Mes: septiembre 2011

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Lo único que no cambia es el permanente cambio

Todo cambia de forma constante, por lo que lo que ayer pensábamos ya hoy no lo sentimos nuestro. Lo que ayer era garantía de éxito, hoy podría ser que no funcione.

Decía Carl Jung en “The Stages of Life” (las fases de la vida): “Totalmente desprevenidos, entramos enel atardecer de la vida. Peor aún, nos adentramos en él con la falsa presunción de que nuestros ideales y verdades nos servirán igual que hasta ahora. Pero no podemos vivir el atardecer de nuestra vida según el programa de la mañana de la vida, pues lo que en la mañana era mucho, en el atardecer será poco, y lo que en la mañana era verdadero, por la tarde se habrá convertido en falso“.

Los primeros que cambiamos somos nosotros, lo que vivimos nos cambia, y en consecuencia percibimos el mundo, nuestro entorno de forma distinta, y eso lo cambia todo para nosotros. En consecuencia hemos de estar preparados para con toda nuestra creatividad afrontar las nuevas situaciones que sí o sí, se nos darán y no seguir intentando utilizar las herramientas que nos fueron validas anteriormente.

Hay una cita (no recuerdo de quien era) que dice que si únicamente tienes en la mano un martillo, todo lo que veas te parecerán clavos. Nutrámonos de recursos y herramientas que nos permitan afrontar los cambios constantes con nuevas y creativas soluciones.

Fuente: Desde la Trinchera, por Fernando Álvarez. Post original aquí.

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Las Escuelas de Pensamiento acerca de la Estrategia, según Mintzberg

Por Lorena Álvarez, Gilda Bolaños y Pedro López

Estrategia puede iniciar definiéndose como un patrón de comportamiento a través del tiempo, que como consecuencia genera un plan de acción desde una perspectiva adecuada para lograr cierta posición a través de maniobras orientadas a ganarle al competidor; por ejemplo, para posicionar un determinado producto en un mercado específico.

Porter (1996) define estrategia como: la creación de una posición única y valiosa integrada por un conjunto distinto de actividades orientadas a sostener dicha posición. Algunas características de la estrategia es que establece una dirección, concentrando los esfuerzos de la misma hacia un objetivo organizacional común, generando un sentido de apropiación; dado que el equipo organizacional percibe a través de la estrategia un método consistente para entender a su organización. Según Mintzberg (1999) el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, aunque gran parte de las perspectivas de estudio se concentran en el cambio organizacional.

Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio está pasando por una etapa difícil. La competencia global ha hecho que los directivos de las organizaciones tomen decisiones relacionadas con procesos de reingeniería, reducción de personal, procesos complejos de delegación de poder y autoridad, entre otros; volcando su ocupación en estar a la altura de las mejores organizaciones de la competencia, dejando a un lado a la estrategia y concentrando a la organización en dos términos: integración y ejecución.

Según Prahalad y Hamel (2005) se carece de un paradigma estratégico coherente y útil, parece que los directivos han decidido centrar su atención en la integración de herramientas, perdiendo el interés en la estrategia. Mintzberg (1994) en sus publicaciones sobre estrategia y las distintas escuelas de pensamiento, ha cuestionado el proceso de planificación e implícitamente el de desarrollo de estrategias, ha puesto en duda la validez y utilidad de los distintos enfoques para el análisis estratégico, que han constituido la base de la investigación en los últimos 25 años.

Aún con la turbulencia y confusión de los últimos tiempos, los investigadores del tema coinciden en que hay que seguir reflexionando sobre el mismo, en pro de encontrar nuevos paradigmas que orienten a las organizaciones para incrementar su competitividad. Bajo la premisa que muchas de las ideas básicas de los modelos estratégicos tradicionales pueden haberse quedado incompletas, en el nuevo entorno competitivo, y que los directivos organizacionales deben pensar y actuar estratégicamente; se reconsideran los paradigmas tradicionales y en función de lo planteado anteriormente se determina considerar a las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia que plantea Minztberg (1999):

1. Escuela de diseño (Selznick 1957, Andrews 1965):

Visualiza a la estrategia como un proceso de concepción, interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Director, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional y cuántico.

