5 – Planeamiento – Costos – Análisis Matricial – Análisis y proyección de la Rentabilidad

En la clase que se adjunta a este post estudiamos, corriéndonos un poco del recorrido del diagrama de planeamiento propuesto en la clase 1) un tema que hace al centro de la función del profesional de ciencias económicas en la gestión empresaria: la utilización de las herramientas para el estudio, análisis y proyección de la Rentabilidad, poniendo especial atención a la utilización de la herramientas provistas por el Costeo Directo o Marginal.

Se desarrolla asimismo el tema de la construcción y el análisis de la Matriz de posicionamiento de Productos / Negocios y nos vamos preparando para la cuantificación y análisis numérico del Plan a través de las herramientas de Presupuesto y Control Presupuestario.

Adicionalmente se presentan dos nuevos documentos sobre Estrategia, esta vez un clásico y su análisis, (El Arte de la Guerra, de Sun tzu, y Lecciones del Arte de la Guerra, artículo de la revista Gestión) y otros dos sobre rentabilidad y costos del profesor John Shank, de títulos sugerentes, «El cliente fija los costos» y «Con el foco en el mercado», ambos publicados también en la revista Gestión.

El objetivo de las clases de Diagnóstico Financiero es repasar los conceptos necesarios para el planeamiento y análisis de la rentabilidad empresaria y prepararnos con los mismos para el desarrollo del tema de Presupuesto. El análisis económico financiero es la materia prima para poder generar opinión por parte de los contadores. El conocimiento y manejo fluído de estas herramientas es elemental para la proyección y el análisis de la información, ya sea histórica o proyectada, y por tanto es muy recomendable que el alumno haya cursado (y aprobado) mínimamente Gestión y Costos.

Los conceptos a incorporar tienen que ver con:

  1. Costos: en especial costeo directo o variable. Costos variables y fijos. Contribución Marginal. Punto de equilibrio, Margen de seguridad y Punto de Cierre. Formación de Precios de Venta. Mezcla de Ventas. Matriz de Posicionamiento de Productos / negocios,
  2. Análisis de la Rentabilidad. Resultados ordinarios y extraordinarios. Análisis absoluto y porcentual. Análisis horizontal y vertical. Perspectivas de la Rentabilidad. Indices de rentabilidad. Rentabilidad del Patrimonio Neto. Rentabilidad sobre la inversión. Leverage. Indice de Dupont.
  3. Fuentes de financiación. Análisis del Capital de trabajo.
  4. Generación y planificación del resultado. Mezcla de Ventas. Matriz de posicionamiento de Productos / Negocios.

Todos estos temas están desarrollados en la bibliografía detallada más adelante.

Asimismo se incorporan dos casos prácticos completos: HLC, (ver más abajo) que debe estudiarse en conjunto con el trabajo “El análisis del primer vistazo” y el ejercicio Identificando a que se dedica, ambos con sus soluciones.

Principal atención al tema de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios, y tratado en el material detallado con anterioridad,

El desarrollo de la Matriz está referido fundamentalmente a la comparación de productos y negocios entre sí, en una suerte de benchmarking interno con datos propios de la empresa, basado en la comparación de la contribución marginal, tanto absoluta como porcentual, de los distintos productos / negocios de la empresa, pudiendo buscarse respuestas a preguntas como:

  • ¿Pueden venderse más?
  • ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?
  • ¿Cuál es la competencia?
  • ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?
  • ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?
  • ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?
  • ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?
  • ¿Pueden reducirse los costos?
  • ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?
  • ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?
  • ¿Se requiere inversión adicional?
  • ¿Que monto de inversión sería necesaria?
  • ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

El análisis de la Mezcla de Productos / Negocios es el motor de la rentabilidad, dado que ofrece posibilidades de modificación que resultan sumamente dificultosas cuando no imposibles como por ejemplo la reducción de costos fijos, y la utilizaremos tanto con los números que surgen de la actividad, cómo con los presupuestados, y también cuándo realicemos el control presupuestario,​

Clase: Rentabilidad y Análisis Matricial

Ejercicio Análisis de la Rentabilidad

Sun Tzu – El Arte de la Guerra

Lecciones de El Arte de la Guerra (Revista Gestión)

