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Las estrategias genéricas y el modelo de las 5 fuerzas de Porter

Por Carlo D’Urso 

Lograr una empresa más competitiva en relación a su entorno es una tarea que requiere el análisis de los clientes, los competidores, los distribuidores, las tecnologías, los datos macroeconómicos, etc. Por ello existe una rama académica especializada llamada inteligencia competitiva, que simplemente proporciona estructuras y modelos de conceptos aplicables a todo tipo de empresas.

El modelo del profesor Porter reduce los factores que influyen en un mercado a un puñado de fuerzas principales. A pesar de su sencillez el marco se ajusta perfectamente a cómo los empresarios imaginan el panorama de la competencia y por esta razón se ha convertido rápidamente en una herramienta indispensable para los profesionales de inteligencia competitiva.

Por supuesto, una ventaja de precios puede ser un poderoso medio para tener éxito, pero tal vez un emprendedor utiliza un proveedor de bajo costo simplemente porque con su presupuesto no puede pagar más, aunque si pagará más recibiría mejor calidad. Trata la fijación de precios con prudencia.

En el siglo XIX se entendió que la elaboración del precio era algo más complicado de lo previsto, y no solo por una cuestión de oferta y demanda. El economista Giffen señaló que las ventas de pan, en contra de la teoría, no subían cuando el precio era más bajo. Si el precio bajaba, los consumidores no comprar más pan, sino que se compraban otros alimentos como verduras, carne, pescado y fruta.

Para muchas empresas cobrar más que sus rivales en realidad puede ser el camino hacia el éxito. Los precios más altos a menudo indican una calidad superior, y por lo tanto, una mejor relación calidad-precio para aquellos que puedan pagarlos. Aun cuando la diferencia de calidad es marginal o totalmente ilusoria el precio más alto dará una percepción de mayor calidad a los bienes o servicios. Para los artículos de lujo un precio alto es esencial para tener la certeza de adquirir un producto superior.

Por lo general los consumidores van a rechazar un perfume muy barato en la base de que puede ser un fraude o robado. Los altos precios también transmiten una sensación de exclusividad: ser capaz de pagarlos es un signo de riqueza y confiere un grado de prestigio social. No vendas a un precio alto un producto o servicio mediocre, ahuyentarás a tus clientes.

La segunda forma que tienen las empresas para competir es la diferenciación de los productos y servicios ofrecidos. Por ejemplo, Starbucks no ha inventado el café o la cafetería sino que ha ofrecido un lugar cómodo y acogedor donde poder disfrutar de una bebida caliente. Asimismo, la cadena de cosméticos artesanal Lush, captó el momento oportuno para lanzar su línea de jabones y otros productos  naturales, y subrayando el hecho de comprar los insumos de empresa que no utilizaban animales para testear los productos. En este sentido Lush fue una de las primeras empresas que dio un fuerte mensaje de respeto para el medio ambiente.

La tercera modalidad de competir, bien conocida por los marqueteros, es centrando la oferta a un mercado específico. Muchas compañías sueñan de establecerse globalmente, pero la construcción de una presencia en todo el mundo es muy costosa y toma mucho tiempo para hacer y además es muy difícil de lograr. En cambio, enfocándose en un área geográfica determinada se puede obtener un retorno más alto sobre la inversión en menos tiempo y fácilmente. Además de centrarse en determinados lugares, hay muchas otras formas de segmentación de mercados: Por grupo de edad, demografía, estilo de vida, cultura, etc.

El profesor Porter ha ulteriormente enriquecido la literatura de la inteligencia competitiva mediante la elaboración del enfoque de las cinco fuerzas para el análisis de una industria y los actores que operan en ella. Él mira al equilibrio de poder de negociación entre una empresa, por un lado,  y sus proveedores y clientes. Porter también examina la amenaza competitiva de los nuevos operadores en el mercado y por productos alternativos que sus clientes pueden usar para reemplazar la oferta de la empresa. La quinta fuerza (que aparece como la caja central) es la intensidad de la competencia dentro de la propia industria.

1. Fuerza de negociación de los clientes

Un cliente de gran alcance puede obligar a descuentos o servicio preferenciales, o al retraso del pago. Por ejemplo, las cadenas de supermercados, con su enorme poder, disfrutan de una posición de negociación muy fuerte en relación a sus proveedores.

2. Fuerza de negociación de los proveedores

Es la otra cara de la moneda, como los clientes mal colocados que tienen que aceptar la condiciones ofrecidas.

3. Amenaza competitiva de los nuevos operadores

El alcance de esto depende de la altura de las barreras a la entrada en el mercado. Es muy difícil para una nueva empresa farmacéutica o que brinde servicios de electricidad entrar en estos sectores, porque los obstáculos son tan altos. En cambio, librerías, panaderías, tiendas al detalle podrán tener mucha competencia ya que no es muy difícil entrar en esos rubros.

4. Amenaza competitiva de los sustitutos

La amenaza se convierte en algo serio si los clientes son capaces y están dispuestos a cambiar por otros productos o servicios. Hay muchos factores que pueden desencadenar este tipo de migración como un avance tecnológico que crea un nuevo sustituto, el aumento de precio que socava la preferencia del cliente por el producto existente o cambios en los gustos de los consumidores.

5. La fuerza de la rivalidad competitiva entre los agentes del mercado

La intensidad de la competencia dependerá de la estructura de la industria. Algunos sectores están dominados por un puñado de productores gigantes con grandes cuotas de mercado y la rivalidad es feroz. En las industrias fragmentadas, donde los jugadores tienen pequeñas cuotas de mercado, la competencia entre empresas suele ser leve y localizada.

¿Y tú, cómo quieres competir? ¿Cuál es tu experiencia con la competencia?

Fuente: Pensamiento Imaginactivo, post original aquí.