2. Escuela de planificación (Ansoff 1965):

La estrategia es vista como un proceso formal. Formalizó la perspectiva de la escuela de diseño y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Planificador, y la forma adecuada de cambio organizacional es periódico e incremental.

3. Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter 1980 y 1985):

La estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Analista, y la forma adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes.

4. Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959):

Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran líder. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Líder, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionaria.

5. Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958):

La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una visión personalizada, entonces su formación también debe ser entendida como el proceso de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la mente, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente, resistido y construido mentalmente.

6. Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990):

La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o aprende. El elemento clave para definir el rumbo de la organización son los que aprenden, cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es continuo, incremental y gradual.

7. Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley1984):

Es vista la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio organizacional es frecuentes y graduales.

8. Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968):

Como un proceso colectivo se considera la formación de estrategia, además de estar arraigada en la cultura de la organización. El proceso es visto fundamentalmente colectivo y cooperativo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la colectividad, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente.

9. Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977):

Teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en un contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el entorno, y la forma adecuada de cambio organizacional son raros y cuánticos.

10. Escuela de configuración (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978):

En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos del management estratégico –el proceso de creación de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos – en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la información y práctica sobre “cambio estratégico”. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera, en transformaciones el Director general, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, revolucionaria e incremental.

Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor que las demás, la clave de crecimiento está en los procesos de innovación que la organización integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de crecimiento y, además, deben aplicar de manera continua procesos de innovación con más rapidez que su competencia.

Referencias

– Andrews, K.R. Corporate strategy as a vital function of the board (1981). Harvard Business Review.

– Ansoff, Igor (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona, España: Universidad de Navarra.

– Burgelman, R.A. (2002) Strategy is Destiny: How strategy-making shapes a company’s future, New York: The Free Press.

– Hambrick, D.C. & Fredrickson, J.W. (2001). Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 2001, Vol. 15, No. 4.

– Chaín M. (1998). El Manejo del Cambio Estratégico en las Organizaciones. D.F., México: Ed. Camsam Impresores.

– Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1984). Competing for the future, Boston:Harvard Business School Press, 1994.

– Hamel, G. (2000). Leading the revolution, Boston: Harvard Business School Press, 2000.

– Mintzberg, Henry (1999). Safari a la estrategia. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica

– Moore, Geoffrey (2007). El desafío de Darwin – innovación y estrategia. Barcelona, España: Editorial Empresa Activa.

– Porter, Michael, (1990) La Ventaja Competitiva de las Naciones: Ediciones Vergara.

– Whittington, Richard (2002) ¿Qué es la estrategia? ¿Realmente importa?. Said Business School/New College Oxford: Editorial Thomson.

Autores:

Lorena del Carmen Álvarez Castañón Universidad de la Salle Bajío lorenalvarezc@gmail.com

Gilda Rosa Bolaños Evia Instituto Politécnico Nacional gildabolanos@hotmail.com

Pedro Luis López de Alba Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Guanajuato plopeza@guanajuato.gob.mx

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Fuente: Universidad de Málaga. Eumed.net. Observatorio de la Economía Latinoamericana 

Imagen: Strategic thinking 

Tomado de: Pensamiento Imaginactivo. Post Original aquí.

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4 pasos antes del Plan de Negocios

Por SoyEntrepreneur

Comenzar una empresa exitosa es algo más complejo de lo que puede parecer. No basta sólo con tener las ganas de emprender. Si has leído nuestros artículos, también sabrás de la importancia fundamental del plan de negocios en esta tarea.

Pero, como todo proceso, es necesario pasar por una serie de fases o etapas de búsqueda y modelamiento de tus ideas, para conseguir llegar al momento en que plasmamos todo en el documento conocido como plan y presentamos nuestro proyecto a los inversionistas.

Un emprendedor exitoso cuando tenga la necesidad de generar un nuevo proyecto, buscará una oportunidad de mercado e investigará todo lo necesario para crear una idea rentable. Son cuatro los pasos que necesitará para lograrlo con éxito:

1. Descubrimiento de la oportunidad de negocio
Para descubrir una oportunidad y poder formular una idea de negocio, el empresario debe observar a su alrededor, usar su red de contactos personales con los clientes y proveedores, y debe estar preparado para competir con cualquier empresario o empresa que represente una amenaza para el desarrollo de su proyecto.

