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Planeando tu futuro aplicando finanzas personales – 1 de 4

por Leyla Bonilla (blpgirl)

financiera

Planear tu futuro financiero es una de las cosas más importante que puedes hacer porque puede asegurarte tu futuro y el de tus seres queridos. Realmente se quiere gestionar el dinero de tal forma que cuentes con este ahora y en el futuro.

En la planeación financiera, hay muchos aspectos a tener en cuenta para asegurar que tus finanzas sean balanceadas mientras vas consiguiendo tus metas a corto y largo plazo. El primer paso es hacerte una idea clara y precisa de donde te encuentras ahora mismo con tus finanzas, luego puedes proceder al siguiente nivel, decidir a donde quieres estar, y como llegar hasta allá.

“Lo que no se puede medir no se puede gestionar.”
– Peter Drucker

Para poder hacer un diagnóstico de nuestra situación actual hay 2 herramientas prácticas:

  1. Flujo de Caja: se trata de llevar un record de todos tus ingresos y gastos que tienes mensualmente. El resumen de tu flujo de caja debe listar todas las fuentes de ingresos que estén disponibles para gastar, si tienes un cheque o una inversión que no puedes convertir en efectivo no hacen parte de tus ingresos por ahora.Esta herramienta te dará una idea de como vas financieramente en tu día a día. Para el cálculo, la fórmula es muy simple:

    Flujo de caja = Ingresos – Egresos

    Te recomiendo esta plantilla para calcular flujos de caja.

  2. Valor neto: este es casi que una foto de tu vida financiera en un momento determinado, es un número que representa tu salud financiera. Es el acumulado de todo lo que haz ganado y gastado hasta el momento. Por lo anterior, este es el mejor indicador del nivel de riqueza que posees.La definición de esta herramienta es bastante sencilla:

    Valor neto = total de activos (lo que tienes sea tu casa, tu carro, joyas valiosas, etc) – total de pasivos (lo que debes sean préstamos, el balance de tu tarjeta de crédito, etc).

    Te recomiendo esta plantilla para calcular tu valor neto.

Una vez haz hecho el ejercicio de calcular tu flujo de caja y tu valor neto, revisa los resultados obtenidos con detenimiento. El primer signo de alarma es si tu flujo de caja es negativo porque estas gastando más de lo que ganas lo que a mediano plazo, si aún no ha pasado, te llevará a hundirte en deuda.

Si estás gastando todo lo que ganas o más, examina bien si todos tus gastos son realmente necesarios y empieza a cortar o reducir los que no lo sean. Por otro lado, piensa en que gastos puedes reducir ya sea cambiándote a un plan más barato o comprando productos alternativos más baratos. Si con todo lo anterior, aún te encuentras en apuros, tendrás que buscar formas de conseguir más ingresos ya sea buscando un mejor trabajo o buscando alternativas de ingresos como vender almuerzos a tus vecinos los fines de semana, trabaja de niñero o cuidador de mascotas, ofrece pagar servicios o hacerle oficios a tus vecinos, etc.

Si, por el contrario, tu flujo de caja es positivo, entonces tienes un dinero extra mensual que puedes usar para empezar a alcanzar tus metas financieras (crear un fondo de emergencia, salir de todas tus deudas, etc.) y de esto hablaré en un próximo artículo. Sin embargo, algunas cifras rápidas para tener en cuenta es que el porcentaje de tus ingresos que dediques a gastos fijos (salud, entretenimiento, colegiatura, etc.) no supere el 30% de los mismos y para pagos de deudas, igualmente, no debería superar el 30%.

En cuanto al valor neto, si este es negativo quiere decir que debes más de lo que tienes y por tanto te encuentras endeudado en el momento. Este, sin embargo, no necesariamente tienen que ser malas noticias si acabas de coger un préstamo para comprarte un carro nuevo mientras seas consciente del plan de pagos que tienes por delante y cómo harás para salir de la deuda en unos meses o pocos años.

Tu valor neto cambia con el tiempo de acuerdo a tus ingresos y hábitos de gasto y ahorro. Lo ideal es que tu valor neto aumente con el tiempo al construir tus activos y pagar tus deudas. Evaluando tu valor neto con el tiempo, puedes mirar si vas en el camino correcto o si te toca hacer cambios para alcanzar tus metas financieras.

Cabe anotar y recalcar que la importancia de estas herramientas está en la planeación de nuestro futuro por si en algún momento nos vemos imposibilitados para seguir trabajando o se agranda la familia con la llegada de un hijo o queremos retirarnos jóvenes, entre otros motivos. Sin embargo, no se trata de dejar de disfrutar de nuestros activos e ingresos en el presente ni implica que tener mayor riqueza neta sea una garantía de felicidad.

Publicación original en Todo lo que le diga es mentira (Post original aquí)

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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (1)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Resumen

El presente trabajo seguirá la siguiente lógica:

  • El Planeamiento Estratégico y el Control Directivo
  • Introducción al Balanced Scorecard.
  • Síntesis del funcionamiento de un establecimiento tambero.
  • Identificación de los indicadores clave y de las relaciones causa-efecto.
  • Consideraciones para la implementación.

Del proceso de Planeamiento surgirá una misión, un objetivo a largo plazo, pero a la vez susceptible de ser volcado en la estrategia. El Control Directivo será el encargado de monitorear la implementación de las estrategias a nivel global, y el Balanced Scorecard constituye la herramienta de control directivo por excelencia.

Más adelante en el trabajo presentaremos algunos indicadores clave para el rubro. Por último, mostraremos algunos formularios que facilitan tanto la implementación como el posterior seguimiento de la veracidad de la alimentación de datos que dan origen al Balanced Scorecard y otras herramientas. 

1. El Planeamiento Estratégico y el Control Directivo

El Planeamiento Estratégico puede abordarse desde diferentes filosofías o formas de ver la realidad. Algunas personas ven en un hecho puntual una amenaza, y en cambio otras ven una oportunidad. Algunas personas ven en el pasado indicios de lo que puede venir, en cambio otras, imaginan el futuro y se lanzan a él. Pero pese a todas las diferencias, todos pueden hacer Planeamiento Estratégico.

El Planeamiento Estratégico Creativo, es decir, aquel Planeamiento en que sus constructores imaginan el futuro a su gusto y buscan un plan para hacerlo realidad, tiene un proceso bien estructurado, que se ofrece como herramienta útil y factible de ser implementada en cualquier organización. Involucra una serie de elementos que no serán analizados en este trabajo pero que son mencionados para que el lector pueda buscarlos si quisiera.

1.1. Las filosofías detrás del Planeamiento Estratégico

El proceso de Planeamiento Creativo facilita el poner en duda lo establecido, lo instituido, a veces arraigado como un modo de operar, pero otras veces, logrando un cambio mucho más profundo, logrando instituir nuevas formas de evaluar el contexto y encarar el cambio. Si ése fuera el caso, entonces el proceso de Planeamiento obligará a revisar la estrategia, el camino que trajo a esa organización hasta hoy, de modo de poder, si fuera necesario, enderezar el camino a recorrer en el futuro para orientar a la organización hacia su objetivo de orden superior: la Visión.