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Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

Por Vladimir Ricoveri 

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:

· El liderazgo en costos totales bajos
· La diferenciación
· El enfoque

1. El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.

Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

2. La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.

Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

3. El Enfoque

La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.

El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Vladimir Ricoveri.
Director de Ricoveri M@rketing

Fuente: Pensamiento Imaginactivo, post original aquí.

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Análisis estratégico, de la teoría a la práctica

Los célebres modelos de análisis como PEST, las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter y las Competencias Clave de Hamel y Prahalad son muy útiles para un análisis a “alto nivel” de la estrategia. Pero, ¿cómo captar las características únicas y diferenciales de cada firma? A continuación, una guía para un análisis “hecho a medida”…
Por Gregorio Bekes
La estrategia es una pieza fundamental de cualquier compañía. Naturalmente, entonces, el análisis estratégico constituye una herramienta clave de las empresas para lograr sus objetivos.

Los modelos de análisis como PEST, las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter y las Competencias Clave de Hamel y Prahalad son muy útiles para un análisis a alto nivel de la estrategia. Sin embargo, difícilmente puedan guiar una revisión profunda porque suelen no ser capaces de capturar las características únicas de una firma y sus problemáticas diferenciales.

Para realizar una revisión estratégica en profundidad, es necesario seguir una metodología que permita capturar y entender las particularidades de la empresa: su visión, sus actores, su mercado, sus aspiraciones, su posicionamiento, la estrategia de sus competidores, etc. En resumen, se requiere un análisis estratégico “hecho a medida” que, partiendo de un diagnóstico profundo de la situación de la compañía y del contexto competitivo, culmine en un ejercicio integral de repensamiento estratégico.

El diagnóstico

Cualquier proceso de revisión estratégica comienza por un diagnóstico. En este primer paso, deben lograrse al menos dos objetivos: la construcción de una línea base y la explicitación de las aspiraciones de los grupos de interés (stakeholders).

La construcción de la línea base. Esto implica comprender la situación de partida de la empresa en cuatro aspectos básicos: desempeño comercial, desempeño financiero, desempeño operativo y capacidades.

De esta forma, podrá obtenerse una caracterización de la compañía: ¿A cuánto ascienden sus ventas? ¿A qué tasa están creciendo? ¿Esta tasa es mayor o menor que la del promedio del mercado? ¿Cuál es la participación de la firma en el mercado? ¿Cuáles son sus márgenes, sus líneas de producto, sus principales líneas de costos y su situación financiera? ¿Cuántas plantas o sucursales tiene? ¿Cuál es su modelo de distribución? ¿Cuántos trabajadores tiene la empresa? ¿Cuáles son los activos posicionales y sus capacidades distintivas? Éstas son algunas de las dimensiones básicas que deben establecerse en este punto inicial.

Las aspiraciones de los grupos de interés. No es inusual encontrar que el “ruido” en la dirección estratégica de una compañía tenga su origen en diferencias entre las aspiraciones de los miembros del directorio y de los ejecutivos.

Por esta razón, es fundamental explicitar cómo los accionistas confirman o ajustan sus aspiraciones y cómo los distintos grupos de interés adhieren a ellas y a la estrategia de la empresa. Es muy difícil ejecutar exitosamente una estrategia si quienes deben hacerlo no la conocen claramente o, directamente, no la comparten.

Incluso, el grado en que los directivos “hagan propias” las aspiraciones y estrategia es uno de los factores determinantes del éxito de la empresa. Para conocer estas aspiraciones, es necesario realizar entrevistas en profundidad con los actores relevantes (accionistas, CEO, directores, y demás líneas gerenciales) y sesiones participativas en talleres de trabajo (workshops).

Por ejemplo, durante el período de recuperación que siguió a la crisis de 2001, las casas matrices de las multinacionales radicadas en la Argentina solían tener una percepción distinta de las perspectivas del mercado argentino que la que tenían los responsables de las operaciones locales. En el exterior, primaba una actitud precavida. La mirada local, por el contrario, detectaba grandes oportunidades de crecimiento.

En muchos casos, la realización de ejercicios de revisión del planeamiento estratégico logró homogeneizar y consensuar la percepción del mercado entre la casa matriz y la plana ejecutiva local. De esta forma, fue posible establecer una dirección estratégica unificada, habilitando la captura de las oportunidades en el mercado doméstico.

Comprensión del contexto competitivo

Una vez comprendido el punto de partida de la empresa, el siguiente paso es la caracterización de la dinámica competitiva. ¿Cómo está posicionada nuestra firma en el mercado y cómo es percibida? ¿Quiénes son sus competidores y cómo están posicionados? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades relativas?

Además de la información de las compañías y del mercado, las entrevistas también son una de las principales fuentes de información para responder a estos interrogantes. En este caso, con clientes, socios, distribuidores, competidores y consumidores finales.

En nuestra práctica profesional, aplicamos este tipo de análisis para establecer la situación competitiva de una empresa industrial que buscaba redefinir su visión y plan de crecimiento para la siguiente década. Si bien la firma poseía el mayor porcentaje de participación de mercado entre sus competidores, sólo era percibida como líder en términos de calidad por sus clientes finales en algunas líneas de producto (en otras era considerada como “segunda marca”).

El análisis también permitió detectar que la red de distribución era muy superior a la de la competencia en algunas plazas pero débil en otras. Los precios, por su parte, tenían una brecha fácil de sostener en los productos líderes pero constituían una barrera para el crecimiento de ventas en los demás.

Gracias a esta caracterización se descubrió, además, que los principales competidores de la compañía variaban en cada sub-mercado. Así, surgió la necesidad de pensar una estrategia distinta (o, por lo menos, con variaciones) en cada uno de ellos.