2. La decisión de explotar aquella oportunidad
El momento en que el empresario decide explotar una idea de negocio, podría marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Por eso, debes estar muy seguro de contar con las fortalezas y habilidades necesarias para explotar, con alta probabilidad de éxito, la idea de negocio que has descubierto.

Las oportunidades están en el entorno y generalmente son descubiertas por los empresarios, pero la decisión de explotar la oportunidad dependerá de la habilidad, intuición y análisis que hagas de la situación.

3. Elaboración de una idea de negocio 
Luego de decidir aprovechar la oportunidad de negocio, se inicia el proceso de creación de empresa con un elemento muy sencillo denominado la “idea de negocio”.

Inicialmente, esta idea de negocio es muy genérica y poco específica, pero debes trabajar para definirla en función al producto o servicio que destinarás al mercado que quieres atender, a los proveedores con quienes pretendes trabajar, a los competidores con los que tendrás que luchar y el nivel de tecnología que piensas adquirir.

4. La definición del modelo de negocio 
Es momento de establecer los grandes marcos de acción sobre los cuales la empresa funcionará. A esto se llama modelo de negocio. Para conseguirlo, necesitarás responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué hace la empresa?

• ¿Qué bienes o servicios produce?

• ¿Cuáles son las prácticas productivas y comerciales de este tipo de empresa?

• ¿En qué medida el nuevo producto o servicio satisfará de mejor manera las necesidades del público objetivo?

• ¿Cómo está organizada la competencia y cómo se le enfrentará?

• ¿Existe algún grupo de empresarios con habilidades especiales que le dé valor a su oferta?

• ¿Cuál será el mecanismo básico de generación de ingresos de la empresa?

• ¿Qué parte de las principales actividades de la empresa se subcontratará?

Fuente: Soyentreprenuer.com. Post Original aquí.

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De misiones, visiones y valores