El Planeamiento Estratégico Creativo buscará imaginar el futuro deseado, para luego encontrar la forma más adecuada de construirlo, y las herramientas más confiables para controlar que así suceda paulatinamente. Y eso es manejar el cambio constante, el eterno presente.

1.2. El Proceso de Planeamiento Estratégico

El siguiente gráfico 1.1 muestra las etapas del proceso de Planeamiento Estratégico e incluye al control, dentro del cual podemos diferenciar el control de gestión y el control directivo.

procesoplanch

1.2.1. La Etapa Creativa del Proceso de Planeamiento

El Proceso de Planeamiento se inicia con una serie de cuestiones agrupadas bajo el nombre de “Etapa Creativa”. Esos aspectos son los siguientes: Análisis Situacional (para lo cual es comúnmente utilizada la herramienta FODA, aunque existen otras que complementan el análisis), Definición del Negocio y Definición del Éxito, Objetivos y Estrategias. Todos esos elementos estratégicos conjugados permiten alcanzar la orientación del negocio. Sin embargo, el proceso de planeamiento no termina aquí.

1.2.2. La Etapa Técnica del Proceso de Planeamiento

Puede verse en el esquema que a la Etapa Creativa le sigue una Etapa Técnica. El Presupuesto Integral será entonces lo que permitirá analizar la viabilidad de esos planes estratégicos en relación a los recursos con que cuenta la organización. ¡Pero atención! La viabilidad de la orientación estratégica del negocio ya fue analizada en la Etapa Creativa. Esto quiere decir que el rumbo a tomar por la organización, es viable desde las oportunidades existentes en el entorno, como así también desde las fortalezas propias de la organización. En la Etapa Técnica es momento de analizar la viabilidad económica y financiera de ese Planeamiento Creativo.

¿Y si se descubriera que los recursos son escasos para alcanzar los planes estratégicos? Pocas veces ocurre lo contrario, de modo que no habría que desesperar. Como en cualquier economía, incluso en nuestros hogares, existen dos opciones: o se acotan los planes a los recursos existentes, o se consiguen los recursos adicionales para financiar lo planeado originalmente. Será en esta ocasión entonces que resultará indispensable la evaluación de la financiación.

1.3. Relación entre la Etapa Creativa y la Etapa Técnica

Muchas veces ocurre que el Presupuesto es simplemente un proceso administrativo. No todas las organizaciones tienen procesos de Planeamiento tan estructurados, pero aún en estos casos, el Presupuesto logra alinear a la organización detrás de una estrategia, asignar responsabilidades, y de algún modo, aunque no sea consciente para el nivel directivo, logra también direccionar las decisiones más trascendentes detrás de objetivos más globales (aunque ese objetivo no haya sido replanteado nunca, se decide por omisión seguir caminando en el futuro, el mismo camino que condujo a esa organización hasta el presente).

El Planeamiento Creativo aporta una nueva Visión y Misión de la organización, la primera muy estable en el largo plazo. Desde allí se desprenden objetivos de orden menor, hasta llegar a los objetivos más cercanos, que permiten conformar los planes de acción para el año venidero. Existen también planes con un menor horizonte temporal, pues a medida que el nivel estratégico del planeamiento se hace más concreto y operativo, sirve de guía para el control diario.

Sin importar la filosofía del Planeamiento que soporte los cálculos volcados en los Presupuestos, éstos conforman en sí mismo un límite al gasto para cada uno de los sectores de una organización. El Presupuesto, al estar definido para un tiempo determinado, funciona también como un objetivo a cumplir, que incluye en sí mismo una serie de objetivos por sector, alineando de esta forma a la organización detrás de una estrategia.

Es muy importante considerar al Presupuesto Integral como un objetivo de orden superior (como la mismísima Misión si pudiéramos hacer presupuestos para dentro de 10 años), y a los planes que lo integran, como objetivos que hacen posible la estrategia organizacional. Cualquier objetivo, aunque sea de orden menor y no se refiera a cuestiones estratégicas, debe contener algunos requisitos mínimos para que pueda ser considerado objetivo.

En primer lugar, las variables en cuestión deben poder ser medibles, aunque no sea numéricamente, pero sí a través de algún patrón cualitativo (por ejemplo “Excelente – Muy Bueno – Bueno – Regular – Malo”). En segundo lugar, el objetivo a alcanzar debe tener un valor mínimo o umbral, a partir del cual se dice que el objetivo es o no alcanzado. Además, ese umbral debe estar enmarcado en un horizonte temporal. No es lo mismo alcanzar el umbral el mes próximo que dentro de cinco años. Es posible entonces reconocer estas características en el Presupuesto Integral. Es numérico, sus propios valores indican el umbral que debe alcanzarse para que el objetivo sea alcanzado. Finalmente, en general un Presupuesto Integral se refiere a un año de gestión, coincidente con el ejercicio económico de la organización en cuestión.

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

Continuaremos con el tema en próximos post…

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (8, y final)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

 

Este es el último post de nuestra serie referida a las herramientas para operativizar la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing. En la sexta entrega desarrollamos la utilización de los Precios de Transferencia como herramienta de Dirección. En la séptima entrega hablamos de la Evaluación de Desempeño y los errores estratégicos que pueden cometerse en el desarrollo de la misma. Para finalizar trataremos el tema de la utilización del Balanced Scorecard y daremos nuestras conclusiones sobre el tema.

7. La utilización del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es una herramienta introducida por Kaplan y Norton que sirve para implantación de las estrategias de negocios.

Como modelo de gestión, se utiliza para alinear  los objetivos definidos y estrategias, estableciendo indicadores, metas y planes de acción que luego se integran en un único modelo a través de la construcción de mapas estratégicos donde se establecen las relaciones de causa-efecto que atraviesan las cuatro perspectivas de stakeholders: la financiera, la del cliente, la de procesos y la de recursos.

La estrategia se define en todo el proceso de planeamiento descripto al principio de este trabajo, donde se define la visión, la misión, las competencias únicas, los valores y cuáles serán las líneas directrices de esa estrategia.

Luego, el mapa estratégico atraviesa las cuatro perspectivas de stakeholders.  En ese mapa se establecen los objetivos, las líneas causa-efecto, los indicadores (pueden ser de resultado o inductores), las metas, las iniciativas y los responsables.

Las líneas estratégicas son macro objetivos que orientan dónde se aportará valor en los siguientes años.

La relación causa-efecto es la comunicación y aprendizaje de la estrategia. El aporte fundamental de esta herramienta radica en estas relaciones, explicitadas en forma visual, y muchas veces calculadas como correlación de variables. Simplificando el proceso, la visión financiera nos exige un determinado resultado y rentabilidad. Consecuentemente, la organización intentará elaborar un plan para vender un producto determinado, a un precio determinado, a un cliente en un marco geográfico, etc. Esta situación entonces genera una necesidad de procesos que satisfagan esta demanda, y éstos a su vez, requerirán de unos recursos.

