¡ Buena suerte en el segundo parcial!
Algunos apuntes sobre Tablero de Comando
Por Mariano Ramos Mejía
Vamos a esbozar algunos conceptos de la principal herramienta del Control de Gestión: el Tablero de Comando o Tablero de Control.
El Tablero de comando permite supervisar globalmente la marcha de la empresa de acuerdo a determinadas áreas clave o críticas (ya mencionadas como Áreas de resultado clave o A.R.C.), ayudando a corregir las desviaciones producidas con respecto a lo planeado oportunamente. Es por ello que se convierte en una herramienta absolutamente complementaria del Control de todo el Proceso de Planeamiento.
Esta herramienta se desarrolla sobre la base de:
a) Un procesamiento de los datos integrados al sistema de información de la empresa, en tiempo real.
b) Un análisis dinámico de la realidad para contribuir al proceso de toma de decisiones.
c) Un control de la gestión sobre la marcha.
d) Una toma de decisiones oportuna.
Sus características fundamentales son las siguientes:
a) Apunta a realizar controles por excepción: no pretende controlar el todo, sino determinadas áreas que son críticas para el resultado y que son definidas previamente.
b) Da una alerta rápida mediante señales (las denominadas “luces rojas” y el uso del «semáforo»).
c) Utiliza información de gestión que debe obtenerse con la mayor rapidez y precisión posible.
d) Se basa en información sintética, resumida, precisa y que se traduce en Indicadores de gestión.
Para más información sobre estos temas sugerimos estas lecturas:
¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las Organizaciones?
La problemática del control en las organizaciones.
¿Que es el control Presupuestario?
Control Presupuestario: La Matriz de Posicionamiento.
Control Presupuestario: Los Presupuestos Flexibles.
El control presupuestario: los Presupuestos Flexibles.
Por Mariano Ramos Mejía
Terminábamos nuestro post anterior diciendo que es posible que las variaciones en la mezcla se deban a variaciones ocurridas en su componente físico (las cantidades vendidas), su componente monetario (los precios relativos de cada producto) o en ambos componentes a la vez. Es decir, que la variación total entre cada una de las cifras reales con las presupuestadas debe descomponerse en principio en una Variación cantidad (por variaciones entre los volúmenes presupuestados y reales) y una Variación precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales).
Para la determinación de estas variaciones se utiliza una herramienta conocida como Presupuesto Flexible, y que desarrollamos a continuación.
Los denominados presupuestos flexibles son un criterio de evaluación de resultados que consiste en establecer los resultados que se habrían presupuestado si se hubieran conocido de antemano las cantidades que se iban vender de cada uno de los productos, lo cual significa aplicar las siguientes fórmulas:
Presupuesto flexible
Ventas = Cantidades reales x Precio Presupuestado
Costo de Ventas = Cantidades reales x Precio Presupuestado
Siendo la contribución marginal total la resultante de restarle al monto de ventas el de los costos variables respectivos, o lo que es lo mismo, el resultado de multiplicar las cantidades reales por la diferencia entre los valores unitarios del precio de venta y el costo variable presupuestados.
En otras palabras, lo que hemos hecho es dejar fija en el presupuesto flexible una de las variables en juego (las cantidades) a fin de poder despejar una “variación cantidad” entre las ventas y los costos presupuestados y los que surgen del presupuesto flexible, creando un “paso intermedio” ya que al comparar el resultado del presupuesto flexible con el real, siendo que ambos consideran las mismas cantidades, el resultado será solamente una “variación precio”.
Desarrollaremos a continuación un pequeño ejemplo numérico. En el mismo se detallan el Presupuesto original y el Estado de resultados real y luego se procede al cálculo del Presupuesto Flexible y al desarrollo de las variaciones presupuestarias.