Meléndez, Horacio

La misión tiene tres contenidos clave:
1. Definición del negocio: El negocio debe ser definido claramente en el ámbito de la misión, pero se lo debe hacer desde el punto de vista del cliente. Si se lo definiera desde la óptica de la empresa se estaría afectando la idea de creación de valor. El objetivo central de una organización empresaria es la creación de valor para sus clientes y la captura del mismo para los accionistas. De allí que el negocio debe ser visto desde las lentes de los clientes, destinatarios del valor creado o sea del beneficio que trata de entregar la empresa.. A modo de ejemplo, cuando se dice que el negocio de la televisión es el entretenimiento, el que se entretiene es el que la consume, o cuando se define al recuerdo como el negocio de la fotografía el que recuerda es siempre el cliente. La empresa no se entretiene ni recuerda, entrega productos y servicios que tienen el beneficio para el cliente contenido en su propuesta de valor de entretener y recordar.
2. Driver de valor: La misión debe contener el driver original de valor que no es otro que la relación producto-mercado, o sea que se va a ofrecer y a quien se le va a ofrecer. Este driver en su versión original al momento de la creación de cualquier emprendimiento o empresa es producto de una decisión política, no siempre enfocada dentro de la racionalidad de la administración de empresas. Cuando alguien crea una empresa, la actividad que decide realizar muchas veces está teñida por la intuición, los gustos o el conocimiento del creador y no por la racionalidad del mercado, los costos o los sistemas productivos, por ejemplo. Cuando hablamos de decisiones políticas, en este caso, nos referimos a decisiones que no necesitan justificación de tipo racional.
3. Limitador estratégico: La misión opera como un limitador estratégico. Todas las actividades que queden dentro del negocio definido, y de acuerdo con el driver de valor establecido, son a las que se deberá dedicar la organización. Aquellas actividades que queden fuera de esas definiciones no son naturales para aquella. No se debe olvidar que el que hace lo que no debe termina haciendo lo que no puede. La pregunta del lector que seguramente surgirá al leer este punto se relacionará con el crecimiento de una organización más allá de los límites de su misión. La respuesta es que cuando una empresa decide crecer o extender sus actividades más allá de las establecidas en su misión debiera redefinir esta última y alcanzar un fuerte grado de consistencia entre los tres elementos contenidos en ella.
En definitiva la misión no es otra cosa que la determinación clara y precisa de cual es nuestro negocio desde la óptica del cliente, cuales son nuestros productos o servicios (nuestra propuesta de valor) y quienes son nuestros clientes. Siendo uno de los elementos esenciales para la formulación de la estrategia del negocio.
La visión
La visión de una organización es un elemento de carácter aspiracional e inspirador para sus miembros. Es por ello que Peter Senge habla de lo que denomina visión compartida. La visión es establecida desde el máximo nivel de la organización y al ser compartida con todos sus miembros debe generar compromiso e inspirar sus acciones.
La visión se corresponde con la ambición, la voluntad y el compromiso, con aquel sentido mágico que le asigna Tom Robbins a lo que las personas desean para la organización y para sí mismas.
La visión es la fuerza conductora central de la dirección estratégica de las organizaciones. Como sostiene Ian Wilson hay una concepción popular entre muchos directivos que sostiene que discutir los contenidos y la definición de la visión es una pérdida de tiempo y una distracción sobre lo que realmente importa. Sin embargo debe quedar claro que la visión es una coherente y poderosa declaración de los que la organización puede y debería ser en un futuro estimado.
La visión es producto del pensamiento, en particular del pensamiento holístico, y no deja de ser una guía clara de la estrategia de la empresa. Se puede advertir que la visión se influencia mutuamente con el pensamiento estratégico. Si asumimos que la salida del pensamiento estratégico es la generación de opciones para la organización, la visión como aspiración está muy ligada y entremezclada con dicha actividad.
Todo ejecutivo debiera gastar, invertir, parte de su tiempo imaginando como debiera ser su organización en el futuro desde el punto de vista de las tres personas más importantes con que ella cuenta: accionistas, empleados y clientes. En otras palabras, debe dar sentido a esa organización mirando el futuro, allí se encuentra la génesis de la visión.
Definir una visión implica negociar con modelos mentales ya que está fuertemente influenciada por el modelo mental imperante en una organización. La representación de como es la realidad y como funciona el mundo en nuestras mentes es lo que surge de un modelo mental. Con modelos mentales adecuados se pueden diseñar visiones posibles y alcanzables. El cumplimiento de esa visión tiene que estar en el mind-set de la organización, la visión debe ser posible, por lo tanto, y como consecuencia natural de esa condición será creíble.