Como decíamos antes, la medición de estas relaciones nos permite trabajar sobre diferentes inductores de la estrategia. Sin duda, permitirá evaluar no sólo el “qué”, sino el “cómo”. Por eso, decimos que facilita la operativización la estrategia. Muchas veces sabemos cuál es el objetivo, pero no podemos definir exactamente qué hacer para alcanzarlo, es decir, qué estrategia seguir para lograr el objetivo.

Sin embargo, pensamos que una de las virtudes del Balanced Scorecard es fomentar la comprensión de la estrategia en todos sus niveles. Si los mandos medios comprenden por qué, seguramente se comprometerán mucho más con la organización. En este sentido, no pensamos ya esta herramienta como una exclusiva visión estratégica de la dirección, sino como un elemento pedagógico que permite generar compromiso.

El compromiso de los mandos medios, su capacidad de liderazgo y alineación a la estrategia corporativa, resultan de vital importancia. En definitiva, quienes operativizan la estrategia son ellos.

Por todo lo anterior, consideramos al Balanced Scorecard como un instrumento poderoso, que creará valor no solo por su potencial posibilidad de descubrir relaciones entre variables, y su eventual medición, sino también, como un elemento clave para generar una visión compartida de la Misión corporativa. El saber “por qué” se trabaja resulta en una fuente inagotable de motivación para los mandos medios.

Conclusiones

La visión global de cada líder, de cada centro de beneficio, y su contribución a la estructura, es un factor clave para la Evaluación de Desempeño de su gestión.

La responsabilidad compartida por la estructura permitirá asimismo trabajar sobre el mejoramiento continuo, la creatividad, y el perfeccionamiento de la integración horizontal.

Armonizar las relaciones entre centros de beneficios no será tarea fácil. Para esto entonces nos valemos de los precios de transferencia. Sin embargo, debe ponerse especial atención en el largo plazo. Como decíamos, el impacto de estas medidas favorece la creatividad, además de que evita en el corto plazo premiar y castigar respectivamente, ganancias  y pérdidas sobredimensionadas.

Para que todo este proceso llegue a tener resultados a nivel compañía, es fundamental que los responsables de los centros de beneficios tengan espíritu emprendedor y habilidades de liderazgo. Solamente así se promoverán prácticas de innovación y mejora continua.

Es necesario asociar todos estos elementos en la evaluación de desempeño del responsable del centro de beneficios, así como en los responsables operativos que estén a su cargo, ya que son éstos los responsables de operativizar la estrategia.

Para eso, resulta de vital importancia incorporar el uso del Balanced Scorecard como herramienta de generación de compromiso en los mandos medios, al ilustrar claramente el sentido de orden mayor que tienen sus acciones cotidianas.

Administrar la complejidad nos desafía a superar nuestros propios límites. Por eso, es necesario hacer responsable a los líderes de los centros de beneficios por la porción de estructura que les toca soportar, aunque en principio, sea variables no controlables en su gestión. El todo, la compañía, será entonces mucho más que la sumatoria de las partes, en este caso, las unidades de negocio. Y ésta, es la misión de un buen gerente general.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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El poder de los miniobjetivos

Por Berto Pena

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Al hablar de objetivos muchos tienden a pensar en grandes cosas que tal vez implican grandes cambios y esfuerzos. Pero los objetivos también pueden ser cosas más pequeñas, menos llamativas, más asequibles pero igualmente importantes en términos de resultados.

Fijarse objetivos encierra más complejidad de lo que parece a primera vista:

  • O bien fijamos objetivos inalcanzables.
  • O bien fijamos objetivos realizables pero no de la forma que queremos.
  • O bien fijamos objetivos a conseguir en plazos demasiado cortos.
  • O bien fijamos objetivos etéreos, ambiguos o poco concretos.
  • O bien fijamos objetivos que definimos mal o que no tenemos claro.
  • O bien fijamos objetivos que al final no se traducen en el día a día.

Con el tiempo he descubierto la utilidad de sustituir los objetivos, los más o menos grandes objetivos, los más o menos ambiciosos objetivos, los más o menos inspiradores objetivos, los más o menos deslumbrantes objetivos, por algo más pequeño-asequible-manejable-concreto: son los miniobjetivos.

El primer gran beneficio de los miniobjetivos es que te lo ponen todo más fácil. Descomponen el gran objetivo en pequeños pasos y te permiten caminar con menos dificultad. Trabajar y vivir con miniobjetivos es caminar hacia grandes objetivos con pasos más cortos. No importa el tamaño de tus pasos, importa que los des. Hacia delante.

El segundo es que te permiten avanzar hacia mayores empresas con cosas que ves y haces todos los días. Son pequeños y cotidianos, los haces y los repites, y tienes sensación real de progreso.

«Nada es particularmente difícil si se divide en pequeñas cosas» — Henry Ford.

Yo puedo proponerme escribir un libro dentro de un año o mejorar la forma en la que me expreso; o bien puedo proponerme escribir 15 minutos… cada día.

Yo puedo proponerme mejorar mi capacidad de concentración o no caer en distracciones digitales; o bien puedo proponerme cerrar el email e ignorar el móvil… al empezar el día.

Yo puedo proponerme mejorar mis habilidades técnicas o dominar una aplicación concreta; o bien puedo proponerme aprender un nuevo truco o técnica… cada día.

Yo puedo proponerme mejorar mi forma física o perder x kilos; o bien puedo proponerme salir a caminar o hacer ejercicio 30 minutos… cada día.

Yo puedo proponerme mejorar mi currículum o aprender un nuevo idioma; o puedo proponerme aprender tres palabras en inglés y una nueva expresión… cada día.

Cuando uno quiere pasar «de la teoría a la práctica», como muchas veces decimos, empezar de una vez sin caer en el clásico «a ver si encuentro un rato», la mejor estrategia es fijándose un miniobjetivo, para hoy mismo, para ahora. Y repetirlo hasta la saciedad.

Publicación original en ThinkWasabi (post original aquí)

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (7)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

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Continuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing. En la sexta entrega desarrollamos la utilización de los Precios de Transferencia como herramienta de Dirección. En el presente post analizaremos la Evaluación de Desempeño de los responsables y los errores estratégicos que pueden cometerse en el desarrollo de la misma.

6. La Evaluación de Desempeño de los Responsables de los Centros de Beneficio

La Evaluación de Desempeño es la herramienta que permite controlar el cumplimiento de la estrategia en lo que respecta al capital humano. Sabido es que las diferencias cualitativas de los buenos recursos humanos no son susceptibles de reconocimiento contable, aunque las consecuencias, que no tardan en llegar, son  siempre reconocidas por la contabilidad indirectamente como un aumento o disminución de las ventas, los costos y otras variables.