El ejemplo es el siguiente:
|
Presupuesto Original
|
$ |
%
|
| Ventas 2.000 unidades a $ 6 |
$ 12.000 |
100 %
|
| Costo variable 2.000 unidades a $ 4 |
$ 8.000 |
|
| Contribución marginal |
$ 4.000 |
33 % |
| Costos Fijos |
$ 1.500 |
|
| Resultado neto |
$ 2.500 |
|
Estado de resultados real
|
$ |
%
|
| Ventas 2.500 unidades a $ 5 |
$ 12.500 |
100 %
|
| Costo variable 2.500 unidades a $ 3,50 |
$ 8.750
|
|
| Contribución marginal |
$ 3.750 |
30 %
|
| Costos Fijos |
$ 1.250 |
|
| Resultado neto |
$ 2.500
|
Al efectuar la comparación entre el resultado real y el presupuestado se obtiene lo siguiente
|
Real
|
Presupuesto |
Variación |
|
| Ventas |
$ 12.500 |
$ 12.000 |
$ 500
|
| Costo variable |
$ 8.750 |
$ 8.000 |
$ – 750
|
| Contribución Marginal |
$ 3.750 |
$ 4.000 |
$ – 250
|
| Costos Fijos |
$ 1.250 |
$ 1.500 |
$ 250
|
| Resultado neto |
$ 2.500 |
$ 2.500 |
$ 0
|
De nuestro sencillo ejemplo, se observa que en principio se ha llegado al resultado neto previsto de $ 2.500 pero al analizar cada uno de los datos vemos que existen variaciones:
a) En las cantidades de ventas.
b) En los precios de venta.
c) En los valores de los costos variables.
d) En el monto de los costos fijos.
Es decir, distintas variaciones (positivas y negativas) producto de que existen diferencias entre las cantidades y los precios presupuestados y los reales, y cuyo análisis y consideración por separado es imprescindible para conocer las variaciones y aprender de las mismas.
Para determinar cada una de ellas elaboramos el Presupuesto flexible.
| Presupuesto Flexible (cantidades reales a precios presupuestados) |
$ |
%
|
| Ventas 2.500 unidades a $ 6 |
$ 15.000 |
100 % |
| Costo variable 2.500 unidades a $ 4 |
$ 10.000
|
|
| Contribución marginal |
$ 5.000 |
33 % |
| Costos Fijos |
$ 1.500 |
|
| Resultado neto |
$ 3.500
|
Comparando el Estado de resultados real con el Presupuesto flexible, determinamos la Variación Precio, dado que en el flexible se dejaron sin modificaciones las cantidades reales.
|
Real
|
PresupuestoFlexible |
Variación Precio |
|
| Ventas |
$ 12.500 |
$ 15.000 |
$ – 2.500
|
| Costo variable |
$ 8.750 |
$ 10.000 |
$ 1.250 |
| Contribución Marginal |
$ 3.750 |
$ 5.000 |
$ – 1.250
|
| Costos Fijos |
$ 1.250 |
$ 1.500 |
$ 250
|
| Resultado neto |
$ 2.500 |
$ 3.500 |
$ – 1.000
|
Puede observarse que la variación en los Costos fijos es únicamente una variación precio.
Si ahora se compara el Presupuesto Flexible con el Presupuesto Original, podrá determinarse la Variación Cantidad.
|
Presupuesto Flexible |
Presupuesto original |
Variación Cantidad
|
|
| Ventas |
$ 15.000 |
$ 12.000 |
$ 3.000
|
| Costo variable |
$ 10.000 |
$ 8.000 |
$ – 2.000 |
| Contribución Marginal |
$ 5.000 |
$ 4.000 |
$ 1.000
|
| Costos Fijos |
$ 1.500 |
$ 1.500 |
$ 0 |
| Resultado neto |
$ 3.500 |
$ 2.500 |
$ 1.000 |
En este caso hablamos de una Variación cantidad, dado que los precios de ambos presupuestos son los mismos.
Conciliando los resultados reales con los presupuestados, podemos descomponer las variaciones de la siguiente manera:
| Resultado real |
$ 2.500 |
| Menos Variación precio ventas |
-$ 2.500 |
| (2500 unidades por ($ 5 – $ 6)) | |
| Mas: Variación precio costos variables |
+1.250 |
| (2500 unidades por ($ 3,50 – $ 4) | |
| Mas: Variación precio costos fijos |
+$ 250 |
| ($ 1250 – $ 1500) | |
| Mas: Variación cantidad ventas |
+$ 3.000 |
| ($ 6 por (2500 unidades – 2000 unidades)) | |
| Menos: Variación cantidad costos variables |
-$ 2.000 |
| Resultado presupuestado |
$2.500 |
También puede presentarse la comparación entre los datos reales y los presupuestados de la siguiente forma:
| Real | Presupuesto Flexible | Variación Precio | Presupuesto Original | Variación Cantidad | Variación Total | |
| Ventas | 12.500 | 15.000 | (2.500) | 12.000 | 3.000 | 500 |
| Costo Variable | 8.750 | 10.000 | 1.250 | 8.000 | (2.000) | (750) |
| Contribución Marginal | 3.750 | 5.000 | (1.250) | 4.000 | 1.000 | (250) |
| Costo Fijo | 1.250 | 1.500 | 250 | 1500 | 0 | 250 |
| Resultado Neto | 2.500 | 3.500 | (1.000) | 2500 | 1.000 | 0 |
Con este pequeño ejemplo sólo hemos querido introducir al lector en la mecánica del control presupuestario, y por supuesto no pretendemos agotar el tema.