La visión debe dejar claro lo que el negocio debiera ser porque ella debe reflejar las aspiraciones de la gerencia, los empleados y los diferentes stakeholders. La visión otorga a la organización un particular sentido de destino y dirección que enmarcan las decisiones estratégicas a tomar en adelante.
Al elaborar una visión no se siguen pasos preestablecidos como en el planeamiento en forma secuencial y racional, por el contrario, es un proceso donde privan la inspiración y la intuición.
Desde el punto de vista práctico, o de aplicación, al tratar de definir una visión se observa que hay dos preguntas que rondan en la mente de los ejecutivos cuando piensan en su organización: ¿qué somos?  y ¿qué queremos o debemos ser?. La primera muestra el estado actual de una empresa y la segunda la aspiración o ambición que no es otra cosa que la visión. La pregunta que sigue es como se pasa del primer al segundo estado, de la realidad actual al futuro deseado, obviamente hay una brecha entre ambos.
La brecha señalada en el párrafo anterior se cierra en términos de capacidades y recursos. Se debe examinar el stock de capacidades y recursos actuales y aquellos que serán necesarios para alcanzar el futuro deseado. En ese análisis se observará que hay capacidades y recursos actuales de utilidad en el futuro, otros que habrán de ser adquiridos y algunos que deberán ser desechados. En el camino hacia el futuro de debe construir el nuevo paquete de capacidades y recursos que le darán a la empresa la posibilidad de ser aquello que se imagina que debiera ser. Si se quiere llegar a las metas propuestas en términos de visión en la realidad actual de una organización hay que comenzar a diseñar y construir aquellas capacidades y recursos, sino el mañana imaginado no ha de llegar.
El lector puede preguntarse acerca de la dinámica de la visión. Las organizaciones son entorno dependientes y este es absolutamente cambiante, por ello al pensar estratégicamente – proceso permanente en la alta dirección – debe ser revisada la visión. Por supuesto que puede ser cambiada, es por ello que debe ser amplia, sin perder consistencia, para que pueda ser sostenida en el tiempo y siempre sea el norte de la organización.
Como puede observarse en estos párrafos cuestionan las premisas del tradicional planeamiento a largo plazo. La dinámica del mundo impide la utilización de esa herramienta que dada la velocidad del cambio ha perdido su valor. De hecho era posible pensar en el plan de largo plazo en un mundo estático y de cambios previsibles, la actualidad muestra la necesidad de una visión que tenga un sentido amplio para permitir la adaptabilidad a las circunstancias cambiantes.
Los valores
Los valores son aquellos principios fundamentales en los que la gente cree en una organización. Operan como guías de la conducta y el comportamiento de los individuos y de la organización misma. Deben ser estables y superar la prueba del tiempo. Los valores que sostiene cualquier organización son muy pocos, apenas un puñado, y forman parte de su cultura.
En tanto guías, los valores son anclas que sostienen a la organización y a las personas en tiempo de crisis y frente a acontecimientos transcendentes. Hay innumerables ejemplos que validan esta afirmación en la historia empresaria, casos que muestran la importancia de los valores en la solución de crisis muy graves. (vg. CasoTylenol por citar alguno).
Los valores apelan al aspecto emocional de los miembros de una organización y son elementos inspiradores frente a los grandes desafíos operando, analógicamente, como verdaderas profesiones de fé frente a los acontecimientos que enfrenta cualquier organización.
Sin embargo los  core values, valores centrales o esenciales, como se denomina a los valores de la organización, debieran decirnos que intereses se priorizan frente a situaciones complejas o críticas. En otros términos, debieran indicar si se priorizan los intereses de los accionistas, de los empleados o de los clientes, los actores más importantes para la empresa. Hay empresas que priorizan los clientes sobre los accionistas y los empleados (Merk e IBM), otras los accionistas sobre empleados y clientes (John Deere), y finalmente las que priorizan los empleados sobre el resto (Southwest Airlines). La pregunta es ¿Cuál es la razón de ésta elección?.
En toda organización el orden de prioridades indicado en el párrafo anterior se establece en función de cual sea la teoría de creación de valor imperante en la organización. Si la creación de valor tiene por centro el cliente esta será prioritario frente a los otros dos y así siguiendo. Como se observa la decisión de priorizar en cuanto a valores está en función de decisiones muy trascendentes para la organización como lo es la determinación de quien es el centro principal de creación de valor.
De estos tres criterios de creación de valor no hay uno que sea mejor que el otro, tienen que ver con la esencia de la empresa que se trate. Debe aclararse que por priorizar uno de los tres personajes mas importantes para la empresa no deben abandonarse los otros dos, estos últimos requieren un nivel de atención que seguramente es alto respecto de otros actores secundarios que la rodean. La elección señalada no implica dejar de lado a ningún actor sino simplemente establecer prioridades que guíen las acciones últimas sin desatender a ningún stakeholder.