La Evaluación de Desempeño es el proceso que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados en una organización. Sus objetivos principales, luego de varios períodos de aplicación, son entre otros los siguientes:

  1. Mejorar la actuación
  2. Formación
  3. Coherencia con la estrategia organizacional
  4. Compensación laboral
  5. Clima laboral
  6. Identificación de potencial
  7. Promoción y desarrollo

Las Evaluaciones de Desempeño de los responsables de las unidades de negocio, centros de beneficio y centros de costos, deben tener especial consideración en no incurrir en los siguientes errores estratégicos: 

Evaluar el “qué” sin considerar el “cómo”. El fijar únicamente objetivos y medir luego su cumplimiento, encierra un error estratégico grave: no preocuparnos sobre cómo se alcanza el objetivo. Si pensáramos en términos de rentabilidad, por ejemplo el ROA, un determinado nivel de rentabilidad podría alcanzarse con estrategias cortoplacistas en detrimento de la viabilidad del negocio en el largo plazo.

En el caso de la agencia, las diferentes unidades de negocio alcanzaron objetivos parciales valiéndose de recursos que no le pertenecían. Corporate Events consumió recursos de Marketing y Trade, no teniendo éstos capacidad ociosa para brindárselos, y no habiendo recibido compensación alguna. Entonces, el cómo se alcanza un objetivo, se torna relevante para el cumplimiento de la Misión corporativa. En este caso la integración horizontal funciona imperfectamente. El énfasis debe estar entonces en perfeccionar esos intercambios, de modo que cada unidad de negocio refleje más fielmente el resultado de la gestión.

Evaluar sólo variables controlables. Los objetivos de resultados deben incluir la exigencia de variables no controlables. En el caso de la agencia, las diferentes unidades de negocio alcanzaron objetivos parciales de ventas y resultados. Sin embargo, vimos luego que al repartir el costo total de la estructura, algunas unidades de negocio no lograron cubrir su propia “necesidad” de estructura, si ésta se pudiera dividir en partes iguales sin repercutir en los servicios que presta. Es evidente que el responsable de cualquier unidad de negocio no puede modificar el gasto de estructura por su cuenta, y por eso le llamamos “variable no controlable”, pero debe hacerse cargo de la parte que le compete, pues esa estructura es necesaria, le da soporte, y hace posible que su propia unidad de negocio funcione. De la misma forma, el gerente de Recursos Humanos debe ser evaluado por el clima organizacional, independientemente de que exista un sindicato en la compañía, o la macroeconomía del país esté en recesión, todas variables no controlables que podrían repercuten directamente en el clima.

El incluir el costo proporcional de la estructura fomenta la visión compartida en la organización, no sólo desde lo estratégico al responder a una Misión corporativa, sino a vivir en la propia evaluación la exigencia de pertenecer a la estructura. Además, desafía los propios límites de los líderes de los centros de beneficios, constituyendo una motivación más a trabajar en la innovación y la mejora continua. Muchas veces, a través de este proceso, este costo fijo proporcional puede volverse mucho más “liviano”, fomentando el crecimiento de las unidades de negocio, al mismo tiempo que la estructura es vigilada por quienes sienten su peso en la Evaluación de Desempeño.

En otros casos, aunque las variables no controlables jamás se puedan convertir en controlables, sí pueden ser neutralizadas, minimizando su impacto en nuestra organización. Supongamos la utilización de energías alternativas en un contexto de cortes sistemáticos de la energía eléctrica. Siempre desafía los propios límites.

Evaluar sin ponderar de las variables subjetivas. En algunos casos, las Evaluaciones de Desempeño hacen valoraciones subjetivas sobre cuestiones clave. A veces no hay alternativa, pero el efecto del desvío propio de una valoración subjetiva puede disminuir si aumentamos la cantidad de opiniones sobre una misma realidad, o bien, si ponderamos la variable, reduciendo su influencia en la nota final de la evaluación. Dentro de este error, existen otros conocidos “Efecto halo”, “Tendencia Central”, “Proyección”, y otros errores propios del evaluador / evaluado.

¿Por qué evaluar sobre variables no controlables?

La estrategia de la organización se traza sobre un contexto repleto de variables no controlables. Sin duda, éstas son parte de las reglas de juego. La compañía como un todo, y la gestión de su dirección, es evaluada por los socios de acuerdo a los objetivos propuestos y las estrategias planteadas. De la misma forma, esa estrategia se desagrega en objetivos más específicos en las unidades de negocio, que a su vez, tienen otras variables no controlables. Sin embargo, pese a las variables no controlables, los objetivos son los fijados, las estrategias las trazadas, y la evaluación a posteriori del cumplimiento o no de los objetivos no separará el efecto de una determinada variable no controlable. Variables como la competencia, los proveedores, el clima, el precio del petróleo, y muchos otras más, pueden impactar día a día en la estrategia.

Del mismo modo, los costos de estructura son variables no controlables por el responsable de un centro de beneficios. Por eso, ese resultado planteado como objetivo deberá ser considerado luego de haber sido exigido por la porción correspondiente de costos fijos de estructura. Es parte de la complejidad del todo, y los líderes de los centros de beneficios deben hacerse responsables.

Este análisis no debe hacernos olvidar que los costos “son subjetivos”. En principio parecería lógico no incluir los costos de estructura, y de hecho es así si se quisiera analizar la rentabilidad de la unidad de negocio de forma incremental, y calcular el aporte que hace a la compañía. Sin embargo, a la hora operativizar la estrategia y fijar los objetivos, es fundamental que se incluyan dentro de los costos de los centros de beneficios, una porción de los costos de estructura (que sean razonables) para que exista un compromiso y conciencia de que los mismos deben cubrirse por todas y cada una de las unidades de negocio, pues para que ellas existan, necesitan de esa estructura corporativa. Sin embargo, recalcamos que los costos “son subjetivos” porque esta postura no deja de lado el análisis que puede hacerse desde una visión corporativa sobre cada unidad de negocio antes de prorratear estos costos fijos. La distribución de los costos fijos sirve para que las empresas y sus unidades de negocio no minimicen la exigencia a sus ejecutivos en su evaluación.

Pero atención: Esta postura no deja de lado que exista a su vez un responsable de cada área funcional que busque eficientizar esos costos que generan estos centros de apoyo, y por su gestión también son evaluados.

 

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard y 3 de sus pilares

Por Salvatore Tarantino

Antes de entrar en tema, considero necesario dedicarle algunas líneas a lo que a mi juicio son las bases de esta poderosa herramienta (Cuadro de Mando Integral (CMI)), la gestión de estas bases, definirá en gran medida su éxito o fracaso.

PLANIFICACIÓN

Según Jiménez [1] “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos”.

Algunos autores coinciden en que la Planificación es un proceso por medio del cual se establecen metas y objetivos y permite determinar los medios para alcanzarlos ([2], [3], [4], [5]).