A través de este ejemplo, observamos que el hecho de que una empresa sea número uno en participación de mercado no es suficiente para determinar su liderazgo. Es necesario un análisis pormenorizado que considere factores distintivos como la geografía o las líneas de productos.

Discusión Estratégica

Una vez realizado el diagnóstico y comprendido el contexto competitivo, es posible comenzar a repensar la estrategia.

Para estos fines, es muy útil la reconstrucción sintética del camino evolutivo: ¿Cuál es la estrategia que nos ha traído hasta la situación actual? ¿Qué aciertos (que debemos intentar mantener) y qué desaciertos (que debemos intentar corregir) hemos tenido en la ejecución de nuestra estrategia?

El énfasis, sin embargo, se debe colocar en el futuro: ¿Cuáles son las principales brechas en nuestro desempeño y cómo cerrarlas? ¿Qué escenarios se abren hacia delante? ¿Qué oportunidades se presentan? ¿Cómo se alinean con nuestro portafolio de negocios? ¿Cuán atractivas son las oportunidades? ¿Cuán costosas o riesgosas? ¿Cómo capturarlas? ¿Cómo integrar todo esto en una estrategia balanceada que atienda tanto el corto como el largo plazo?

Cuanto más inclusivo sea el ejercicio, más alta será la tasa de adherencia de los distintos actores relevantes y, por lo tanto, el compromiso del conjunto de la organización. En este sentido, la realización de talleres de discusión estratégica es una herramienta fundamental para la participación de estos actores y lograr que se apropien de las conclusiones y recomendaciones.

Volviendo al caso del apartado anterior, la empresa industrial en cuestión había alcanzado el liderazgo en participación de mercado concentrándose en sus productos más vendidos. Entonces, decidió reenfocar sus esfuerzos de crecimiento en sus otras líneas de producto y en las plazas donde tenía una presencia relativa menor (y, en consecuencia, mayor potencial de crecimiento).

Asimismo, la compañía decidió desprenderse de las actividades que no resultaban críticas para su negocio central. De esta forma, pretendía evitar la desconcentración de recursos que, hasta el momento, le había generado ineficiencias y pérdidas de foco de la gerencia.

Si bien esta nueva estrategia fue el fruto de un profundo trabajo analítico, la decisión final se tomó gracias a una serie de talleres de discusión donde participaron directores, gerentes y otros referentes de la empresa, lográndose así una visión de consenso y compartida por toda la organización.

En estas discusiones pueden utilizarse diversas metodologías analíticas como la evaluación de los escenarios posibles y sus probabilidades de ocurrencia para definir la mejor estrategia en cada uno de ellos, la aplicación de teoría de juegos para prever la reacción de los competidores o la realización de juegos de guerra (wargaming), una metodología de larga tradición en Booz & Company, para simular el impacto de las decisiones de la firma y la interacción con la competencia.

Existe una serie de marcos conceptuales muy difundidos que pueden resultar muy útiles a la hora de evaluar a alto nivel la estrategia de una compañía. Pero si lo que se pretende es lograr un ejercicio de repensamiento integral de la estrategia, adaptado a las características específicas de la empresa y de su contexto, y que además logre la aceptación y apropiación por parte de los miembros de la organización, la herramienta más adecuada es la que aquí hemos caracterizado como análisis estratégico “hecho a medida”.

Con algunas variaciones que pudieran producirse en su aplicación, los componentes básicos son los que hemos descrito aquí: una etapa de diagnóstico que nos permita construir la línea base de la compañía y las aspiraciones de quienes la componen; la comprensión del contexto competitivo; y la discusión estratégica.

Lo que resultará “hecho a medida” no es necesariamente la metodología, sino el entendimiento profundo y único de la empresa en sí misma, en sus personas y en su contexto competitivo, que permita a su vez plantear una nueva estrategia que no sea sólo un diseño teórico, sino una hoja de ruta efectivamente implementable y compartida por la organización.

Gregorio Bekes
Consultor Senior. Booz & Company

Post original: MateriaBiz y Grandes Pymes 

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¿Qué es estrategia? Un dilema gramatical

El siguiente artículo ha sido publicado originalmente en el blog Management Estratégico, y lo incorporamos a PlanUBA porque consideramos que se ha convertido en una referencia original y necesaria en la consideración del tema Estrategia.