Fuente: No prueben con la ignorancia. Post original aquí

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Enfoque para una planificación útil

Por cumClavis

La manera de enfocar los procesos de planificación es uno de aquellos aspectos que se han visto más afectados por el cuestionamiento al que estoy sometiendo estos dos últimos años a los conceptos y métodos que he utilizado, prácticamente desde siempre.
Tengo la sospecha de que algo relacionado con la artificialidad de su elaboración y la poca filtración de su espíritu en la organización tienen mucho que ver con su [falta de] utilidad y la forma en que son [no] vividos por todos los miembros de la Organización.
Últimamente, he tenido la oportunidad de conducir algunos proyectos para elaborar planes directores donde he apostado, junto a mis clientes, por una metodología basada en los siguientes elementos:
> Dedicarle tiempo, mucho tiempo a reflexionar, definir… dibujar una imagen clara del modelo organizativo al que se quiere llegar y por el que se quiere apostar.
> Estructurar el proceso según una lógica no tanto racional como natural. Es decir, no se trata tanto de seguir la lógica del discurso sino la del proceso que lo genera. Cada paso dado ha de ser funcional y conducir claramente a los siguientes.
> Integrar en la elaboración del plan a la mayoría de aquellas personas que, más o menos directamente, estén vinculadas con la organización y con el desarrollo de su papel en su entorno.
Al margen de posibles singularidades en la manera de abordar ciertas partes del proceso, quiero remarcar los elementos clave en los que se apoya mi aproximación metodológica:
1. Delimitar el alcance de la demanda. Es importante dejar claros a los responsables del proyecto los aspectos clave de la metodología y aquellos riesgos que supone. Obtener un acuerdo en este aspecto es fundamental y determinante para la propuesta técnica que se elabora. Una vez aprobada, en esta fase inicial se trata de constituir el equipo de planificación y acordar una agenda de trabajo para todo el proyecto.
2. Protagonismo del espacio colaborativo [wikiClavis]. La wiki se ha de elaborar desde el primer momento. Como he comentado recientemente, es importante, desde el principio, imbuir a la wiki del papel que va a tener como condensadora de toda aquella información que se genere en el proyecto.
3. Importancia en la definición del modelo ideal al que dirigirse. Vendría a ser como la descripción detallada de una visión pero sin el elemento inalcanzable que suele caracterizarlas, algo que, en contra de lo que siempre he querido pensar, las vuelve bastantes inútiles y genera su abandono. Lo que persigo no es tanto el difícil [e impredecible] compromiso de decidir el punto futuro en el que estar, como la inmersión de las personas implicadas en el concepto de movimiento hacia un punto futuro situado más allá del día siguiente. Suelo trabajar en torno a unas preguntas concretas: Cuál debería ser nuestro papel de aquí a cinco años [por ejemplo], qué servicios ofreceremos, a qué públicos nos dirigiremos, cómo trabajaremos, qué nos caracterizará, cómo nos organizaremos, etc. Esta reflexión se inicia con los trabajadores para seguir desarrollándose con el equipo de planificación e incluso hacerse extensiva a personas clave, externas a la organización. El resultado ha de ser la apuesta de tod@s por un modelo común, debatido y contrastado. Es importante dedicarle tiempo a darle vueltas y reflexionar sobre este modelo ideal porque va a ser la materia prima de la que se va a desprender y destilar posteriormente la formulación más clásica del plan [misión, líneas, objetivos…]
4. Impulsar grupos para el análisis y el diagnóstico del punto de partida. Se trata de aprovechar el conocimiento de tod@ los trabajadores y activarlo para valorar el alcance del modelo actual sobre el deseado. Partiendo del modelo ideal elaborado se escogen de 3 a 4 ámbitos de análisis [prestación de servicios, organización, etc.] para ser trabajados por sendos grupos de trabajadores de la Organización. Para ello se parte de una reunión de trabajo de unas dos horas de duración donde se revisa el modelo ideal desarrollado, se forman los grupos y se explica la consigna de trabajo. En total, los grupos disponen de un mes para realizar un análisis de los aspectos que apoyan y de aquellas variables que dificultan hacer realidad el modelo ideal. También se les anima a que propongan aquellas ideas de mejora que se les ocurran para contrarrestar los aspectos débiles. Cada grupo se auto-organiza y queda citado para una reunión plenaria donde expondrá sus resultados y debatirá los resultados expuestos por los otros grupos. Todo el material trabajado, así como las diferentes ideas surgidas en el debate se expone en la wiki para facilitar su continua revisión. Este balance no tan sólo suele ser un buen material para la formulación de los objetivos específicos para el año siguiente sino que es decisivo para atemperar la formulación de los objetivos estratégicos.
Lo importante es que, a diferencia de otras maneras más tradicionales donde se prioriza la formulación de los objetivos y se suele empezar con la formulación de la misión, en el enfoque que expongo en este post, el tiempo dedicado a la reflexión viene a suponer el 75% del tiempo total del proyecto y la misión, líneas, objetivos, etc., se elaboran dentro del 25% restante, como destilado cristalino de un proceso de reflexión y de génesis de ilusión denso.