De esta forma, se puede asegurar que la planificación no es más que un proceso perpetuo que no termina con la simple formulación de un plan, sino más bien implica un reajuste permanente y continuo entre medios, actividades y fines, y sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad en pro del bienestar de la Organización.

Subamos al helicóptero y parémonos en nuestra posición de Gerente, para nosotros la planificación no es más que un proceso de creación y preparación de decisiones referentes al futuro del sistema a dirigir (a corto, mediano y largo plazo), con lo que se cocinan futuras decisiones

Este proceso se basa en un pronóstico, en una proyección previamente estudiada y elaborada según métodos específicos y se amalgaman, basándose en competencias especializadas, según las áreas del sistema; por ejemplo: planificación financiera (presupuesto), planificación de personal (plantilla, asignaciones, vacaciones, entrenamiento, beneficios), planificación de la producción de bienes o servicios, planificación del mantenimiento (predictivo, preventivo, correctivo), etc., etc., etc.

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) 

Han trascurrido más de 59 años desde que Peter F. Drucker, considerado un científico social, la figura más importante en el campo de la gerencia, padre de la administración por objetivo y figura estelar en toda la historia del pensamiento económico y administrativo, emitió por primera vez su proclama profética de que todas las organizaciones deberían manejarse por objetivos [6].

La administración por objetivos (APO), la dirección por Objetivos (DpO), Management by Objectives (MBO), la administración por resultados o simplemente, la Gerencia por Objetivos, hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso de alineación donde los objetivos bajan en forma de cascada por toda la organización. Los objetivos generales – estratégicos de la empresa (Planificación Estratégica) se traducen en objetivos específicos para cada nivel jerárquico subsiguiente. Como los gerentes de las unidades bajas participan con sus colaboradores, en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. El resultado es una pirámide que alinea los objetivos de un nivel con los del siguiente.

INDICADORES E INDUCTORES

Son índices cuantitativos y cualitativos (cifras o enunciados que dan a conocer la situación en un momento dado), que permiten verificar el logro o consecución de objetivos, identificar si existen variaciones entre lo programado y lo ejecutado y deducir cual es la situación actual de gestión.

Tras analizar un número considerablemente grande de Indicadores, encontramos que éstos se dividen en dos grandes grupos, Indicadores de Resultados e Indicadores de Desempeño.

Los primeros nos informan lo ocurrido (pasado, autopsias) y los segundos, nos indican lo que está ocurriendo (presente, biopsia) para así tomar las acciones del caso, en función de mejorar y optimizar los resultados.

Sin menospreciar o quitarles importancia a los Indicadores de Resultado, los Indicadores de Desempeño o Inductores, también conocidos como Indicadores de Gestión, representan la pieza clave para el logro del Éxito.

Veamos un ejemplo que nos permitirá resaltar y entender mejor la importancia de los Inductores, para ello tomemos un Indicador de Resultado como puede ser “Número de fallas ocurridas en un mes”, por cierto, este es un indicador muy útil para monitorear la calidad del servicio que estamos prestando.

De esta forma, a medida que van ocurriendo las fallas vamos actualizando la base de datos y al final del mes tendremos un resultado y con él, analizaremos lo ocurrido (pasado) y trataremos de realizar los posibles correctivos del caso.

Ahora bien, obviando todas las particularidades asociadas a dicho servicio y solo a manera de ejemplo, sería interesante tener indicadores asociados al mantenimiento Predictivo y Preventivo (inductores) ya que estos contribuirían enormemente a mejorar los números provenientes del Indicador de Resultados planteado anteriormente.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

El CMI es un sistema de gestión integral que une indicadores financieros y no financieros. Éste ofrece una manera práctica de llevar a la práctica los contenidos estratégicos, traduciéndolos en indicadores, inductores y metas. Es una forma concreta de saber cómo vamos, si cumplimos o no lo que dijimos que íbamos a hacer, cómo van los indicadores que hablan de las fortalezas y las debilidades, cuáles son los procesos que tenemos que sostener o cambiar. Se trata de una herramienta que se diseña y aplica a partir de una visión y misión estratégicas, con definiciones y objetivos claros. El Cuadro de Mando Integral está concebido como el instrumento para monitorear y revisar regularmente el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de esta forma saber que tan cerca o que tan lejos estamos de cristalizar la Planificación Estratégica.

De acuerdo con Robert S. Kaplan y David P. Norton [7] el Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, poniendo a la disposición de los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros y no financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos y así, el Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.

bsc

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IMPEDIMENTOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL CMI

Sería realmente una falacia el pretender elaborar un Mapa Estratégico y con él implantar un Cuadro de Mando Integral si no tenemos cubierto, como mínimo el inicio, SÍ, estoy hablando de su primer pilar, la columna que soportará y dirigirá el resto de acciones a emprender, es nada más y nada menos que la Planificación Estratégica.

En este punto, considero importante hacer referencia al excelente artículo «La Dirección Estratégica y sus etapas constituyentes», elaborado por las Masters Maidolis González Pérez y Susana Cabrera Rodríguez, quienes haciendo referencia al trabajo investigativo del Dr. C. Guillermo Armando Ronda Pupo [8], nos dicen que:

Entre las causas que alegan los investigadores y directivos para explicar las insuficiencias presentes en la implantación de la Planificación Estratégica se revelan las siguientes:

  • Predominio de la atención de los dirigentes a la gestión operativa.
  • Insuficiente preparación de los dirigentes.
  • Escasa participación de los dirigentes en la formulación e implantación de las estrategias.
  • Falta de integración conceptual.
  • Necesidad de integrar la implantación y el control desde la fase de formulación en el ciclo funcional de dirección para complementar la integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo.
  • Ausencia de la identificación de las variables que influyen en la efectividad de la ejecución de la implantación.
  • Escasas herramientas relacionadas con la implantación.
  • No asegurarse que todos los directivos clave de la organización entiendan los beneficios.
  • Asumir que son procesos que consumen mucho tiempo.
  • Se fijan por la alta dirección sin dar participación a los implicados.
  • No se derivan los objetivos hacia todos los miembros de la organización.
  • No se controla ni evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos.
  • Falta de adaptación a la cultura organizacional

La tarea no es nada sencilla, es el principal reto del ápice estratégico (la alta dirección conformada por la junta directiva, presidente, vice presidentes y gerentes generales) quien le corresponde liderar y evaluar los tres elementos esenciales de la estrategia: la formulación, la implantación (objetivos – iniciativas – proyectos) y el control (cuadro de mando integral) y lograr que el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura se alinee en función de la efectividad (eficacia + eficiencia) de la ejecución.