John Shank – El cliente fija los costos (Revista Gestión)

John Shank – Con el foco en el mercado (Revista Gestión)

y los post en nuestros blogs:

Introducción al Pensamiento Estratégico, por Héctor Faga

El «Metro Patrón» para la fijación de los precios, (Faga – Ramos Mejía)

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios (Faga – Ramos Mejía)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (seis post publicados), por Mariano Ramos Mejía

Análisis de la Mezcla de Ventas, (Faga – Ramos Mejía)

Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad, por Mariano Ramos Mejía

Alternativas de financiación para las PYMES (cinco post publicados), por Milagros Montell

Empresa consolidada en busca de financiamiento: ¿tomar un préstamo o aumentar el capital?, por Milagros Montell

Se recuerda la bibliografía para esta clase:

Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolás. Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión a los resultados. Ed. Granica. Capítulos 1 a 8.

Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez

Cómo material adicional se detallan a continuación algunos links a artículos o notas vinculados al análisis y proyección de la Rentabilidad. La idea siempre es la de tener referencias que sirvan como «la punta del hilo» para aquellos dispuestos a investigar y ampliar sus conocimientos sobre los mismos, y por supuesto deben complementarse con todos aquellos que los interesados puedan descubrir en su propia investigación.

¿Cómo puede calcular la rentabilidad de una inversión?

Leverage (Gerencie.com)

Sistema Dupont (Gerencie.com)

Punto de equilibrio. Relación entre costos, beneficios y volumen de actividad (Gestiopolis)

Hay vida después del ROI, por Dolors Reig (incluye video de Chip Conley – El Caparazón)

y los artículos en nuestros blogs:

El «Metro Patrón» para la fijación de los precios, (Faga – Ramos Mejía)

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios (Faga – Ramos Mejía)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (seis post publicados), por Mariano Ramos Mejía

Análisis de la Mezcla de Ventas (serie de seis post), (Faga – Ramos Mejía)

Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad, por Mariano Ramos Mejía

Alternativas de financiación para las PYMES (cinco post publicados), por Milagros Montell

Empresa consolidada en busca de financiamiento: ¿tomar un préstamo o aumentar el capital?, por Milagros Montell

Complementariamente con el tema anterior, la contabilidad de gestión, que años atrás también se conociera como contabilidad gerencial o de dirección, posibilita la utilización de todas las herramientas de modelización y planeamiento aplicadas al conocimiento detallado de la empresa, tanto para sacar conclusiones de su pasado y capitalizar las experiencias que surjan del mismo, como para proyectar sus posibilidades futuras y plantear escenarios alternativos, anticipando y mejorando la toma de decisiones.

Es, por lo tanto, fundamental en el desarrollo práctico del ejercicio profesional, ya sea como asesor externo o en relación de dependencia dentro de una compañía.

Clase: Contabilidad de Gestión

Clase: Diagnóstico Financiero

Material adicional:

La contabilidad de gestión en la Argentina (Cartier-Jarazo-Yardin)

La contabilidad de gestión a través de los indicadores de gestión (Joan Amat Salas)

La contabilidad de gestión como instrumento de dirección (Joan Amat Salas)

Los costos y la contabilidad de gestión (Osorio)

Para la ejercitación de las herramientas de Diagnóstico Financiero, en esta entrada adjuntamos un ejemplo, con su solución. Se trata de los datos de la Empresa HLC. Se trata de un archivo de Excel donde los interesados podrán seguir en las celdas de cálculo de cada uno de los indicadores.

CASO PRÁCTICO – HLC

El presente caso es un ejemplo de la manera en que se debería encarar el diagnóstico financiero de una organización, tal cómo está desarrollado en el trabajo Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez .  A partir de datos obtenidos de los balances de publicación y del mercado, se resume la información de la compañía en la «Managerial Sheet», que es una planilla que brinda un primer vistazo de su situación financiera. El caso es una guía de preparación de esta planilla, para la cual se seleccionan indicadores claves y se propone presentar la información con la mirada financiera del negocio.

Caso HLC

Caso HLC_información básica (Excel)

Se recomienda la utilización de la siguiente bibliografía para el estudio de este caso:

Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo, por Gerardo Diez.