Artículo en versión beta, desarrollado por Fernando Cerutti & Mariano Morresi

Como cultivadores del management estratégico se supone que deberíamos tener una definición precisa y metodológica sobre el significado de la estrategia (aquí empiezan las dudas: ¿se escribe con mayúscula, minúscula o entre comillas?) El paradigma enciclopedista nos exige que podamos decir “Estrategia:…” Estudiantes y practicantes de la estrategia vacilan en poder sintetizarla en pocas palabras, e incluso caen en lo histórico (con los griegos y los militares a la cabeza) Grandes pensadores del management han tratado este asunto, pero la lectura de sus ideas sólo ensombrece el panorama: Porter escribió un ensayo titulado “Qué es estrategia”, donde queda más claro lo que “no” es estrategia; Mintzberg habló de hasta 10 escuelas que la entienden diferente y recurre a elefantes y pigmeos ciegos para dar la idea de oscuridad y parcialización; y Hamel dice que el mayor problema es que no existe una definición.
Aunque la complejidad es lo natural en los sistemas vivos, no por eso la aceptamos naturalmente. Y pese a que la noción de estrategia asociada a planificación parecía haber sucumbido al avanzar los ’90, ahora retoma fuerza por su mayor sencillez y facilitación del mando y control (una respuesta instintiva a la wiki-economía y la hipercompetencia)
Una posibilidad para comprender más acabadamente a la estrategia es tratarla desde lo gramatical. Esto implica tres niveles de entendimiento, desde lo más general y ambiguo a lo más específico y preciso: la estrategia como verbo (¿estrategar? ¿estrategizar?), la estrategia como adjetivo (lo estratégico) y la estrategia como sustantivo (lo que es la palabra “estrategia”)
La estrategia como verbo. Aunque no existe un verbo que signifique “hacer estrategia” (están los intentos de Rafael Pérez, Gary Hamel y el inglés “to strategize”), la estrategia “es” verbo: es acción, estado, carácter y pasión. Es el englobamiento de muchas actividades iterativas y recursivas. Estrategia es pensar, creer y analizar, es proyectar, diseñar y decidir, es liderar, organizar e interactuar, es actuar y operar, y es reflexionar y aprender, para otra vez volver a empezar. Es la acción colectiva, la jerárquica y la individual, es lo previo, el camino y lo emergente, se debe al entorno, al líder y al negocio. La estrategia “está siendo” mientras el sistema vive. Esta definición amplia y ambigua abarca todo el “Marco de Desarrollo” que trabajamos desde el Management Estratégico. Es más filosófica que práctica, más integradora y autoorganizada que específica y formulable.
Marco de Desarrollo: La estrategia como verbo
La estrategia como adjetivo. Esto implica que lo efectivo es “lo estratégico”, que tiene que ver con una forma de considerar las cosas y sus consecuencias. Lo estratégico invoca aquello de gran alcance en tiempo y espacio, de impacto sobre el negocio/mercado, de orientación futura poco predecible. Cualquier actividad (cualquier sustantivo) es estratégica si cumple con tales cualidades: planificación, comercialización, producción, compras, distribución, responsabilización, liderazgo, complementación, etc. Para el empresario lo estratégico es lo más importante, las claves vitales del negocio y de su empresa. En los entornos altamente interconectados la mayoría de las acciones pueden tener efectos estratégicos, por lo que deberían pensarse y hacerse estratégicamente. Esto da lugar a la necesidad de tener un marco estratégico, que proporcione el enfoque para decidir qué negocio estamos construyendo. Así lo estratégico es una suma de elementos adjetivizados, una aproximación que involucra la visión del negocio (adónde), el modelo de negocio (qué) y la estrategia del negocio (cómo) Lo estratégico da un sentido de futuro, estructura y sendas. Esta definición abarca la parte del modelo denominado “Marco estratégico”. Es más asible y menos global que la anterior y otorga un punto de vista para pensar y actuar.
Marco Estratégico: La estrategia como adjetivo
La estrategia como sustantivo. Comprende a la estrategia como algo que se puede hacer, ver, tocar, medir, es la creencia de que se puede “formular” la estrategia o el concepto más cercano al plan. ¿Pero si estrategia es lo mismo que plan por qué llamarle diferente? Se parece al plan pero no lo es, porque la estrategia como sustantivo implica la definición de objetivos (medibles y alineados a una visión y un modelo de negocio), las trayectorias para alcanzarlos (las recorridas, las pensadas y las que se van transitando) y las competencias centrales para sustentarse (capacidades únicas, valiosas y extensibles para poder moverse diferenciadamente) El concepto de trayectoria escapa al plan porque considera a la historia como fuente de aprendizaje (nunca empezamos totalmente de cero) y porque se va formando en el camino, con una parte de planificación e investigación previa y otra de experimentación y tanteo. A medida que se alcanzan o no los objetivos o se encuentran límites externos difíciles de evadir, las trayectorias deben reconvertirse; esto le quita pleitesía al plan, que sirve como plataforma de análisis y comunicación, que agrega, elimina y enfoca opciones, pero debe mostrarse temporal y flexible. El único problema de esta forma de entender la estrategia es que no cuestiona el negocio y lo toma como algo dado sobre lo cual se toman decisiones congruentes, pero esto se acomoda cuando se ve a la estrategia conectada a una visión y un modelo de negocios que la focalizan (lo estratégico) Un tablero de comando dinámico y colaborativo, que considere las competencias de sustentación y aprendizaje, podría ocupar este rol de la estrategia. Esta definición más práctica abarca un apartado dentro del “Marco estratégico” con el nombre de “Estrategia”. Es la más concreta y manejable de las tres caracterizaciones, la más cercana a un objeto formable.
Es evidente que la palabra “estrategia” es un sustantivo, pero está contenida dentro de “lo estratégico” como enfoque y aproximación a un concepto futuro y activo del negocio, como algo de mayor valor. Pero lo estratégico no está solo allí, sino que puede concebirse como la verbalización que da vida al sistema organizacional, a través del desarrollo de una amalgama de acciones diversas, una filosofía que todo lo impregna. En la práctica de los directivos prevalece la estrategia como sustantivo, y en las teorías pregonadas se impone “lo estratégico” como aquello trascendental, superior y exclusivo de unos pocos, mientras que la estrategia como verbo es un concepto que empieza a surgir a partir de la idea conversacional del management.
Estos tres significados de la estrategia suelen ser alternativos en la realidad, pero también pueden verse como complementarios, como muñecas rusas que permiten acercarse cada vez más profundamente a la estrategia. El dilema sigue abierto y este ensayo se presenta en versión beta. Ahora le toca a usted ser estratega ¿en qué rol o roles gramaticales ubica a la estrategia?
Artículo publicado en el blog Management Estratégico, por Fernando Cerutti & Mariano Morresi. Post original aquí.

