Por J.M. Merlo

Ahora que me encuentro desarrollando el Plan de Negocios para mi startup he sentido la necesidad de compartir con vosotros algunas reflexiones sobre lo que para mí debe ser este documento, al que llamo “Lean/ágil” y qué lo diferencia del modelo tradicional.

El Plan de Negocio es un mal necesario. Al menos gran parte de él, ya que la mayoría de los inversores sólo se leen el sumario ejecutivo. Está demostrado que el peso que tiene el Plan de Negocios con respecto a otros factores a la hora de ganar la voluntad de los inversores es menor de lo que en un principio se presupone. Mario López de Ávila, aparte de dar su testimonio como inversor y confirmar este hecho, recoge en uno de sus posts (En serio ¿Para qué sirve el plan de negocios?) varios ejemplos de estudios que así lo acreditan. Y pese a todo, sigue siendo un documento que los emprendedores debemos hacer, principalmente por dos motivos:

Porque nos obliga a pensar sobre nuestra idea y a  explicitar y refinar nuestro modelo de negocio y porque a los inversores les sirve para: asegurarse de que hemos trabajado en la idea, confirmarles que los componentes del equipo reúnen ciertas características y actitudes y que hay una verdadera voluntad de sacar adelante el proyecto (mayor cuantos más recursos y esfuerzo se haya invertido).

PLAN DE NEGOCIOS CLÁSICO

Como veremos a continuación, la explicación de porqué los inversores no le otorgan la importancia, que en principio deberían, la encontramos en su propia base. Los Planes de Negocios tradicionales eran un documento (o quizás debiera decir son) que respondía a la forma predictiva en que se gestionaban los proyectos, basados en la secuencia impuesta por la disciplina de Gestión de Proyectos:planificación, ejecución y seguimiento. Una metodología lineal que partía de los presupuestos de:

– Considerar el entorno como estable y predecible.

– Y poner el acento en perseguir el cumplimiento de lo planificado en términos de calidad, coste y tiempo.

Esto implicaba partir de la errónea idea de que el entorno era estable y predecible (o quizás por aquel entonces lo era. Aunque me cuesta creerlo) para justificar un posterior ejercicio de clarividencia, aceptando suposiciones como hechos consumados. Sobre los cuales se realizaban una serie de previsiones que nunca terminaban cumpliéndose, mientras se ejecutaba un plan con el acento puesto en el cumplimiento del mismo con la calidad especificada, al menor coste y tiempo posibles, para terminar dando a luz, eficientemente, un producto o servicio que el mercado podía no querer. Aunque esto sólo se descubría una vez el producto o servicio era lanzado y habiendo invertido grandes sumas de dinero.

Normalmente el documento que recoge este tipo de planes de negocios suele ser voluminoso, pues la validación de las hipótesis se hace teóricamente, lo que le otorga un gran protagonismo a los datos y las cifras. Este documento tiene naturaleza estática, lo que significa que una vez terminado se cierra y no se modifica y es usado como elemento de control durante la ejecución del mismo.

PLAN DE NEGOCIOS LEAN/ÁGIL

El Plan de Negocios, tal y como yo lo entiendo y por lo que le doy tal nombre, es un documento afín a las ideas de la gestión ágil de proyectos y al pensamiento “lean” que busca eliminar el despilfarro y potenciar todo aquello que crea valor para el cliente.

Las bases sobre las que se asienta, se ajustan más a la realidad y a lo que los inversores demandan:

– El entorno se considera complejo, global, cambiante (cada vez más rápido) y con gran incertidumbre, sobre todo cuando de startups innovadoras se trata.

– No se persigue tanto el cumplimiento de lo planificado como aportar valor en forma de atributos valiosos para el cliente.

– Se busca la adaptación y la flexibilidad frente a la predicción y la rigidez.

Si tal y como hemos visto al principio, el Plan de Negocios no tiene tanta importancia, dediquemos nuestro tiempo a cuestiones que sí la tienen como la construcción de nuestro modelo de negocio y la validación de las hipótesis que lo sustentan y convirtamos este documento en un documento de trabajo, vivo y en constante evolución, en consonancia con la naturaleza en beta continua de los actuales productos y servicios.

En vez de recoger predicciones y previsiones basadas en suposiciones o hipótesis no contrastadas, tendría que recoger aquellas hipótesis ya contrastadas con el mercado, que suponen la base del modelo de negocio (especialmente las fundamentales) y una programación de los experimentos previstos para la validación del resto de hipótesis de menor relevancia. Como resultado, el documento gana en credibilidad, robustez y flexibilidad, ya que la información que contiene ha sido contrastada empíricamente y es actualizada continuamente con las nuevas revisiones. Se trataría de adaptar este documento a un proceso iterativo, que actualizaría la información y el producto/servicio a los nuevos descubrimientos o mejor dicho, validaciones.

Para poder elaborar un Plan de Negocios de este modo sería necesario:

– Adoptar una herramienta de gestión de proyectos ágil como puede ser Scrum o cualquier otra. Yo uso Kanban por ser más simple y menos restrictiva.

– Utilizar técnicas visuales para el prototipado del modelo de negocio, que agilicen y faciliten el proceso y la comprensión de una realidad compleja. Yo recomiendo el Lienzo de negocio de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, que es expuesto, junto a otras técnicas, en su libro: Generación de modelos de negocio .

– Junto con una metodología Lean que nos ayude a configurar un sistema que nos permita validar las hipótesis de nuestro modelo de negocio y adquirir un conocimiento valioso de un modo rápido, con la menor inversión posible en dinero y esfuerzo. Para esto, yo me estoy basando en la metodología que recoge en su libro Eric Ries (Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua). Se trata de aplicar y adaptar la filosofía y herramientas del Lean Manufacturing y de la Gestión de Clientes a la creación de startups.

El resultado debería ser un documento “Lean”, es decir, no muy voluminoso gracias al predominio de lo visual y a recoger sólo datos y cifras fundamentales.

No voy a entrar en cuáles deben ser las áreas temáticas que recoja, pero sí dejar claro que debería seguir la estructura que nos servirá para explicar nuestra idea a los inversores: Qué problema hemos detectado, qué solución proponemos y cómo vamos a hacer negocio (nuestro modelo de negocio).

Este es la visión que yo tengo de lo que debiera ser un plan de negocio y en base a ella estoy desarrollando mi proyecto. Sé que es posible que haya pasado algo por alto o que esté cometiendo algún error, así que cualquier aportación que puedas hacer será bien recibida.

Si además crees que puede ayudar a alguien te invito a que compartas este post.

Gracias por tu tiempo y nos volvemos a ver por aquí. Un saludo.

Artículo publicado en Be-Klan, haciendo comunidad . Aquí puede verse el post original.