[1] Jiménez C. W. (1982). Introducción al estudio de la teoría administrativa, México; FCE.
[2] Steiner, G. A. (1969). Top management planning, Mac Millan. New York.
[3] Mercado Salvador H. (1996). Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (Estrategias de Crecimiento), Editorial Pac, S.A. de C.V.
[4] Stoner, James A. F. (1996). Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. (Jr). Administration, 6ª ed., Prentice Hall, México.
[5] Goodstein, Leonard D., (1998). Planeación Estratégica Aplicada, México, Editorial Mc Graw Hill.
[6] Drucker, P. F. (1954). The practice of Management, Nueva York: Harper & Row.
[7] Kaplan Robert S. y Norton David P. (2002) Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. Barcelona, España.
[8] Ronda, P. G. (2008). Estado del arte de la investigación en dirección estratégica: Un estudio empírico. Folletos Gerenciales. (XII): (11). 5-19. Noviembre

Publicación original en De Gerencia (Post original aquí)

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (6)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

transferenciaContinuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing.

5.  Los precios de transferencia como herramienta de dirección

Los precios de transferencia son los precios de cesión de productos o servicios entre dos centros de responsabilidad de una misma compañía, donde uno o ambos son centros de beneficios.

Como las unidades de negocio de una compañía generalmente se relacionan entre sí, sirviendo una de proveedor de otra, es necesario contar con un sistema de precios de transferencia para evitar que se produzcan situaciones no deseadas. De esta manera, la razón principal de los precios de transferencia es dirigir el comportamiento de los responsables de las unidades de negocios frente a las decisiones de maximización de resultados, de manera tal que no solo impacten positivamente en su centro de beneficios sino también en la compañía como un todo.  Busca en definitiva preservar la armonía entre las distintas unidades de negocio, pero contemplando la maximización del resultado de la compañía.

Por lo tanto, al organizar la compañía con una estructura de unidades de negocios, se deberá definir claramente una política de precios de transferencia desde la Dirección, con el fin de inducir el comportamiento de sus ejecutivos hacia la mejora continua y hacia la maximización de la competitividad de su unidad de negocios, generando beneficios para su unidad y para la organización en su conjunto.

En suma, la política de precios de transferencias en organizaciones divididas en centros de beneficios, es necesaria para armonizar el cumplimiento del plan corporativo con los intereses de las unidades de negocios.

Volviendo a nuestro ejemplo de la Agencia de Marketing, supongamos que, el centro de beneficios Corporate Events requiere la producción de un folleto para un stand, y entre sus posibles proveedores está el centro de beneficios de Marketing.  La primera pregunta que debemos respondernos es: ¿Corporate Events deberá encargarle la producción de ese folleto a Marketing o deberá encargárselo a proveedores externos?  Y de encargárselo a Marketing, ¿a qué precio Marketing le “venderá” el folleto a Corporate Events?

Existen diversos criterios para establecer los precios de transferencia.  Repasemos los más comúnmente utilizados:

  1. Precio de transferencia igual al costo marginal:

En este caso, los folletos serían transferidos a Corporate Events al costo marginal de producción, entendiéndose por esto, el costo de producir cada unidad adicional.

Basándonos en este criterio, Marketing no tendría ningún beneficio adicional por venderle a Corporate Events. Por el otro lado, Corporate Events podría verse ampliamente beneficiado ya que podría estar adquiriendo los folletos a un precio inferior al del mercado.  En cuanto a la Agencia como un todo, podría verse beneficiada en el caso de que Marketing tenga capacidad ociosa, ya que la producción de folletos disminuiría esa ociosidad, o bien perjudicada en caso de que Marketing pudiera vender esos folletos a un precio mayor al que se los transfiere a Corporate Events y así generar en su conjunto un mayor beneficio para la compañía.

La utilización de este método entonces, se vería justificado en el caso de que la unidad de negocios vendedora, Marketing, tuviera capacidad ociosa y el beneficio producido por él sea mayor al costo marginal.

Sin embargo, este mecanismo podría traer aparejado algunas desventajas para Marketing, que en el largo plazo, atentarán contra la empresa en su conjunto.  Estas desventajas son:

  • Atenta contra la organización por centros de beneficios: Por un lado resultaría injusto que la unidad compradora Corporate Events se lleve todo el beneficio de la operación, mientras que Marketing cubra solamente su costo.  Por otro lado, si el objetivo de la organización por centros de beneficios es que cada unidad genere ganancias siendo competitiva, se estaría atentando contra esto si se le permite a Corporate Events comprar internamente a un precio menor al del mercado, ya que no se la induce a que sea más competitiva a través de la eficiencia y mejora continua.
  • Atenta contra la organización por centros de beneficios: Por un lado resultaría injusto que la unidad compradora Corporate Events se lleve todo el beneficio de la operación, mientras que Marketing cubra solamente su costo.  Por otro lado, si el objetivo de la organización por centros de beneficios es que cada unidad genere ganancias siendo competitiva, se estaría atentando contra esto si se le permite a Corporate Events comprar internamente a un precio menor al del mercado, ya que no se la induce a que sea más competitiva a través de la eficiencia y mejora continua.
  • Induce a premiar y castigar con resultados distorsionados: Al permitir que Marketing venda internamente a su costo, su cuenta de resultados final puede ser negativa, mientras que la de Corporate Events se puede ver altamente positiva.  Si no se analiza cuidadosamente esta situación, los directivos podrían verse inducidos a castigar Marketing y premiar Corporate Events, no por competitividad de una y otra, sino por el aprovechamiento de la capacidad ociosa que la unidad compradora hace de la unidad vendedora.
  • Atenta contra la empresa como un todo: Si por tener capacidad ociosa, el centro de beneficios Marketing pierde competitividad en su precio interno, podría verse tentada de tomar las siguientes decisiones:
    • Reducir su capacidad ociosa, produciendo productos y servicios al límite de la capacidad, aunque luego el capital de trabajo quede en niveles altos, aumentando el costo de estructura de financiamiento de la compañía.  De esta manera, en caso de realizar ventas internas, trataría de colocarlas al precio del mercado.
    • Reducir la capacidad de producción y los costos fijos, tomando decisiones de desinversión o terciarización que afecten el largo plazo de la compañía.
    • Reducir los precios de venta a sus consumidores finales, para poder trabajar a capacidad límite.
  1. Precio de transferencia igual al precio del mercado.

Supongamos que Marketing puede producir otros folletos similares y venderlos en el mercado a un precio de $20 el folleto, donde $12 es el costo marginal y $8 el margen que genera.  En este caso, el precio del folleto sería igual al precio de mercado.

Corporate Events comprará los folletos a $20, ya que se trata del precio de mercado y se supone que con ese precio de adquisición podrá generar facturación mayor en su mercado.  Por ejemplo, a $30 por folleto.

Esta situación es sumamente beneficiosa para la empresa, ya que recibe la ganancia de $8 de Marketing y $10 de Corporate Events.

A su vez, a diferencia del método anterior, tanto Marketing como Corporate Events, se llevan su margen de ganancia y pueden ser medidos de manera más acorde, favoreciendo el sistema de descentralización por centros de beneficios.