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Erase una vez… / Reflexiones entrelazadas sobre planificación en tiempos inciertos [primer apunte de una serie de tres]

por Anna Cabañas **

En un principio, los hombres habitaban en cavernas y vivían de la caza y la recolección. Por una cuestión de tamaño, movilidad y mecanismos de defensa de la presa, la actividad que más dificultades y riesgos entrañaba era la primera. Así que el hombre prehistórico ideó rituales que le ayudaran a enfrentarse con éxito a la tarea de cazar, unos ritos que tenían mucho que ver con la percepción del entorno como algo fuertemente adverso y con un elevado grado de incertidumbre. Así mismo, esas prácticas respondían a la necesidad de expresar un sentido fuertemente arraigado de dominio sobre la naturaleza circundante.*

 

Prosigamos. La forma en que se enfrentaban a esas fuerzas naturales del entorno estaba en estrecha relación con su visión particular del mundo, con la necesidad de dominar lo que les era adverso y potenciar aquello favorable, algo que conocían fruto de la experiencia acumulada (¿una DAFO primigenia realizada de manera inconsciente?). Eran tiempos en que los responsables de dibujar el objeto del deseo eran a la vez cazadores –una ventaja sustancial respecto al modelo contemporáneo de planificación– y las vidas del grupo dependían del éxito en las actividades básicas de subsistencia. Por ello, dichas manifestaciones artísticas estaban fuertemente vinculados a las actividades cotidianas, en particular a una de ellas: la caza. Porque, ni más ni menos, dibujar a sus presas respondía a la creencia de que estar en posesión de la representación de una cosa implicaba poseer esa cosa, creencia que se ha mantenido invariable a través de los tiempos hasta la actualidad y que se manifiesta en la visión expresada en numerosos planes estratégicos y la dejadez en el despliegue posterior que debiera conducirnos a su consecución.

 

Lo cierto es que, para llevar a cabo dicho ejercicio, acostumbraban a reunirse en los rincones más recónditos e inaccesibles de sus cuevas –lo que hoy en día conocemos como despachos de alta dirección– y pertrechados de pigmentos (por aquel entonces no existía el powerpoint) pintaban sobre la roca aquellas piezas que deseaban capturar, imaginando que al plasmarlas de tal manera satisfacían la necesidad de influir y modificar el entorno, de controlarlo. Y aunque no fuera así, aunque esa relación causa-efecto no se produjera de tal manera, el ejercicio colectivo de todo el grupo ayudaba a que el objetivo tomara cuerpo en el imaginario colectivo, que se conformara cual deseo compartido.

 

De alguna manera, aquel homínido debió aprender que el margen de error era elevado, como evidencian los restos óseos de las capturas encontrados en muchas cuevas y que no guardan relación alguna con las especies representadas. El hecho de que dichos restos muestren trazos de desollamiento y erosiones fruto del despiece, nos indica que el instinto de supervivencia era tal que le conducía a dar por bueno aquel resultado (la pieza cobrada) a pesar de no corresponderse a la presa representada, porque lo que primaba era el beneficio obtenido y no la fidelidad al objet[iv]o representado. Precisamente por eso y porque en la incertidumbre al hambre se la acalla cuando se puede, el clan no se fue jamás a dormir con el estómago vacío sólo por el pequeño detalle de que el roedor capturado no se pareciera en demasía al mamut que se dibujó originariamente. Al día siguiente ya habría ocasión de volver a intentarlo.

 

Quizás la escasez de fauna, los movimientos migratorios constantes de la misma o los rigores climáticos de un determinado momento –he aquí la demostración de que la incertidumbre no es algo exclusivo de nuestros días– provocaron que empezaran a ser habituales las jornadas de caza que finalizaban con el retorno del grupo al asentamiento con las manos vacías. Quizás esos repetidos fiascos llevaron a los cazadores a la necesidad de creer que incrementando la exactitud de las representaciones potenciarían su “magia”, su capacidad de convertir un deseo en algo tangible. De ahí que empezara a representarlos yaciendo en el suelo, desangrándose o heridos por la lanza: todo era válido para debilitarlos a priori, para facilitar la tarea de alcanzarlos.

 

Dado que el hambre agudiza el ingenio, no es difícil imaginar que a algún miembro del clan -más hábil con los trazos que el resto de integrantes- se le ocurrió un buen día que podría aprovechar esa grieta o aquella acumulación calcárea de la roca para representar con mayor fidelidad el objetivo. Los resaltes de la roca fueron, entonces, completados por la mano diestra, enriquecidos con más detalles y policromía con la finalidad de aportar realismo a la obra, de “crear” el objeto representado en vez de conformarse sólo con dibujarlo. Tal era la destreza del artista, que el resto del grupo le permitió permanecer al margen de la actividad cinegética del grupo y dedicarse exclusivamente a planear la caza, de manera que [poco a poco] se desvinculó el ejercicio pictórico de la actividad cotidiana que representaba.

 

Se desconoce en qué momento a partir de entonces, se instauró como algo habitual que quien tuviera en su poder la capacidad de dibujar lo que se pretendía obtener no participara de las actividades que conducían al logro. Permanecer durante largas horas en la puerta de la cueva esperando el retorno del grupo de cazadores que explicarían animosamente los mil y un detalle de la batida sin poder participar de la conversación, debe ser algo realmente aburrido. Dejar de sentir el viento en la cara y los latidos acelerados del corazón mientras se persigue con ahínco el cérvido y se le acorrala, perder todo ese cúmulo de sensaciones de un día para otro, provoca un vacío que no es fácil volver a llenar con algo que devuelva el sentido a lo que hacemos. Así que se desconoce también en qué momento el aburrimiento se apoderó del planificador y [desde el distanciamiento], en una mezcla extraña de tedio acumulado y alarde de virtuosismo mal entendido, dicho personaje empezó a integrar toda una retahíla de símbolos enigmáticos, trazos intencionadamente inacabados y ambiguos y conexiones incomprensibles que acompañaron desde entonces a las siluetas animales. Tales eran los resultados de los trazos que nunca un cazador fue capaz de capturar semejantes seres irreales que tan sólo habitaban sólo en el imaginario de su autor, tales eran que han provocado la emergencia de teorías que atribuyen a dichas representaciones un valor puramente ornamental. No quiero ni imaginar qué pensarán los futuros arqueólogos después de la lectura de algunos de los flamantes planes estratégicos que adornan algunos despachos.

