí)

 

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Tablero de Comando de la actividad ganadera (3)

por Santiago Fernández

Perspectivas CMI

Conclusiones

En el primer post de esta serie realizamos la introducción y descripción general de la actividad ganadera y del tablero de comando necesario para gestionarla, atendiendo a las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton, a la que hemos agregado una perspectiva adicional, que es la de la sustentabilidad.

En este segundo post se estableció la Visión y Misión de la actividad, y se establecieron las distintas perspectivas seleccionadas para armar el Tablero de Comando, y en base a este desarrollo se presentó el Mapa estratégico  junto con una serie de Indicadores para realizar un seguimiento de cada una de las variables consideradas y plasmar la interrelación entre cada uno de los objetivos estratégicos.

En el presente post desarrollaremos las ventajas y desventajas del esquema que hemos presentado.

Ventajas

• Se concentra toda la información en un cuerpo de indicadores, los cuales, de ponderarse, permite la generación de un indicador único.

• Se cuenta con información que permite adelantar posibles resultados, vía los indicadores de causa, aspecto importante en la actividad ganadera de cría.

• Facilita la gestión, permitiendo una visión integral del negocio, desde todas las perspectivas

• Durante su desarrollo, obliga a precisar (definir o redefinir) los objetivos estratégicos, que luego serán la base del Tablero de Comando o CMI.

• El mapa estratégico, una vez construido, permite visualizar con claridad las interrelaciones entre los diferentes objetivos y el encadenamiento entre los mismos, aspecto que no siempre resulta claro de comprender o explicar en una empresa ganadera.

• Puede servir como herramienta de capacitación y concientización de los recursos humanos, permitiendo la comprensión del sentido de las tareas que cada uno realiza, al vincularlas con cada objetivo establecido.

• Permite establecer un sistema de incentivos al personal, mediante premios integrales por alcance de metas.

Desventajas

• Puede dificultarse la obtención de datos imprescindibles para el cálculo de ciertos indicadores, sobre todo los que involucran movimientos o encierre de hacienda.

• La toma de datos fuera de plazo puede impedir una comparación periódica sistemática de ciertos indicadores; esto obliga a planear con adecuada anticipación las mediciones.

• Requiere habilitar un sistema de soporte y registro de los datos que garanticen su confiabilidad.

• Las primeras etapas de implementación pueden generar inconvenientes operativos que atentan contra la continuidad de su uso.

• Exige revisar objetivos para evitar que el CMI quede desactualizado. De lo contrario se medirán aspectos no representativos.

• Requiere el manejo de información del entorno de forma sistemática, con la que no siempre se cuenta. Por tanto obliga a generar canales de acceso ágiles.

Como síntesis y resumen de todo lo que hasta aquí planteado se acompaña la siguiente presentación del tema.

 

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (3)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Continuamos el desarrollo del trabajo después de la introducción que se desarrollara aquí, y el tratamiento del Proceso de Planeamiento, en este otro post.

1.2  El ciclo de Presupuestación

Los Objetivos anuales a nivel organizacional confluirán en lo que llamamos “Presupuesto Integral”. Veamos en el siguiente esquema cómo el Presupuesto Integral recoge los diferentes planes de todas y cada una de las áreas de la organización, siempre de acuerdo al Planeamiento Estratégico realizado en la Etapa Creativa.

Independientemente del organigrama, de su conformación por unidades de negocio o funcional, el encargado de armar el presupuesto integral construirá la información de acuerdo al análisis que esté desarrollando. Sin embargo, en relación al proceso de Planeamiento Estratégico, lo más lógico resulta construir la información de acuerdo a las diferentes unidades de negocio primero, para luego confluir en unas ventas totales y gastos de estructura a compartir por todas las unidades de negocio. Es decir, que el Presupuesto Integral tomará la forma de este Planeamiento Estratégico en su fase creativa, más allá de que el organigrama no se organice en unidades de negocio.

Veamos el gráfico[1]:

ciclopres

Como puede verse, el disparador de todos los planes es el Plan de Ventas. Íntimamente relacionado con éste se encuentra el Plan de Inversiones, y éste a su vez está estrechamente vinculado con el aumento del Activo Inmovilizado. La viabilidad del Plan de Inversiones hará posible el Plan de Ventas, y viceversa. Por eso, en el esquema las flechas que conectan el Plan de Ventas y el Plan de Inversiones son de ida y vuelta. Existe una retroalimentación entre ambos planes. Se necesita cierta estructura que soporte lo que propone el Plan de Marketing, y se necesita un Flujo de Fondos acorde que justifique la inversión en Activo Inmovilizado. Y directamente relacionado con estos Flujos de Fondos Proyectados, estará entonces el origen de la financiación. ¿La organización se financiará con capital propio o se apalancará con financiación extrínseca? Y aquí comienza un análisis que no es objeto del presente trabajo, pero que vale la pena mencionar rápidamente. Cuando la organización debe tomar decisiones acerca del origen de su financiación, la contabilidad en su modalidad “contabilidad legal” no permite la imputación de dividendos a los socios como resultado negativo. Sin embargo, desde la visión financiera de la empresa es necesario determinar con precisión los costos de las diferentes fuentes del dinero: intrínseca o extrínseca. Nos valdremos una vez más de la información de gestión para obtener en primer lugar, un costo de la financiación extrínseca lo más real posible, es decir, después de impuesto a la ganancias. A esto lo llamamos “costo financiero después de escudo fiscal”. Y luego, estaremos en condiciones de comparar en términos relativos, los “costos” de los diferentes tipos de financiación.

El ciclo de presupuestación contempla también planes específicos relacionados con Recursos Humanos. Y este tema, aunque no podamos por su amplitud abarcarlo completamente en estas líneas, nos interesará especialmente en el presente trabajo hacer una mención específica en un apartado especial más abajo.

El plan de Recursos Humanos Intenta anticiparse a los requerimientos futuros, de modo de poder capacitar a las personas que hoy colaboran con la organización, y de este modo desarrollarlas, o bien si esto no fuera posible, buscar esos perfiles en el mercado. La dotación necesaria por área será el elemento clave para poder conformar ese Presupuesto por Área. En el punto 6 de este trabajo profundizaremos sobre este tema.

Sigamos adelante con el Ciclo de Presupuestación.

El nuevo Plan de Ventas condiciona también el nivel de producción y todos los costos asociados directa e indirectamente con una unidad de producto adicional. Es importante mencionar que acá no se considerarán las inversiones adicionales en estructura, pues estará incluido en el Presupuesto de Inversiones. De esta forma, la Matriz de Insumo / Producto nos facilitará las especificidades en cuanto a cantidades de materiales, materias primas e insumos en general, que serán necesarios para satisfacer el nivel de demanda originado en el Plan de Ventas, así como también podremos prever un Plan de Mantenimiento Preventivo de las instalaciones, de modo de controlar razonablemente la aparición de sorpresas desagradables.

Así, fuimos repasando el camino habitual para lograr el llamado “Presupuesto Integral”.

Por último, el proceso de Planeamiento Estratégico termina, o vuelve a empezar si se quiere, siempre aprendiendo de los errores o desvíos. Éste es el Control de Gestión, que involucra una cantidad de herramientas muy flexibles, adaptables a las necesidades del negocio, útiles todas para el seguimiento de la Estrategia. Podríamos nombrar entre otras: Análisis Progresivo de Variaciones, Tablero de Comando, Balance Scorecard, Evaluación de Desempeño.

Como anticipábamos unos párrafos más arriba, dentro del Proceso de Planeamiento que sucintamente hemos repasado, cada empresa podrá organizar su estructura por funciones o por unidades de negocio. Sin embargo, no siempre coincide el organigrama con la forma de esquematizar el Planeamiento Estratégico ni el Presupuesto como parte integrante de ese Planeamiento. Es decir, que aquel Proceso de Presupuestación, incluido en el Proceso de Planeamiento y Control, recogerá información de áreas funcionales o de unidades de negocio, de acuerdo a cómo se encuentre estructurada la organización. Pero el organigrama podría ser exactamente al revés de cómo se estructure la realidad de la información. Muchas veces, ocurre que las empresas tienen áreas funcionales, y su organigrama formal da cuenta de ello. Los responsables funcionales están definidos. Sin embargo, por sobre ese organigrama convive a veces una realidad organizada de acuerdo a unidades de negocio, con coordinadores que no tienen gente a cargo en otros departamentos.

El presente trabajo intenta avanzar sobre el análisis de las organizaciones estructuradas por Unidades de Negocios. En estos casos, el Presupuesto Integral se valdrá de la información que cada Unidad de Negocio aporte, así como también de la información aportada por todas aquellas funciones centrales de apoyo a las Unidades de Negocio: ejemplos clásicos son Administración y Recursos Humanos.

[1] Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Continuaremos con el tema en próximos post…

De la misma serie:

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (1)

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (2)

Para ampliar el tema:

Ramos Mejía, Mariano. ¿Qué es el Presupuesto?

Diez, Gerardo. El Proceso de Presupuestación Anual.

Ramos Mejía, Mariano. El Presupuesto Integral. (serie de seis post)

 

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Tablero de Comando de la actividad ganadera (2)

por Santiago Fernández

 
gestiongan

Como se dijo en nuestro post anterior, el diseño del CMI requiere la definición de las perspectivas que se van a considerar. El criterio asumido es el de respetar básicamente las perspectivas propuestas por los creadores de la herramienta (Kaplan y Norton), es decir las perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El motivo de tal decisión es el de evitar dañar la consistencia del modelo original de los autores.