Por ahora sólo diremos que el control presupuestario puede desarrollarse en niveles de complejidad creciente, niveles de los que solamente hemos visto los dos primeros. Es posible continuar profundizando en el análisis de la mezcla de productos, efectuar la comparación para todos los productos o para alguno de ellos que revistan mayor interés y contrastar la venta con la demanda total del mercado para verificar la participación de la empresa en el mismo.
Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.
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Análisis de la Mezcla de Ventas.
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¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las Organizaciones?
El Control Presupuestario y la Matriz de Posicionamiento
Por Mariano Ramos Mejía
Hemos mencionado en nuestro post anterior la importancia que tiene el análisis de la mezcla de productos en el estudio de la rentabilidad. La mezcla de productos (o mezcla de ventas) está determinada por las ventas, los costos directos y las consiguientes contribuciones marginales de todos los productos que integran la venta total de la empresa.
En general es posible comprender su importancia tanto en el resultado presupuestado como en el real, dado que dicha la contribución marginal proporcionada por la mezcla es la que posibilita la viabilidad del proyecto, en cuanto permite pagar los Costos fijos y eventualmente generar utilidad.
Para el análisis y seguimiento de la Mezcla de Negocios / Productos recordaremos la herramienta que hemos llamado Matriz de Posicionamiento de Negocios / Productos y cuyo desarrollo detallado efectuáramos en otros post.
Resumiendo los conceptos allí desarrollados, la propuesta consiste en clasificar todos los negocios (o productos) de la empresa de acuerdo a que su propia contribución marginal (absoluta y porcentual) supere o no el promedio de la contribución marginal absoluta y porcentual de la totalidad de los negocios / productos involucrados en el análisis.
De esta clasificación se obtienen cuatro grupos principales de Negocios / Productos, que entrañan distintos problemas en su conformación, y que por lo tanto implican diversas medidas correctivas que en principio pueden ejercerse sobre los mismos.
La matriz de posicionamiento de Negocios / Productos es posible desarrollarla tanto sobre los datos presupuestados como sobre los reales, obteniendo en cada caso el perfil de la mezcla operada por la compañía y habilitando un primer análisis basado en la comparación de dichos perfiles.
Las conclusiones sobre los distintos grupos que integran la Matriz de Posicionamiento, se detallan a continuación. Para los interesados en estudiar en profundidad el modelo, así como sus efectos sobre los inventarios de bienes de cambio, recomendamos releer los post publicados aquí.
A modo de resumen publicamos a continuación las conclusiones de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios:
| Matriz de Posicionamiento de Negocios / Productos | Conclusiones y posibles medidas a adoptar |
| Negocios o Productos AB: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio. | Estos productos son los que están dejando dinero, dado que se venden en cantidades satisfactorias y además presentan un margen porcentual superior al promedio.
Estos productos son los que «se venden solos» e inclusive un esfuerzo adicional de ventas poco agregaría o podría producir resultados adversos. Son los productos que sus vendedores quieren vender, por supuesto, ya que son los que no requieren esfuerzos de venta. Nuestra recomendación es: «Déjelos tranquilos y dedique su tiempo a los que necesitan más atención «.
|
| Negocios o Productos CB: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio. | Este grupo de productos esta constituido por aquellos que a pesar de dejar un buen porcentaje de contribución marginal, se venden poco, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio.
Nuestra recomendación es: «Trabajar con las cantidades, aumentar el esfuerzo de ventas». Nos lleva a considerar el tema del marketing y la venta (Mirar hacia afuera).
|
| Negocios o Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio. | Productos que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución inferiores al promedio.
Nuestra recomendación es: «Trabajar para mejorar el margen porcentual, ya sea a través de aumentos de precios o de disminución de costos». Nos lleva al tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia adentro).
|
| Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio. | Productos que no dejan dinero, porque se venden poco, pero que además tampoco tienen un porcentaje razonable con respecto al promedio.
Nuestra recomendación es: “Liquidarlos rápidamente antes de que los productos lo liquiden a uno”.
|
Como se ha dicho, el análisis se basa en la comparación de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de cada uno de los negocios / productos con la contribución marginal (absoluta y porcentual respectivamente) promedio de la mezcla considerada.