 

Lo cierto es que desde entonces han sido tan pocas las ocasiones en que los dos papeles –planificador y cazador– han vuelto a coincidir en la misma persona y lo han hecho con la valentía y el coraje necesarios, de manera que incluso la historia las ha destacado en sus anales, siendo famosa [por ejemplo] la arenga encendida de Enrique V en el día de San Crispín antes de la batalla. Pero aparte de ciertos casos contados, en la mayoría de las praxis de planificación estratégica se echa en falta que el que cocina la fórmula magistral se acerque a probar su propio brebaje, por lo que se sospecha en la receta la falta de ingredientes tales como la ilusión de la que nos habla cumClavis o la confianza que proclama David Alcubierre, conceptos que de ser pronunciados deben serlo sin esa pátina de fariseísmo que pervierte las palabras y las intenciones cuando falta convencimiento [propio y ajeno], habitual en aquellos casos en que el dibujante se sabe a resguardo de los riesgos de la caza. Pero de los siguientes estadios evolutivos y de los daños que infringió el pastoreo de vacas gordas en la capacidad analítica de nuestros ancestros y sus descendientes hablaremos en otro apunte de esta terna dedicada a la planificación estratégica.

 

 * Lo que se relata en este post es, en gran parte, una recreación de escenarios sin voluntad alguna de ceñirme a una u otra teoría científica sobre la utilidad y motivación en el arte rupestre. La visión utilitarista de estas manifestaciones es algo discutible y discutido en las últimas décadas, pero no es objeto de este apunte entrar a debatir la validez de las diferentes teorías. Espero que el lector sepa disculparme el haber prescindido de cierto rigor en el relato.

Ilustración del apunte: Fragmento del desfile de mamuts de la cueva de Rouffignac.

** Anna Cabañas, es @Amblletradepal en Twitter. Consultora y educadora especializada en Gestión de Proyectos y Planificación Estratégica. De su blog Amb lletra de pal, tomamos este excelente post. El original aquí.

De la misma autora en este blog:

Planificación estratégica: fe de erratas.

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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (tercera, y última parte)

Finalizamos la publicación del artículo de Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y por El Cronista Comercial, en el año 1993 que comenzáramos aquí y siguiéramos aquí. El maestro nos deja valiosas y precisas opiniones sobre la utilización y el control de la información en la empresa.

Por Peter F. Drucker

En forma similar, se necesitan cambios drásticos en el control de la eficiencia gerencial. Las hojas de balance fueron diseñadas para mostrar cuál sería el valor de una empresa si ésta fuera liquidada hoy. Los presupuestos están hechos para que el dinero se gaste únicamente dónde fue autorizado. Lo que necesita la administración de una empresa, sin embargo, son hojas de balance que muestren la relación entre las condiciones actuales y sus posibilidades de producir riqueza en el futuro, tanto en el corto plazo cómo en el largo plazo. La administración empresaria necesita presupuestos que relacionen los gastos propuestos con los resultados futuros, pero que también provean una información acerca del seguimiento, que muestre si los resultados prometidos han sido alcanzados. Hasta ahora, sólo tenemos trozos y piezas: el pronóstico de la generación de fondos, por ejemplo, o el análisis de inversiones de capital.

Hoy, sin embargo, por primera vez, algunas empresas están empezando a ensamblar estas piezas en balances de la empresa en funcionamiento y presupuestos de la empresa en funcionamiento. Pero aún mas necesarios – y todavía totalmente ausentes – son los datos que nos dan control sobre los negocios.

La contabilidad financiera, las hojas de balance, el estado de ganancias y pérdidas, la imputación de costos, etc., son cómo una radiografía del esqueleto de una empresa. Pero la mayor parte de las enfermedades de las que morimos – ataque cardíaco, cáncer, mal de Parkinson – no aparecen en una radiografía del esqueleto. Una pérdida permanente en el mercado o fallas en la empresa en ser innovadora, nunca son tomadas en cuenta ni registradas en las cifras generadas por los contadores, hasta que el daño ya se ha producido.

Necesitamos nuevas mediciones – que podemos llamarlas auditorías de los negocios – para que podamos tener un control eficiente de la empresa. Necesitamos mediciones y datos que reflejen que la compañía tiene en cuenta los mayores indicadores económicos, y a aquellos que están semiocultos, que los economistas han desarrollado durante la última mitad de este siglo, para predecir la dirección en la que se espera que la economía se dirija, y por cuánto tiempo.

Por primera vez, grandes inversores institucionales, incluyendo a alguno de los fondos de inversión para jubilaciones, están trabajando sobre conceptos y herramientas para medir la actuación de las empresas en las que están invirtiendo. Esto es solamente el principio. Puede ser que demore algunos años, quizás décadas, hasta que tengamos los datos que realmente precisamos en estas áreas. Pero al menos, ya sabemos que precisamos nuevos datos y cuáles deben ser.

Copyright The Wall Street Journal y El Cronista.

Post anteriores de esta misma serie:

Drucker: Necesitamos medir, no contar (primera parte)

Drucker: Necesitamos medir, no contar (segunda parte)

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

Post relacionados:

Los costos basados en la calidad.

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El Arte de la Guerra – Sun Tzu (fragmentos)

El arte de la guerra se basa en el engaño. Por lo tanto, cuando es capaz de atacar, ha de aparentar incapacidad; cuando las tropas se mueven, aparentar inactividad. Si está cerca del enemigo, ha de hacerle creer que está lejos; si está lejos, aparentar que se está cerca.

Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.