Sin embargo, y tomando como referencia algunos trabajos sobre CMI aplicados al sector, y atribuyendo suma importancia a la sustentabilidad (aspecto suficientemente reconocido académicamente), se propone agregar la misma como una quinta perspectiva. Se sostiene que de esta forma, se deja mucho más claro que la conservación de los recursos (tierra, capital, trabajo y empresario), es clave para el desarrollo a largo plazo con éxito de la actividad.

Así mismo se propone cambiar la denominación de la perspectiva del cliente, por la de “Cliente / Mercado”, simplemente como forma de reconocer que más que satisfacer necesidades de clientes específicos, en la actividad ganadera se procura satisfacer al mercado comprador, de manera mucho más general, toda vez que normalmente se comercializa en mercados concentradores, remates, ferias, etc. en donde los compradores realizan sus transacciones en base a sus necesidades, ciertamente mucho más homogéneas que en otro tipo de mercados.

De esta manera podríamos establecer una visión y misión para el sector que estamos desarrollando y que sirva como base para el planteo del CMI.

Visión: Desarrollar una producción ganadera con un alto porcentaje de rentabilidad frente a las adversidades de la economía Argentina dentro de un marco que demanda en forma constante, cantidad y calidad en los alimentos, construyendo un espacio de convivencia armónico con la agricultura.

Misión: Apostar a la producción de carne bovina de la mas alta calidad acorde a las necesidades y demandas del mercado argentino como internacional, gestionando recursos como la tierra y los sistemas de alimentación en forma eficiente.

A continuación se establecen las distintas perspectivas seleccionadas para armar el CMI con sus correspondientes objetivos estratégicos delineados a partir de las respuestas a cada una de las preguntas.

Perspectiva financiera. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de los dueños del negocio pecuario?

Debe lograrse rentabilidad de forma sustentable, de manera de generar crecimiento para el negocio e ingresos para los propietarios. El camino de la productividad, es sin dudas la estrategia más usada por la empresa agropecuaria dado que no existen dificultades ni esfuerzo comercial para vender.

Dadas las características de la actividad y su entorno, se requiere una adecuada gestión del riesgo, que estabilice los resultados, y permita la sustentabilidad del negocio.

Finalmente, tanto la sustentabilidad como las necesidades de los propietarios requieren de la liquidez necesaria para la operatividad del negocio y para permitir los retiros empresariales.

a)    Mejorar la rentabilidad de forma sustentable

b)    Optimizar costos y rendimientos

c)    Mejorar la eficiencia en activos invertidos

d)    Bajar niveles de riesgo

e)    Preservar el nivel de liquidez

Perspectiva del cliente / mercado. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades del mercado comprador?

Debe producirse carne de la calidad que el mercado comprador requiere, en los momentos y cantidades que el mercado la necesita, a manera de política de abastecimiento. Esto incluye tres ejes importantes como la calidad del producto, una logística de salida que permita la disponibilidad temporal de la hacienda para la venta, y todo sustentado en un adecuado conocimiento y seguimiento de la evolución del entorno en que se desenvuelve el negocio ganadero.

El bovino en pie, individualmente considerado, deberá poseer un determinado peso vivo, grado de engrasamiento, condición corporal, raza, sexo, edad, etc.; y los lotes de bovinos deberán cumplir con un objetivo de homogeneidad. Resulta compleja la medición de muchos de dichos atributos de calidad, pues en la venta de animales en pie, es difícil estimar las características comerciales tales como el peso, la estructura muscular, el grado de engrasamiento y el rendimiento en res de los bovinos puesto que en este tipo de transacciones no se utilizan instrumentos de precisión.

Por otra parte, un atributo de importancia cada vez más relevante en los mercados es la trazabilidad de los productos, característica que los productores deben procurar cumplir, no solo por normas reglamentarias.

a)    Producir carne de la mas alta calidad

b)    Abastecer el mercado interno y externo

c)    Monitorear las variables clave del entorno

Perspectiva de procesos internos. ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

Es importante tener en cuenta que la ganadería genera una serie de beneficios que van más allá de la producción de carne en si misma. Estos son de alguna manera “externalidades” a la ganadería propiamente dicha y muchos de ellos son aprovechados por la agricultura en su integración y complementariedad dentro del sistema productivo.