Ahora bien, debemos reconocer los dos elementos que intervienen en la determinación de dicha contribución marginal y que son:
a) las cantidades (componente físico)
b) los precios (componente monetario)
Luego, es posible que las variaciones en la mezcla se deban a variaciones ocurridas en uno cualquiera o simultáneamente en ambos componentes es decir, que la variación total se descomponga en una Variación cantidad (por variaciones entre los volúmenes presupuestados y reales) y una Variación precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales).
Para discriminar estas variaciones se utiliza una herramienta conocida como Presupuesto Flexible, y que comentaremos en nuestro siguiente post.
Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.
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Análisis de la Mezcla de Ventas.
La problemática del control en las organizaciones.
¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las Organizaciones?
¿Que es el Control Presupuestario?
Por Mariano Ramos Mejía
En post anteriores publicados en este blog hemos desarrollado el tema del Presupuesto Integral, cómo la herramienta que nos permite la cuantificación y la visualización global del modelo construído mediante el Proceso de Planeamiento. Todo esto es sumamente importante, dado que permite establecer responsables y fechas de cumplimiento para los objetivos parciales, pero su utilización es incompleta hasta que se desarrolla un efectivo Control Presupuestario.
El control presupuestario es el método mediante el cual se analizan las variaciones ocurridas entre el resultado real de las operaciones desarrolladas contra el contenido y desarrollado en el Presupuesto Económico. Esta comparación entre cifras reales y presupuestadas, y el consiguiente análisis de desvíos permite:
a) realizar un primer aprendizaje de nuestra propia realidad, al mostrarnos las diferencias entre nuestro planeamiento y la realidad.
b) analizar todas las medidas gerenciales y operativas que sean necesarias para rectificar el rumbo y enfocarnos nuevamente en los objetivos finales.
Es por lo tanto el primer paso para la instrumentación de las medidas correctivas necesarias para adaptar el curso de los acontecimientos a la obtención de los objetivos deseados y cuantificados por el presupuesto integral como desarrollo del modelo de Plan elegido.
Del análisis de las variaciones entre las cifras presupuestadas y las reales surgen diferencias que pueden deberse a distintas causas, las que deben ser evaluadas y analizadas con distinto grado de profundidad, de acuerdo a su importancia relativa. Justamente al tratarse de cifras pueden (y deben) identificarse las variaciones debidas a valores en los precios (unidades monetarias) cómo a las cantidades (unidades físicas).
Debe aclararse también que no indicaremos una secuencia a seguir, dado que no puede determinarse a priori cuál será el grado de detalle al que se deberá llegar al realizar el control presupuestario, dependiendo el mismo de la naturaleza y conformación de las variaciones que se vayan presentando.
Sin embargo, y como marco general, creemos importante puntualizar lo siguiente:
a) el control presupuestario es la resultante de la comparación directa de los valores consignados en el Presupuesto económico y el Estado de resultados real.
b) en el esquema de la composición de los resultados debemos recordar que tanto en el caso de los datos presupuestados como en el de los reales, se cuenta con la conformación horizontal de los datos es decir con su apertura por negocios, productos, mercados, áreas geográficas, etc.
Por lo tanto es importante remarcar que existen los siguientes niveles de análisis de la rentabilidad que surgen naturalmente del presente esquema, a saber:
1) Un primer nivel constituido por la mezcla de negocios / productos, y que está determinado por la composición horizontal de la Contribución Marginal total. Este primer nivel es el motor del crecimiento y desarrollo de los resultados de la empresa, y debe prestarse especial atención al juego de los elementos que componen esa Mezcla de Ventas.
2) El segundo nivel que determina de qué manera esa mezcla de negocios / productos permite absorber (y en que medida) los Costos fijos de producción, comercialización y administración, que se observan en el Resultado antes de intereses e impuestos. Esto resulta una medida de la efectividad con que la estructura está soportando la operación.
3) Un tercer nivel donde se muestra el efecto sobre el anterior del resultado financiero neto resultante de la actividad desarrollada por la empresa en la búsqueda y concesión de financiación de y hacia terceros, y que determina el Resultado operativo. Este nivel debe analizarse por separado dado que responde a el control de las alternativas de financiación e inversión elegidas en el planeamiento.
Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.
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Análisis de la Mezcla de Ventas.
La problemática del control en las organizaciones.
¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las Organizaciones?