Los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando efectúan sus movimientos, ni se agotan cuando atacan. Debido a esto se dice que cuando te conoces a ti mismo y conoces a los demás, la victoria no es un peligro; cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable.

Actúa cuando sea beneficioso; en caso contrario, desiste. La ira puede convertirse en alegría, y la cólera puede convertirse en placer, pero un pueblo destruido no puede hacérsele renacer, y la muerte no puede convertirse en vida. En consecuencia, un gobierno esclarecido presta atención a todo esto, y un buen mando militar lo tiene en cuenta. Ésta es la manera de mantener a la nación a salvo y de conservar intacto a su ejército.

Puedes ganar cuando nadie puede entender en ningún momento cuáles son tus intenciones.

Emplea a tus soldados sólo en combatir, sin comunicarles tu estrategia. Déjales conocer los beneficios que les esperan, pero no les hables de los daños potenciales. Si la verdad se filtra, tu estrategia puede hundirse. Si los soldados empiezan a preocuparse, se volverán vacilantes y temerosos.

Golpear al enemigo cuando está desordenado. Prepararse contra él cuando está seguro en todas partes. Evitarle durante un tiempo cuando es más fuerte. Si tu oponente tiene un temperamento colérico, intenta irritarle. Si es arrogante, trata de fomentar su egoísmo.

Más en nuestro Tumblr Gestión y Planeamiento.

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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (segunda parte)

Continuamos la publicación del artículo del maestro Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y en español por el periódico argentino El Cronista Comercial, el 15 de Abril de 1993 que comenzáramos aquí.

Por Peter F. Drucker

Unos pocos grandes bancos han empezado a implementar el sistemas de costos en el área de servicios. Pese a que los resultados son aislados, hemos descubierto algunas cosas importantes. En lugar de la forma en que funciona actualmente el análisis de costos industriales, el análisis para las empresas de servicios debería ser desde arriba hacia abajo, comenzando con el análisis de costos del sistema total durante un período determinado. Cómo organizar el trabajo en una empresa de servicios es mucho mas importante que en la industria. La calidad y la productividad son tan importantes para los costos en los servicios, cómo la cantidad de producto. En la mayor parte de los servicios, el centro del análisis de costos está en un equipo, y no en un individuo o en una máquina. En las empresas de servicios, la clave no está en el costo, sino en la eficiencia en el costo. Pero esto es sólo el principio.

Si dispusiéramos de las mediciones que precisamos para la industria y los servicios, seguiríamos sin tener un verdadero control operativo. Seguiríamos tratando a la organización individual – la fábrica, el banco, el hospital – como el centro de costos. Pero el costo que interesa es el del proceso económico completo, en el cual la fábrica, el banco o el hospital, en forma individual, son sólo eslabones de una cadena.

Los costos del proceso económico completo son los que finalmente pagarán los usuarios y los que determinarán si un producto, un servicio, una industria o una economía es competitiva. Gran parte de estos costos podría decirse que es instersticial, es decir, costos vinculados por ejemplo, a la relación entre el proveedor de repuestos y el industrial, o entre el industrial y el distribuidor, los que nadie ha tenido en cuenta en sus costos.

La ventaja en los costos de los japoneses deriva en gran medida del control de dichos costos dentro del keiretsu, la familia de proveedores y distribuidores reunidos en torno a una industria.

Pero el costeo de los procesos requiere un rediseño en las relaciones y un cambio en los hábitos y costumbres. Requiere además, de sistemas contables compatibles, en un momento en que las empresas se enorgullecen de tener su propio e inimitable sistema. Requiere que haya que elegir lo que es eficiente en término de costos y no lo que es mas barato. Requiere. además, la toma de decisiones conjuntas dentro de la cadena completa para decidir quién hace qué.

Continuará…

Post anteriores de esta misma serie:

Drucker: Necesitamos medir, no contar (primera parte)

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Los costos basados en la calidad.

 

 

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Sobre la estrategia y el planeamiento estratégico

Por Andrés Róvere

No es fácil enunciar una única definición de que se entiende por estrategia, pero buscaremos desagregar sus distintas acepciones para entender el significado de esta palabra tan utilizada en la actualidad.

Comenzamos tomando tres definiciones distintas :

Son los planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización. (Wright y col.)

Conjunto bien coordinado de programas de acción tendientes a asegurar una ventaja competitiva sostenible. [Hax y Majluf]

Es la habilidad para determinar el rumbo que es optimo para el personal y para la organización en el largo plazo [Karloff]

El primer factor común que se destaca en las tres definiciones es que se habla de plan, programa de acción para el futuro, para el largo plazo. Según Henry Mintzberg, esto es característico para en aquellas definiciones que suponen a la estrategia como una orientación, una guía hacia el futuro.

Pero debe entender también que la palabra estrategia puede usarse como patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo.

Mientras que de un lado se mira claramente hacia el futuro (plan), el otro concepto (patrón) se fija en la conducta pasada. Henry Mintzberg, define como estrategia proyectada a aquella relacionada con los planes futuros y estrategia realizada a la que determina patrones a partir de las actuaciones pasadas.

La estrategia proyectada, podrá ser cumplida, por lo que el autor la denomina estrategia premeditada, como también podrá no cumplirse el plan proyectado, llamándola estrategia no realizada.

Por último podemos definir como estrategia emergente a aquella estrategia realizada que no fue pretendida expresamente, pero que con el tiempo fueron generando un patrón.

¿Las estrategias realizadas siempre han sido premeditadas ?

¿Las estrategias emergentes son realmente un problema para la organización ?

Seguramente las estrategias ejecutadas por las organizaciones contienen tanto conceptos premeditados, como emergentes. Sin analizar ningún caso puntual, obtener ese resultado en la aplicación de la estrategia de una organización es saludable, ya que demuestra estar fomentando el aprendizaje (estrategias emergentes), y a su vez comprometiéndose con el control (estrategias premeditadas). Es decir demuestran la capacidad de pronosticar conjuntamente con la capacidad de reaccionar ante desvíos en los planes.