  1. Precio de transferencia mayor al precio de mercado.

En este caso, estamos suponiendo que Marketing puede vender sus folletos en el mercado a un precio superior al precio promedio de mercado.  En este caso, sería $25.

¿Debería Corporate Events comprar a este precio siendo superior al precio del mercado de $20?

A la empresa le conviene siempre maximizar su beneficio global y la forma de conseguirlo en este caso, es comprándole el folleto a $25. De esta manera, la empresa no estaría subutilizando su recurso de Marketing y se le estaría exigiendo a Corporate Events que genere valor para aumentar más su margen.

Este es un caso típico donde debería intervenir la Dirección para fijar la política a seguir por los centros de beneficios. Especialmente, si la unidad vendedora tiene capacidad ociosa, y el precio es superior al de mercado, ya que a la empresa le interesa maximizar su beneficio y si la unidad compradora decide abastecerse por fuera, se estaría perdiendo de utilizar recursos disponibles internamente. Sin embargo, en la evaluación de desempeño de quien vende, debería contemplarse la situación mencionada, sobre todo si la capacidad ociosa es sostenida en el tiempo, y la provisión al cliente interno se tornara significativa. Pero siempre evaluando el impacto en el largo plazo.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Planificas o mortificas

Por Antonio José Masiá

planomort

 

 

Hace unos días leía un tuit de Alfonso Alcántara, @yoriento, que decía así “Tu falta de planificación no es mi emergencia.” Frase asertiva que tal vez necesites hoy”. Realmente demoledor y real como la vida misma.

La falta de planificación es uno de los grandes problemas dentro del campo de la productividad. Este hecho provoca fuertes desajustes dentro de las organizaciones y en las propias personas que las integran, dando lugar a tensiones extras innecesarias y un aumento considerable del estrés procedente de las situaciones paradójicas que suelen darse.

Cuando se encuentre en un agujero, deje de cavar | Will Rogers

Para muchas personas u organizaciones, sentarse previamente a planificar reuniones, presentaciones o en general cualquier cosa de calado que desean alcanzar, les resulta tremendamente artificial y al final se dan cuenta que han de hacerlo en el último minuto. Ello deriva en las situaciones que seguro todos nosotros hemos vivido en alguna ocasión. Comenzamos a sobreactuar, aparecen las horas extra, la falta de recursos y el volumen de trabajo se dispara por momentos por añadidura al que ya tenemos, con el correspondiente aumento desorbitado de los costes del proyecto. A este modelo se le conoce como planificación reactiva.

He trabajado muchos años en el gremio de la edificación y a modo de broma, en casi todos los proyectos, en las casetas de obra aparecía la siguiente secuencia de desarrollo del proyecto: Optimismo general, fase de desorientación, desconcierto general, periodo de cachondeo incontrolado, búsqueda implacable de los culpables, sálvese quien pueda, castigo ejemplar a los inocentes, recuperación del optimismo perdido, terminación inexplicable de la obra y condecoración y premio a los no participantes. Resulta simpático pero triste a la vez.

La solución a esta situación es planificar de forma natural previamente a actuar. Pero atención, planificar no significa definir todos y cada uno de los pasos que hemos de dar. Planificar de forma natural implica en primer lugar aclarar cual es el resultado que queremos alcanzar con el desarrollo del proyecto y cuales van a ser los principios por los que nos regiremos para ello. Por otra lado visualizar dicho resultado para con ello generar una lluvia de ideas a cerca de las distintas posibilidades de actuación que tenemos. Posteriormente identificar y organizar los distintos hitos del proyecto y luego definir las próximas acciones necesarias para que el proyecto comience a dar frutos.
Es cierto que la mayoría de proyectos no precisarán de tanta definición, pero si al menos generar una pequeña lluvia de ideas, organizar dichas posibilidades y lo fundamental, definir su próximas acciones.

Planificar en exceso puede llevar en ocasiones a la misma situación de reactividad dado en la constante incertidumbre en la que nos vemos inmersos. Planificar de forma natural supone tener trabajo definido para que el proyecto avance, de ahí la necesidad de revisar de forma periódica el estado del mismo para evitar que pueda quedar estancado en algún momento. Una revisión al menos semanal al respecto resulta crucial.

Uno de los hábitos mas saludables para tu productividad es el de planificar los resultados que quieres alcanzar  Ello minimiza las emergencias no deseadas y garantiza el éxito del proyecto dado que clarificas el resultado final y los pasos simples que has de dar para llegar. ¿Qué prefieres planificar o mortificar a tu equipo?

Publicación original en Cambiando Creencias (post original aquí)

 

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (5)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

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Continuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este post hicimos la introducción del tema y el planteo general. En este otro post nos referimos al Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post desarrollamos el Ciclo de Presupuestación. En este otro continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En esta oportunidad ampliaremos esos conceptos y comenzaremos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing.

3.  Diferencia entre centro de beneficios y centro de costos

 Dentro de las organizaciones, se pueden encontrar distintos tipo de centros de responsabilidad: los centros de beneficios, los centros de costos y los centros de apoyo.

Los centros de beneficios son centros responsables por generar rentabilidades para la compañía. Una unidad de negocios será un centro de beneficios y será medida por el resultado final que genere, por lo que tiene responsabilidad tanto por los ingresos como por los costos que genera y que se le asigna. Como describimos precedentemente, el centro de beneficios debe gozar de autonomía para tomar decisiones que impacten en esos resultados, pero siempre dentro de los límites definidos por la estrategia corporativa.

Los centros de costos son centros de responsabilidad donde hay una medición bien definida respecto a los insumos y los productos que realizan. Específicamente, de estos centros surge qué insumos y cantidades se requieren para producir una unidad específica, ya sea de mano de obra, materia prima, etc. Estos centros, a diferencia de los centros de beneficios, no son responsables por el beneficio que generan y no tienen una cartera de clientes externos asociados, sino que se los mide por el cumplimiento del costo estándar del producto fabricado.

Estamos frente a un centro de costos discrecional o de apoyo cuando hay una falta de asociación clara entre lo que insumen y producen.  En estos casos, los costos se asignan a estos centros impactando en el resultado global de la compañía.

4. El caso de la Agencia de Marketing

Veamos en un ejemplo sencillo la estructura por unidades de negocio en un Presupuesto Económico. El siguiente caso es el de una agencia de marketing que tiene las siguientes unidades de negocio: Marketing, Corporate Events, Publishing, Trade Marketing y Targeting. Todas ellas producen ingresos y tienen costos específicos, y un responsable. Por supuesto, todas las unidades de negocio trabajando conjuntamente conforman “el todo”, que es la agencia misma, la empresa. Y esa pertenencia les exige hacerse cargo de costos fijos de estructura. En el caso vemos cómo existen costos específicos de cada unidad de negocio, como así también otros costos originados en áreas funcionales de apoyo, comunes a todas las unidades de negocio.