El Presupuesto integral: los informes principales (tercera parte: el balance proyectado)
Por Mariano Ramos Mejía
Cómo hemos desarrollado en los post anteriores de esta serie, los informes principales que resultan del proceso de planeamiento cuantificado y desarrollado en el presupuesto integral son:
a) el presupuesto económico, con su visión de los resultados devengados en el período.
b) el presupuesto financiero, con la evolución y desarrollo del flujo de los fondos del proyecto (punto de vista del «percibido»)
c) el balance proyectado del que nos estamos ocupando en esta entrega.
El Balance Proyectado.
El desarrollo del Balance proyectado consiste en mostrar la situación patrimonial de la empresa al final del período considerado. Es, por lo tanto, la resultante de efectuar los distintos movimientos contables presupuestados en las diversas cuentas que lo componen.
El Balance proyectado es el modelo de estructura patrimonial y financiera, al que se arriba luego de desarrollar y cuantificar las situaciones surgidas de todo el Proceso de Planeamiento. Justamente por eso puede ( y debe) ser objeto de todas las mediciones mediante indicadores y otras herramientas disponibles (junto con el resto de los informes o presupuestos principales) para analizar el modelo en los aspectos de liquidez, endeudamiento, rentabilidad y estructura de financiamiento elegidos.
A continuación analizaremos el desarrollo y composición de los principales rubros, en conjunto, a modo de check list, con las relaciones con los movimientos observados en los ya desarrollados presupuestos económico y financiero:
a) Caja y Bancos: el saldo al inicio (según último Balance real) más (menos) el superávit (déficit) resultante del Presupuesto Financiero para el período considerado.
b) Créditos por Ventas: los saldos diferidos de cobranza de los respectivos Presupuestos de Ingresos por Ventas.
c) Bienes de Cambio: en sus distintos rubros componentes, y como resultado de lo desarrollado en los respectivos Presupuestos de Niveles de inventario.
d) Inversiones: de acuerdo con los datos contenidos en el Presupuesto de Inversiones y la evolución de los rubros integrantes del saldo inicial.
e) Bienes de Uso: de acuerdo con la evolución de las cifras iniciales del rubro, y considerando las altas contempladas en el Presupuesto de Inversiones, las bajas que pudieran existir y las depreciaciones del período en función de los distintos presupuestos que las contemplen y que se encuentren reflejadas en el Presupuesto económico.
f) Deudas: en los distintos rubros de Pasivo se considerarán los saldos diferidos de pagos de los distintos presupuestos de egresos.
g) Capital social y Resultados acumulados al inicio del período: evolución de los saldos al inicio influenciados por los posibles aportes de capital o por la distribución de dividendos planeada.
h) Resultado del ejercicio: resultado final del Presupuesto económico.
Post relacionados:
El Proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)
El proceso de presupuestación anual.
El Presupuesto de Ventas (continuación)
El Presupuesto integral: los informes principales (primera parte: el presupuesto económico)
El Presupuesto integral: los informes principales (segunda parte: el presupuesto financiero)
El Presupuesto integral: los informes principales (segunda parte: el presupuesto financiero)
Por Mariano Ramos Mejía
Como comentamos en nuestro post anterior los informes principales resultantes del proceso del presupuesto integral son los siguientes:
- el presupuesto económico, que es justamente la visión desde el punto de vista de los resultados (contablemente desde el “devengado) y es, sencillamente, el estado de resultados proyectado.
- el presupuesto financiero, que, como visión necesariamente complementaria, muestra el flujo de fondos del proyecto (contablemente desde el “percibido”).
- el balance proyectado, que muestra la situación final de los recursos del plan y sus fuentes como el objetivo final a alcanzarse.
En esta entrega nos ocuparemos de desarrollar el presupuesto financiero.
Presupuesto financiero.
El presupuesto financiero, también denominado Cashflow, reúne el resultado de la información contenida en los Presupuestos de Ingresos y Egresos, determinando con apertura de los distintos períodos considerados en el mismo los excedentes (superávit) o faltantes (déficit) de fondos previstos para dicho período. Lo que acabamos de describir no es mas que el flujo de fondos del proyecto, visión complementaria de la desarrollada en la confección del presupuesto económico o estado de resultados proyectado.
Debe subrayarse una vez mas que el presupuesto financiero no es una visión aislada ni diferente sino complementaria de la presentada por el presupuesto económico dado que es la natural consecuencia del mismo al analizar los movimientos de fondos generados por dicho presupuesto. Es decir pueden construirse flujos de fondos o pequeños presupuestos de fondos de caja aislados, pero no son estos el presupuesto financiero al que nos referimos, dado que este surge necesariamente de toda la construcción del plan estratégico y su cuantificación mediante el presupuesto integral.