CASO PRÁCTICO – IDENTIFICANDO A QUE SE DEDICA

Otro caso para continuar con el tema del análisis y el diagnóstico financiero, es el siguiente, donde se muestra en forma comparativa la información económico- financiera de catorce empresas diferentes, pero no se identifica el rubro al que pertenece cada una de ellas.   La tarea a realizar consiste en  calcular los indicadores financieros para cada uno de los listados de información  e intentar identificar esa información con el negocio de cada una.   La información de las empresas que en el archivo que se adjuntan se identifican con una letra (de la A a la N) corresponde en realidad a las siguientes empresas:  

Omnicom – Agencia de publicidad,

Southwest – Aerolínea,  

Citigroup – Banca minorista,  

Microsoft – Desarrollo de software,  

Federated – Cadena de tiendas minoristas,  

ConsEd – Distribución de gas natural y energía eléctrica,  

Darden – Cadena de restaurantes,  

Humana – Seguros de salud,  

Amazon – librería on line,  

Dell – Venta on line de computadoras,  

Pfizer – Laboratorio farmacéutico,  

Walgreen – Cadena de Farmacias,  

Barnes & Noble – Cadena de librerías,  

Kroger – Cadena de almacenes minoristas.  

Todas estas empresas cotizan en la bolsa de Wall Street y la información contable y de cotización, que es real, es del año 2005.   En el archivo PDF encontrarán la consigna del trabajo y los datos. En el archivo de Excel van esos mismos datos para que no pierdan tiempo volcándolos. Se pide realizar el análisis solicitado, tomando en cuenta lo visto en las clases y lo visto en el Caso HLC.

Caso Empresas no Identificadas

Empresas no identificadas (Datos para los alumnos)

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

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6 – Planeamiento – Clase Presupuesto

La cuantificación del plan estratégico constituye la prueba de su viabilidad y sustentabilidad. Mediante el Presupuesto construimos el modelo que iniciamos con la elección de la estrategia y probamos su fortaleza, así como formalizamos el mapa de esa estrategia a través de su análisis numérico en el tiempo, atendiendo sus dos vertientes: la financiera y la económica, y formalizamos la clara asignación de responsabilidades en el tiempo con la medida de los logros esperados. Al construir el modelo numérico estamos en condiciones de determinar las áreas que son claves en el cumplimiento del plan y a la vez construir indicadores de su evolución, lo que constituye la primera aproximación al Tablero de comando del proyecto.

El Presupuesto es la cuantificación en términos monetarios de los objetivos desarrollados por la organización, al permitir expresar en términos monetarios esos objetivos, resultado del proceso que hemos venido describiendo en los post anteriores, y por lo tanto muestran un modelo del futuro cómo se lo plantea y presenta la persona que realiza ese proceso o la organización en su totalidad.

Desde esta perspectiva es el instrumento a través del cual se asignan los recursos de la empresa al cumplimiento de las metas y objetivos fijados. El presupuesto debe definir con claridad cada uno de los siguientes elementos:

a) un valor a alcanzar (que permita conocer claramente si se ha cumplido o nó, y el grado de cumplimiento).

b) un tiempo o momento para ese cumplimiento (eje temporal)

c) un responsable de dicho cumplimiento (para que lo planificado pueda ser efectivizado en acciones concretas)

Se denomina Presupuesto Integral al conjunto de presupuestos operativos, que, de acuerdo a las características propias de la empresa sobre la que se esté planificando, permiten elaborar los presupuestos principales (Presupuesto Económico, Presupuesto Financiero y Balance Proyectado) así cómo el Presupuesto de Inversiones requeridas por el plan.

El punto de arranque es el Presupuesto de Ventas, que condiciona la confección del resto de los presupuestos operativos que se necesiten en cada caso. El presupuesto de Ventas define la Mezcla de Ventas definida como objetivo por la Dirección, e incluye decisiones sobre productos, familias, zonas, vendedores, áreas geográficas, variaciones estacionales, así como sobre cantidades, precios y costos variables unitarios, y determina contribuciones marginales por las clasificaciones que se hayan elegido (repasar el tema ya visto de Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios). También implica decisiones sobre políticas de stock a mantener, planes de cobranza y financiación a clientes.