Antes de mostrar algunos números, analicemos un poco más el caso desde otras variables. En todas las unidades de negocio de la agencia hay al menos tres personas además del responsable. Sin embargo, cada unidad de negocio tiene sus particularidades:

  1. Se encuentran en diferentes etapas dentro del ciclo de vida de la agencia. Algunas están naciendo, otras unidades de negocio ya se encuentran maduras.
  2. Algunas unidades tienen una alta estacionalidad, mientras que otras tienen una demanda constante.
  3. Algunas unidades de negocio utilizan servicios de otras unidades de negocio, aún cuando la capacidad de éstas últimas no lo permite.

La agencia intenta por todos los medios seguir creciendo y abrirse camino en un mercado muy competitivo. Cada unidad de negocio tiene sus propios objetivos, que surgen del planeamiento anual, y que están alineados a la Misión de la agencia. Sin embargo, de acuerdo a las características diferenciadoras mencionadas ut supra, surgen algunos inconvenientes habituales.

  1. Los responsables de las unidades de negocio analizan su rentabilidad y el alcance de sus objetivos sin tener en cuenta si el resto de las unidades de negocio también alcanzan sus propios objetivos.
  2. La integración vertical de la unidad de negocio “Corporate Events” es la clave de la confianza del cliente. De esta forma, la unidad de negocio consume recursos de las otras unidades de negocios como si fueran propios.

Ahora sí, veamos a continuación algunos números de la agencia, y cómo se estructuran.

unidnegocio

 

Todas las unidades son aparentemente generadoras de fondos y buenos resultados. Marketing es la unidad de negocio que dio origen a la agencia. Luego la agencia comenzó a crecer en diferentes servicios, paulatinamente, habiendo desarrollado en segundo lugar la unidad de negocio Corporate Events. Casi simultáneamente, pero con un crecimiento mucho menos vertiginoso, aunque constante y diversificado, la unidad de negocio Trade Marketing se desarrolló más que satisfactoriamente, aunque en relación al flujo de fondos invertido en activos fijos, es la unidad de negocio con menos rentabilidad. Por último, se incorporaron las unidades de negocio Publishing y Targeting, aún luchando por la supervivencia.

Como decíamos, evaluadas separadamente todas las unidades de negocio aportan ganancias a la agencia. Sin embargo cabe preguntarnos: ¿Qué pasaría si los responsables de cada unidad de negocio fueran evaluados de acuerdo a esta información? Premiar el objetivo individual, sin entender que los objetivos corporativos están por sobre los objetivos individuales, podría ser el comienzo del fin para esta agencia.

Veamos qué ocurre si distribuimos de alguna forma lógica esos costos de estructura que permanecen fuera de la subestructura propia de cada unidad de negocio.

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Para el caso planteado, los Gastos de Financiación corresponden a la estructura, y no a una unidad de negocio específica.

Al subdividir una porción equitativa de costos fijos de estructura a cada unidad de negocio, de las cinco unidades existentes sólo dos son las que realmente aportan ganancia. Otras dos se encuentran en un punto neutro (pseudo equilibrio), y por último, en la unidad de negocio Targeting los resultados no alcanzan para soportar el pedacito de estructura que le corresponde.

El análisis anterior intenta aportar otro punto de vista. Está claro que los costos fijos de estructura no son fácilmente asignables. Asimismo, compartimos la visión de hacer hincapié en la palanca económica del negocio: la contribución marginal. Es claro que cada unidad de negocio debe crecer en base a su participación de mercado, variable más que importante en la rentabilidad a largo plazo. Sin embargo, el análisis planteado en este trabajo intenta avanzar, entre otras cosas, sobre la verdadera responsabilidad de los líderes de las unidades de negocio respecto de estos costos de estructura.

Otro análisis merece la base de prorrateo de esos costos de estructura. Como las cinco unidades de negocio tienen la misma cantidad de personal, y utilizan aproximadamente la misma cantidad de metros cuadrados, los gastos de estructura fueron prorrateados en forma lineal.

La pregunta que nos deja el cuadro anterior es: ¿Los responsables de las unidades de negocio Corporate Events, Publishing y Targeting, siguen siendo considerados merecedores de un premio por buen desempeño, a la luz de esta nueva mirada?

En el análisis del caso, al prorratear los costos fijos entre las unidades de negocio, consideramos oportuno denominar a éstas como “centros de beneficios”.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Tablero de Comando de la actividad ganadera (3)

por Santiago Fernández

Perspectivas CMI

Conclusiones

En el primer post de esta serie realizamos la introducción y descripción general de la actividad ganadera y del tablero de comando necesario para gestionarla, atendiendo a las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton, a la que hemos agregado una perspectiva adicional, que es la de la sustentabilidad.

En este segundo post se estableció la Visión y Misión de la actividad, y se establecieron las distintas perspectivas seleccionadas para armar el Tablero de Comando, y en base a este desarrollo se presentó el Mapa estratégico  junto con una serie de Indicadores para realizar un seguimiento de cada una de las variables consideradas y plasmar la interrelación entre cada uno de los objetivos estratégicos.

En el presente post desarrollaremos las ventajas y desventajas del esquema que hemos presentado.

Ventajas

• Se concentra toda la información en un cuerpo de indicadores, los cuales, de ponderarse, permite la generación de un indicador único.

• Se cuenta con información que permite adelantar posibles resultados, vía los indicadores de causa, aspecto importante en la actividad ganadera de cría.

• Facilita la gestión, permitiendo una visión integral del negocio, desde todas las perspectivas

• Durante su desarrollo, obliga a precisar (definir o redefinir) los objetivos estratégicos, que luego serán la base del Tablero de Comando o CMI.

• El mapa estratégico, una vez construido, permite visualizar con claridad las interrelaciones entre los diferentes objetivos y el encadenamiento entre los mismos, aspecto que no siempre resulta claro de comprender o explicar en una empresa ganadera.

• Puede servir como herramienta de capacitación y concientización de los recursos humanos, permitiendo la comprensión del sentido de las tareas que cada uno realiza, al vincularlas con cada objetivo establecido.

• Permite establecer un sistema de incentivos al personal, mediante premios integrales por alcance de metas.

Desventajas

• Puede dificultarse la obtención de datos imprescindibles para el cálculo de ciertos indicadores, sobre todo los que involucran movimientos o encierre de hacienda.

• La toma de datos fuera de plazo puede impedir una comparación periódica sistemática de ciertos indicadores; esto obliga a planear con adecuada anticipación las mediciones.

• Requiere habilitar un sistema de soporte y registro de los datos que garanticen su confiabilidad.

• Las primeras etapas de implementación pueden generar inconvenientes operativos que atentan contra la continuidad de su uso.

• Exige revisar objetivos para evitar que el CMI quede desactualizado. De lo contrario se medirán aspectos no representativos.

• Requiere el manejo de información del entorno de forma sistemática, con la que no siempre se cuenta. Por tanto obliga a generar canales de acceso ágiles.

Como síntesis y resumen de todo lo que hasta aquí planteado se acompaña la siguiente presentación del tema.

 

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