Haciendo jugar en la evolución de estos movimientos de fondos el Saldo inicial de Caja y Bancos, se obtienen los saldos acumulados de fondos al final de cada período (que son los saldos finales de las cuentas que se observan en el Balance proyectado).
Como todo presupuesto, permite anticipar los efectos y tomar decisiones anticipadas, en este caso referidas puntualmente a:
- administración del capital de trabajo (rotación de créditos, rotación de bienes de cambio, liquidación de activos ociosos o de baja rotación)
- colocación de excedentes en inversiones a corto plazo, a fin de obtener un interés por los mismos, elección anticipada de inversiones que resulten mas atractivas y/o de mejor rendimiento, etc.
- análisis de las posibilidades de obtener financiación externa (sea de bancos, proveedores, etc) para cubrir los déficit de fondos presupuestados.
- decisiones anticipadas en cuanto a las posibilidades y consecuencias de financiarse con capital propio o de terceros.
A continuación describimos el contenido de los presupuestos de ingresos y egresos que conforman la base y el detalle del presupuesto financiero.
Presupuesto de ingresos.
Detalla los siguientes conceptos:
- Ingresos provenientes de las ventas: determinados en función del Presupuesto de Ventas (primera parte del presupuesto económico) así cómo de las condiciones de venta presupuestadas, y haciendo jugar el movimiento de saldos iniciales y finales de la cuenta Créditos por Ventas.
- Ingresos provenientes de la cobranza de los Documentos a cobrar al inicio del período presupuestario, analizados por su vencimiento.
- Todo otro ingreso de fondos considerado para el período que se está presupuestando y que no esté incluido en los puntos anteriores.
Presupuesto de egresos.
Detalla todos los egresos correspondientes a los rubros de Pasivos existentes al inicio del período presupuestario, de acuerdo a sus vencimientos, como ser
Deudas Comerciales
Deudas Bancarias y Financieras
Deudas Sociales
Deudas Fiscales
Otras Deudas
También incluye todos los movimientos de egresos de fondos derivados de los distintos conceptos desarrollados en los diversos presupuestos, discriminados por fecha de pago:
Proveedores de materias primas y materiales
Proveedores de mercadería de reventa
Proveedores de servicios y otras compras
Remuneraciones al personal y sus cargas sociales
Impuestos
Alquileres
Comisiones
Intereses
Honorarios
Dividendos
Inversiones
Otros egresos.
Continuaremos el análisis de los informes principales del Presupuesto Integral con el desarrollo del Balance Proyectado.
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El Presupuesto de Ventas (continuación)
El Presupuesto integral: los informes principales (primera parte: el presupuesto económico)
El Presupuesto integral: los informes principales (primera parte: el presupuesto económico)
Por Mariano Ramos Mejía
Cómo hemos descripto en este otro post, todos los presupuestos parciales van integrándose en el esquema del Presupuesto integral para dar lugar a los tres informes principales que arroja la cuantificación de toda la planificación efectuada. Esos informes principales son:
- el presupuesto económico, que es justamente la visión del plan desde el punto de vista de los resultados (contablemente desde el “devengado) y es, sencillamente, el estado de resultados proyectado.
- el presupuesto financiero, que, como visión necesariamente complementaria, muestra el flujo de fondos del proyecto (contablemente desde el “percibido”).
- el balance proyectado, que muestra la situación final de los recursos del plan y sus fuentes como el objetivo final a alcanzarse.
Presupuesto económico.
El presupuesto económico, o estado de resultados proyectado es el resultante de la compilación de todos los datos contenidos en los presupuestos parciales que se han descripto hasta ahora. Mediante el presupuesto económico se sigue la evolución y el análisis de las desviaciones del negocio proyectado.
La estructura del mismo es la siguiente, y, como puede verse tiene el formato del estado de resultados (también conocido habitualmente como de pasos múltiples):
Ventas netas
Menos: Costo variable de Ventas
Igual: Resultado bruto
Menos: Costos Variables de ventas
Igual: Contribución marginal
Menos: Costos Fijos
Igual: Resultado antes de intereses e impuestos
Mas / menos: Resultados financieros
Igual: Resultado operativo
Mas / menos: Resultado no operativo
Igual: Resultado antes de impuestos
Menos: Impuesto a las ganancias
Igual: Resultado Neto
El esquema que se ha presentado sigue la metodología del Costeo Directo (o Costeo Variable), es decir que separa los costos variables de los costos fijos, por considerar que es el la mejor manera de analizar los resultados para la toma de decisiones, pero puede presentarse también siguiendo la metodología del Costeo por Absorción (o Costeo Completo).