Cómo continuación de la clase anterior se ofrece un post complementario de lo presentado en la misma, especialmente el material “Como hacer proyecciones de estados contables básicosque sigue la línea del caso HLC.

Se adjunta a continuación el siguiente material:

Clase: Presupuesto

Como hacer proyecciones de estados contables básicos

y cómo complemento de los temas tratados hasta ahora:

Clase de Rentabilidad y Diagnóstico Financiero

La contabilidad de gestión

Artículos sobre Análisis y Proyección de la Rentabilidad

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Ramos Mejía, Mariano. ¿Qué es el Presupuesto?

Amilibia, Juan José. El Sistema de Presupuesto Integral (serie de dos post).

Diez, Gerardo. El Proceso de Presupuestación Anual.

Ramos Mejía, Mariano. El Presupuesto Integral. (serie de seis post)

«Un caso, para quienes no estén familiarizados con el método, es una descripción escrita de una situación que atraviesa una empresa. El relato brinda información cualitativa y cuantitativa acerca de, por ejemplo, sus aspectos humanos, financieros, comerciales y operativos. Termina cuando uno o más gerentes deben tomar una decisión. No es una historia que incluya la decisión que se tomó; es la descripción de uno o más problemas que los estudiantes deben analizar, lo cual incluye identificar alternativas, evaluarlas y decidir qué hacer. Todo esto da lugar a discusiones en el aula, para lo cual los estudiantes deben leer el caso,» (en nuestro ejercicio son 29 páginas) «con antelación. El profesor no dictará una clase magistral, con una única solución si no que dirigirá el debate por medio de preguntas.» (La Nacion.com, «El método de casos bajo la lupa», 8/02/09).

Hoy estamos incorporando el caso «Clínica El enfermo imaginario» con el cual estudiaremos los temas de Análisis situacional, determinación de Objetivos y Estrategias y Presupuestación.

En el caso «El Enfermo Imaginario», los participantes deben imaginar que el Gerente General de la clínica, Marcos Aguilar, los contrata como consultores para brindarle un diagnóstico claro para su tomar decisiones sobre el proceso de cambio que está atravesando su organización. ¿Qué variables puede identificar haciendo un análisis F.O.D.A. para definir la estrategia de la empresa? ¿Cuál debería ser la visión y cuál debería ser la misión de este negocio?  ¿Cuál es la factibilidad económica de la estrategia definida?

A partir de la lectura del caso, se podrá aplicar los pasos del proceso de planeamiento en sus dos etapas.  Comenzará con la etapa creativa que consiste en hacer el diagnóstico organizacional, definir la visión y la misión de la empresa e identificar objetivos con sus estrategias para alcanzarlos.  Luego finalizará con la primera parte de la etapa técnica del proceso de planeamiento, que consiste en confeccionar el presupuesto integral para establecer la factibilidad económica del proyecto.

Se acompaña el siguiente material:

– Caso Clínica El Enfermo Imaginario.

– La enseñanza basada en el método de Casos: una pedadogía de aplicación general, por Selva Wasserman.

Caso El Enfermo Imaginario

Como ampliación del caso presentado, se acompaña también el trabajo del profesor Gabriel Bidoglio, elaborado sobre la base del Caso Clínica El Enfermo Imaginario.

El presente trabajo no es una «solución modelo» al caso planteado, sino mas bien una reflexión sobre los contenidos del mismo. Contiene además desarrollos adicionales y sugiere uso de bibliografía complementaria. Se sugiere leerlo una vez analizado y resuelto el caso,

Análisis situacional de El enfermo imaginario, por Gabriel Bidoglio

Adicionalmente estamos incorporando el caso «ACS».

Se acompaña el siguiente material:

Caso ACS

En tercer lugar se adjunta el caso La Empresa Sensible, sobre los temas de Presupuesto y utilización de herramientas de Análisis Financiero.