Uno de las principales funciones de la formulación de la estrategia es sin dudas dar por sentado algunos supuestos, es imposible administrar una organización eficientemente si se pone en duda el contexto continuamente. Ahora bien, debemos tener bien en claro que el contexto cambia continuamente, por lo que la ventaja de la formulación de la estrategia pasa a ser un obstáculo.

Esta dicotomía que se da entre las estrategias predeterminadas y realizadas, entre el control y el aprendizaje, entre la definición de un contexto estable y las variaciones del mismo, requiere la máxima atención del management de la organización.

Aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en el cambio.

Henry Mintzberg, hace una diferencia entre estrategia como posición y como perspectiva.

La estrategia como posición (coincide con la segunda definición), mira la relación producto – cliente, vinculándola con el medio externo. (MISION)

Por otro lado la estrategia como perspectiva (coincide con la primer definición) mira hacia adentro pero también hacia la visión principal de la empresa. (VISION)

Hay que tener en claro que será  posible cambiar de posición dentro de la perspectiva, pero difícilmente se podrá cambiar la perspectiva manteniendo la posición.

Planeamiento estratégico (definición de estrategias)

“Es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, en una situación en la que se crea que a menos que se emprenda tal acción, no es probable que ocurra el estado futuro que se desea y que, si se adopta la acción apropiada, aumentará la probabilidad de obtener un resultado favorable” (Ackoff – Un concepto de planeación de empresas- pag. 15)

El objetivo del proceso de planeamiento es establecer una concordancia entre los siguientes elementos para la evaluación y elección de la estrategia.

  • Capacidades internas
  • Posibilidades externas
  • Visión
  • Nivel de ambición
  • Valores directivos
  • Responsabilidad social

¿El proceso de diseño de las estrategias asegura la correcta elección de la misma ?

No cabe duda que la respuesta es negativa. La planificación estratégica formal nos brinda un marco de referencia para la comprensión de la organización y su relación con el entorno. Obliga a la organización a pensar en el largo plazo y buscando una visión compartida. No es menor su aporte en estos sentidos, pero tenemos que tener en cuenta que la finalidad es el desempeño de la organización y no el del proceso de planeamiento estratégico. Es decir, un proceso de planificación estratégica formal puede ser exitoso como proceso pero desastroso como estrategia. A su vez, una estrategia emergente (sin un proceso formal que la defina) puede ser exitosa para la organización.

Es sumamente importante comprender las virtudes del proceso formal de planificación estratégico, como también sus falencias.

El proceso formal de formación de estrategias puede traer aparejado una alta burocratización, fomentando una organización rígida, inflexible ante los cambios en el las variables tanto internas como externas.

El proceso formal no puede sustituir a la intuición, la creatividad, la innovación, el aprendizaje, pero si es un medio eficaz para programar las estrategias y orientar a la organización mediante la utilización de herramientas adecuadas.

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¿Que es el Pensamiento Estratégico?

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Drucker: «Necesitamos Medir, no Contar» (primera parte)

Reproducimos a continuación un artículo del maestro Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y en español por el períodico argentino El Cronista Comercial, el 15 de Abril de 1993. En este post se incluye la primera parte del material cuya publicación finalizaremos en futuros post.

En este trabajo se habla de los problemas para controlar los costos y la gestión en las empresas de servicios, y también de la contabilidad basada en las actividades, pero es a la vez una reflexión muy importante sobre la manera de desarrollar el ejercicio profesional en la actualidad (sobre todo teniendo en cuenta que fué escrita hace unos años).

Por Peter F. Drucker

La cuantificación ha sido un furor en los negocios y la economía durante los últimos 50 años. Los contadores proliferaron con tanta rapidez como los abogados. Sin embargo, todavía seguimos sin tener los datos que precisamos. Ni los conceptos ni las herramientas con que contamos son adecuados para controlar operaciones o para el control gerencial. Y hasta ahora, tampoco existen los conceptos ni las herramientas para el control de los negocios. En otras palabras, para el control de la toma de decisiones económicas.

Durante los últimos años, sin embargo, hemos comenzado a darnos cuenta de la necesidad de tales mediciones. En un área, la del control operativo de la producción, el trabajo que se precisaba fue realizado: contabilidad basada en la actividad. El análisis de costos tradicional en el sector productivo – que ya tiene 75 años – no registra los costos de la no producción, tales cómo una producción con fallas en la calidad, o de una máquina que no funciona, o de repuestos que no están disponibles. Sin embargo, estos costos que no son registrados ni controlados en muchas empresas, a veces llegan a ser tan altos como los costos de los que sí la contabilidad tradicional lleva un registro.

Frente a esto, un nuevo método de análisis de costos, desarrollado durante los últimos 10 años, denominado contabilidad basada en la actividad, toma en cuenta todos estos costos. Y también los relaciona con el valor agregado del producto, a diferencia de la contabilidad tradicional que no puede hacerlo. Durante la próxima década su uso debería estar generalizado. Recién entonces tendremos control operativo en la producción.

Pero ese control se dará únicamente en la industria. No tendremos control de costos en los servicios (escuelas, bancos, oficinas públicas, hoteles, en los negocios de venta al por menor, en los laboratorios de investigación, en los estudios arquitectónicos, etc.)

Sabemos cuál es el ingreso en una empresa de servicios, cuánto gasta y en qué. Pero no sabemos que relación hay entre los gastos de funcionamiento de una empresa de servicios y sus resultados. En los países desarrollados, entre dos tercios y tres cuartos de la producción total de los empleos y de los costos, están en el área de servicios.

Continuará…

Del mismo autor en este blog:

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