Cuando hablamos de costos variables nos referimos a los relacionados con la actividad -las ventas- (tanto los directos y variables sobre ventas – materia prima, mano de obra y otros costos variables – ) como los indirectos pero variables con respecto a las ventas, cómo los impuestos sobre las ventas o los ingresos). En definitiva, la lista incluye:
- Impuesto a los ingresos brutos y similares.
- Fletes y acarreos.
- Comisiones de los vendedores y sus cargas sociales.
- Otros costos variables de ventas.
Los costos fijos (como suma de todos los costos de esta naturaleza ya sean de producción, administración, logística, y comercialización) nos muestran la estructura que sostiene el proyecto. El total surge del presupuesto de Costos Fijos que es el resumen de los totales de los presupuestos de costos fijos de Producción, Comercialización y Administración. Consiste básicamente en el detalle de los Costos Fijos aprobados por cada centro de costos, con apertura de conceptos y períodos involucrados. La responsabilidad por su confección está a cargo de cada uno de los encargados de los centros de costos involucrados y posteriormente es compilado por el Sector o Equipo responsable de la elaboración del Presupuesto integral.
Por último, y por su naturaleza especial, se separan los resultados de conceder y utilizar financiación (los resultados financieros).
Comprende la proyección de los resultados financieros en los períodos considerados, resultantes de aplicar la tasa de interés proyectada a los movimientos de obtención y concesión de financiación. Esto es así porque no dependen directamente de la operación si no solamente de las decisiones de financiación elegidas y deben ser analizadas por separado.
Es sumamente importante distinguir en el esquema presentado la zona superior (hasta la Contribución Marginal) que es la verdadera generadora de los resultados de la empresa. Hablamos de la Mezcla de Ventas, es decir el análisis de los contenidos y la evolución de las Ventas menos sus costos variables, o sea, la contribución marginal (por producto, zona geográfica, cliente, vendedor y cualquier otra clasificación que resulte relevante para el caso en particular).
El análisis de la Mezcla de Productos (ya sea la mezcla presupuestado como la que surge de la operación – la mezcla real) se facilita mediante el uso de herramientas ad hoc como la Matriz de Posicionamiento de Productos – Negocios, que presentamos en este otro post.
Continuaremos el análisis del Presupuesto Integral con el desarrollo del Presupuesto Financiero.
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El Proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)
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El Presupuesto de Ventas (continuación)
Por Mariano Ramos Mejía
¿Qué es lo que venden los vendedores? Es una pregunta que me gusta formular en los seminarios con empresarios. A preguntas obvias, respuestas obvias: los vendedores venden productos. Pero no, no venden productos (o por lo menos no venden solamente productos). Ah, entonces venden calidad, venden servicio, venden satisfacción al cliente… y seguimos. Y es probablemente cierto que los vendedores vendan todas esas cosas, pero ante todo lo que deben vender es rentabilidad (o contribución marginal, la diferencia entre el precio de venta y su costo variable). En caso contrario, en poco tiempo nos quedaremos sin negocio.
Lo que es claro es que los vendedores no venden unidades físicas, o mejor dicho, eso es lo menos importante si se enfocan solamente en cantidades y no en rentabilidades. Quien vende cantidades es capaz de hacerlo con descuentos o condiciones que no serán soportados por la rentabilidad de la empresa.
Justamente por eso son necesarios y acompañan al Presupuesto de ventas los presupuestos parciales que tratamos en este post, y que detallan en conjunto con él las características y conformación de la mezcla de productos que son la base de la rentabilidad empresaria (veáse también la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios).
Esos presupuestos son:
Presupuesto de Costo de Ventas.
Incluye la definición del sistema de costeo elegido para la determinación del resultado y también la definición de las políticas de stock determinadas en los correspondientes presupuestos de niveles de inventarios.
Asimismo es el resultante de los costos de adquisición y/o producción determinados en los correspondientes presupuestos de compras y producción.
Presupuesto de Niveles de inventario.
El presupuesto de niveles de inventario deja constancia de las políticas de stock adoptadas en el modelo de Planeamiento por la Dirección de la empresa.
Muestra el nivel de inventarios de cada uno de los distintos depósitos de Bienes de Cambio al inicio del período presupuestario (materias primas y materiales, mercadería de reventa, productos en proceso, productos terminados, etc), el Presupuesto de Ventas (es decir los consumos de dichos inventarios en unidades, y los niveles al final de cada período considerado.