Caso La Empresa Sensible

De aplicación al caso es el material de las siguientes clases:

Planeamiento – Costos,  Análisis Matricial, Análisis y Proyección de la Rentabilidad

Planeamiento – Clase Presupuesto

Planeamiento – La Contabilidad de Gestión

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

Cómo continuación de la clase anterior se ofrece un post complementario de lo presentado en la misma, especialmente el material “Como hacer proyecciones de estados contables básicosque sigue la línea del caso HLC. Los grupos de trabajo o los participantes que trabajan solos deben estudiarlo y formular las preguntas que crean necesarias mediante mail

Bibliografía obligatoria: la consignada en el link n°19 y en el 25 (entiendo que son prácticamente las mismas fuentes) .  Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor. Esto no supone no conseguir los libros y estudiarlos. Eventualmente consultar con el docente.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

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El Cuadro de Mando Integral (III): el Mapa Estratégico

Por Francisco Páez

Continuando con la serie de artículos sobre El Cuadro de Mando Integral, voy a abordar uno de los elementos clave a la hora de comprobar la eficacia de nuestro modelo.

El mapa estratégico es una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proporcionan un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas adecuadas para evaluar su desempeño.

Cuando Kaplan y Norton analizaban las organizaciones que habían implementado con éxito el Cuadro de Mando Integral identificaron dos factores comunes: foco y alineamiento.  En el proceso de desarrollo del CMI las organizaciones tenían que repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto les llevo a plantear un principio más profundo al ya conocido “Lo que no se puede medir, no se puede controlar”:

No se puede medir lo que no se puede describir“. 

De esta forma, los mapas estratégicos, que inicialmente había formado parte del proceso de construcción del CMI pasaron a considerarse un tema principal.

Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico nos permite reflejar las relaciones causa-efecto entre los distintos objetivos estratégicos, de forma que podamos identificar claramente su complementariedad, neutralidad y los conflictos que pudieran generar. De esta manera se facilita el entendimiento de todo el sistema y especialmente de la estrategia.

Si seguimos el flujo de las relaciones en el Mapa Estratégico y lo ponemos por escrito, tendremos la descripción completa de la estrategia.

Si nuestro Cuadro de Mando Integral contempla diferentes prioridades estratégicas, tendremos objetivos en cada una de las perspectivas para cada una de las prioridades. En este caso, el Mapa Estratégico es todavía más importante porque nos permite identificar los posibles conflictos entre objetivos de las diferentes prioridades.

Mapa Estratégico Prioridades

La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa e identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.

Para aprender más sobre el Cuadro de Mando Integral, te recomiendo los libros de Robert Kaplan y David Norton, los profesores de Harvard que desarrollaron este modelo y han seguido evolucionándolo.
Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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¿Qué es un presupuesto?

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Un presupuesto es un plan  operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios.

En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes. Uno se pone a planear, entre otras cosas, cuánto hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y hospedaje. Y ya que has visto todo eso, entonces sabrás cuánto necesitas ahorrar y, por lo tanto, cuándo te podrás ir.

Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que estás haciendo es planear a futuro. Entonces te preguntas cuánto piensas vender, qué necesitas hacer para lograrlo,cuánto tienes que gastar y, lo mejor de todo, sabrás cuánto vas a ganar en un periodo. Obviamente, esto es una estimación que puedes hacer de acuerdo con tu experiencia y la información que conoces.

Otra consideración importante es que podrás comparar tu presupuesto, que solamente es un plan, con las ocurrencias de la realidad, y detectar aquellas áreas que puedan estar causando problemas.

Publicado en Emprende PyMe. Post original aquí.

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Planeamiento – Artículo Presupuesto y Ejercicio Rentabilidad y Presupuesto

Adjuntamos como material adicional para profundizar en el análisis de la información financiera un artículo y un ejercicio, es también una forma de prepararse para la segunda parte del cuatrimestre, con el análisis del Control.

El artículo (en inglés) es Six rules for effective forecasting por Paul Saffo, (publicado en Harvard Business Review) y nos explica como el futuro como una de las ‘materias primas básicas’ del proceso de planeamiento implica en si mismo uno de los mayores desafíos de la planificación. Según este trabajo, es probable que sea más importante el criterio u óptica con que se encare la confección de las proyecciones, y la postura ante la incertidumbre, que la precisión de algún escenario particular.

El ejercicio se denomina Caso Las Gemelas, y es un análisis de información numérica, análisis de tendencias y primeros pasos en la presupuestación.

Six rules for effective forecasting

Caso Las Gemelas

 

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