Algunos ejemplos de lo señalado son la estabilización de la producción agrícola, mediante su contribución vía rotaciones, haciendo posible el sostenimiento de rindes agrícolas en el tiempo sin “costos” erogables en el mercado; la liberación temporal de hectáreas para uso agrícola a través de los procesos de intensificación que pueden lograrse con los corrales de encierre o suplementación; la eliminación de importantes costos de flete agrícola vía el uso de granos de propia producción; la posibilidad de retener granos y vender a mayor precio, o bien comprar insumos agrícolas de contado a precios convenientes, todo gracias a la diversificación en el tiempo de los flujos de fondos que posibilita la producción ganadera, etc.

De esta forma puede decirse que la ganadería aporta sustentabilidad no solo de forma intrínseca a la propia actividad (dañando menos el suelo e inclusive efectuando aportes), sino también ciertos efectos externos para con la agricultura, o en definitiva para con el sistema productivo en si mismo.

De forma genérica los procesos internos de la empresa ganadera deben estar orientados, por una parte a la eficiente producción de carne, complementados por una adecuada gestión logística tanto de entrada como de salida y una eficiente actividad de comercialización que permita captar los mejores precios del mercado; y por el otro al usufructo de la integración y complementación agrícola-ganadera.

De esta forma, el objetivo no es necesariamente una eficiente producción de carne (elevada producción de carne por hectárea), sino también una producción que aunque no sea tan alta, libere temporalmente superficie para uso agrícola, usufructuando los rendimientos y rentabilidad de esta última. Aparece entonces el importante objetivo de la integración y complementación agrícola-ganadera.

a)    Producir carne en forma eficiente

b)    Optimizar el manejo productivo

c)    Preservar la sanidad y el bienestar del animal

d)    Optimizar la disponibilidad forrajera

e)    Gestionar la infraestructura

f)     Gestionar adecuadamente insumos y servicios

g)    Eficiencia comercial

h)    Eficiencia logística entrada y de salida

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

Según los desarrolladores del CMI (Kaplan y Norton) existen tres categorías dentro de esta perspectiva, las cuales son la capacidad de los empleados, la capacidad del sistema de información y la capacidad de Management. En el marco del tipo de empresa bajo análisis, resultan críticos el desarrollo y sostenimiento de la capacidad de adquirir, compartir y aplicar las mejores prácticas productivas ganaderas, la gestión de los recursos humanos y la información. Sin dudas, tres aspectos completamente interrelacionados que se retroalimentan, toda vez que la aplicación de los conocimientos adquiridos requiere de recursos humanos motivados, y altamente capacitados, y una gestión de información que permita captar, procesar y emitir información de forma eficiente.

a)    Adoptar mejores practicas ganaderas

b)    Gestionar los RRHH

c)    Motivar al personal

d)    Capacitar al personal

e)    Intercambiar información

Perspectiva de sustentabilidad. ¿Qué recursos deben conservarse para que el negocio sea sostenible en el largo plazo?

La sustentabilidad en el largo plazo del negocio ganadero depende de la conservación de los factores productivos, entendiendo por el ellos los tradicionales, es decir la tierra, el capital, y el trabajo, más la función o actividad empresarial.

Adquiere especial relevancia en este caso la conservación de la capacidad productiva del factor tierra, pues de no ser así se generan resultados en el corto plazo que comprometen el futuro. Por otra parte no puede discutirse que es un recurso indispensable e insustituible y que adquiere una importancia trascendental, sobre todo cuando de actividades extensivas se trata. El manejo sustentable de la tierra, vía rotaciones estratégicas, modalidades apropiadas de labranza y uso adecuado del suelo, sumado a la reposición de la capacidad productiva de la tierra, tienen un efecto directo con el objetivo de sustentabilidad del recurso tierra y del sistema productivo en su conjunto. La integración agrícola-ganadera contribuye a la sustentabilidad productiva estabilizando la producción agrícola en el tiempo, mientras que la ganadería por si misma posee un efecto benéfico o de devolución para con el suelo.

Pero también deben conservarse el resto de los recursos, como los recursos humanos, es decir la cantidad y calidad de la mano de obra; la disposición de capital o la posibilidad de acceder al mismo, y la actividad o función empresarial, como factor que combina en las dosis adecuadas el resto de los factores.

a)    Conservar la capacidad productiva del sistema

b)    Manejar sustentablemente el recurso tierra

c)    Reponer la capacidad productiva del suelo

d)    Conservar capacidad de reinvertir el capital propio

En base a las perspectivas desarrolladas, se diseña el siguiente mapa estratégico junto con una serie de indicadores que pretenden realizar un seguimiento de cada una de las variables consideradas y plasmar la interrelación entre cada uno de los objetivos estratégicos de manera de optimizar el funcionamiento integral de una empresa agropecuaria.

TCGanadera

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Proponiéndose el siguiente conjunto de indicadores:

Indicganadera

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Continuaremos con el tema en próximos post…

 

De la misma serie:

Tablero de Comando de la actividad ganadera (1)

 

 

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