Asimismo indica los lotes óptimos de compra de elementos como mercadería de reventa y materias primas y los insumos de producción necesarios en los restantes: productos terminados y productos en proceso de elaboración.
Su valorización se hace sobre la base de los costos estándares variables elegidos.
Se elaboran presupuestos de niveles de inventario para cada uno de los rubros integrantes de los Bienes de cambio: Productos terminados, Mercadería de reventa, Productos en curso de elaboración y Materias primas y materiales.
Presupuesto de Producción y de Costo estándar variable de fabricación.
El presupuesto de producción en volúmenes físicos de cada período es el resultado de proyectar en unidades la existencia al inicio y restarle la venta y la existencia final de productos terminados.
Este presupuesto, cuya responsabilidad de elaboración corresponde al área de Fabricación, se descompone de acuerdo al método utilizado para el costeo en presupuestos de insumos parciales, especialmente
a) Insumos de materias primas
b) Insumos de mano de obra
c) Insumos de gastos variables de fabricación.
A partir de todos ellos se desarrolla el Presupuesto de costo estándar variable unitario de fabricación con el que se valorizan los movimientos en unidades, determinando el Costo Estándar Variable de Fabricación de los Productos Vendidos, que se detalla en el Presupuesto de Costo de ventas.
Presupuesto de Compras.
El presupuesto de compras refleja las adquisiciones de:
a) Materias primas y materiales, sobre la base de los insumos necesarios requeridos por la producción y de los presupuestos de niveles de inventario.
b) Mercaderías de reventa, tomando como base los presupuestos de ventas de las mismas y los respectivos presupuestos de niveles de inventario.
En todos los casos se aconseja el mayor detalle y apertura posible por tipo de producto, área geográfica de compra, etc., y mostrando cantidades a ser compradas, su precio unitario y total, fechas previstas para la entrega y condiciones para su pago.
Asimismo de acuerdo a las condiciones de compra podrán elaborarse los respectivos presupuestos de pagos a proveedores.
Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.
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El Presupuesto de Ventas
Por Mariano Ramos Mejía
El presupuesto de ventas constituye la base para el desarrollo del Presupuesto integral. La responsabilidad por su desarrollo y elaboración así como por su posterior cumplimiento y explicación de los desvíos de los resultados reales contra los presupuestados está a cargo de la Gerencia Comercial.
Este presupuesto está integrado básicamente por los siguientes tres elementos:
a) Unidades a vender (resultado del pronóstico de ventas realizado por el área comercial, y clasificado de acuerdo a las necesidades específicas de cada empresa: por producto y familia de productos, por tipo de cliente, por zona geográfica, ventas en el mercado local y en mercados de exportación, por vendedor o equipo de ventas, etc.)
b) Precio unitario (lo que implica la definición de la política de precios, su eventual ajuste en el tiempo, las políticas de descuentos y bonificaciones sobre ventas, políticas especiales para mercados diferenciales, etc.)
c) Ventas totales, resultante de multiplicar las unidades (a) por el precio unitario (b).
Como puede observarse es de conformación aparentemente sencilla, pero justamente de su explosión de su detalle es posible observar y analizar en profundidad la mezcla de negocios/ productos de la empresa, lo que resulta fundamental para el análisis del resultado económico de la empresa y se realiza mediante la confección de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios que pueden estudiarse en el link resaltado.
Para el desarrollo y elaboración del Presupuesto de Ventas es necesario realizar el pronóstico de ventas: el análisis de las tendencias históricas de ventas y el de las perspectivas futuras de los mercados hacia los que se dirijan nuestros esfuerzos de ventas.
Asimismo una adecuada apertura del Presupuesto de Ventas permite ver los efectos del modelo a desarrollar sobre los siguientes aspectos:
a) Política de precios y de descuentos. (Sobre el particular sugerimos la lectura de El «Metro Patrón» para la fijación de precios.
b) Ventas en el mercado interno y ventas de exportación, con apertura de países destino y mezcla de productos a ser exportados.
Por todo esto es importante que refleje la mayor apertura posible en lo relativo a su composición por:
a) Negocio o producto.
b) Producto, familia o línea de producto.
c) Canales de distribución.
d) Tipo de clientes.
e) Zona geográfica.
f) Vendedores.
Y toda otra referencia que se considere relevante para identificar cómo, dónde y cuándo se hará la venta y el responsable directo de la misma.
Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.
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