Si os interesa un esquema completo de este enfoque metodológico, me ha quedado casualmente estructurado en 10 pasos en el mapa de ideas que encontraréis aquí.

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Peter Drucker: Hacia la nueva organización

El autor, una de las máximas autoridades mundiales en gestión de empresas, despliega su pensamiento acerca del nuevo tipo de relaciones vigentes en las organizaciones, donde el control y el mando ceden su lugar al consenso.

Por Peter Drucker

Durante más de un siglo, a partir de la década de 1860, la tendencia mundial se encaminó hacia una sociedad compuesta por empleados de grandes organizaciones. Esta tendencia parecía inexorable e irreversible. El best-seller mundial de 1965 fue un libro escrito por un político y periodista francés, Jean-Jacques Servan-Schreiber, titulado Le Défi américain (El desafío americano). Servan-Schreiber predijo que, hacia 1990, las cuatro quintas partes de las manufacturas del mundo se encontrarían en manos de, como mucho, 15 empresas multinacionales norteamericanas, cada una de las cuales emplearía a cientos de miles de personas a nivel mundial. Pero en el momento preciso en el que este libro vendía miles de ejemplares, la ola cambió. La producción y las ventas de la economía mundial se han triplicado en los 30 años transcurridos desde esa fecha. Pero, desde mediados de los ’60, la mayor parte de las grandes empresas de ese momento –norteamericanas, británicas, alemanas, francesas, suizas e incluso japonesas– han perdido participación en el mercado en el mundo entero. Teniendo en cuenta los ajustes por inflación, muy pocas han crecido, excepto a través de las fusiones o adquisiciones. Un ejemplo: en los últimos años, las exportaciones norteamericanas de manufacturas prácticamente se han duplicado. Entre 80% y 90% de ese crecimiento provino de pequeñas y medianas empresas. De hecho, antes solíamos hablar de economías de escala y hoy hablamos cada vez más de deseconomías de escala. Sociedad de empleados En 1914, antes del estallido de la Primera Guerra, la mayor parte de los integrantes de la fuerza laboral de todos los países desarrollados eran empleados, pero no trabajaban para una organización; prestaban servicios a un amo como mano de obra contratada o aparceros, como empleados domésticos, o como aprendices y oficiales en tiendas de artesanos. Sólo los obreros de las fábricas trabajaban para una organización y, de todos formas, representaban una pequeña minoría –no superaban 10% de la fuerza laboral, incluso en los países más industrializados–. Para 1965, por lo menos cuatro quintas partes de esa fuerza laboral del mundo desarrollado se habían convertido en empleados de empresas. De hecho, los programas de la Great Society del presidente Lyndon B. Johnson, tales como Medicare –el programa de salud para la población en general administrado por el gobierno–, suponían que para 1990 o 1995, casi todos los integrantes de la fuerza laboral norteamericana habrían de convertirse en empleados de una gran organización (y, de esta forma, contarían con un seguro de salud pagado por el empleador y con una jubilación también aportada por él). Pero justo cuando todos habían aceptado ya este pronóstico, la corriente cambió de dirección. Es cierto que la gran mayoría de las fuerzas laborales de los países altamente desarrollados trabaja para –o al menos con– una empresa. Pero cada vez con mayor frecuencia, se desempeñan no como empleados de una organización sino como trabajadores temporarios, para un contratista que ofrece servicios de tercerización, como expertos que brindan servicios especializados, etc. Sociedad de redes Nos dirigimos hacia una sociedad de redes más que una sociedad de empleados. Durante más de un siglo, desde las décadas de 1860 y 1870, las organizaciones se basaron en la propiedad. Una empresa típica era dueña de aquello que consideraba su negocio, o al menos lo controlaba. Existían los proveedores y distribuidores independientes, pero ellos estaban afuera. La organización se basaba en el comando y el control, y estaba anclada en la propiedad. Esta sigue siendo la estructura de las empresas tradicionales pero cada vez con más frecuencia el comando y el control está siendo reemplazado por todo tipo de relaciones, tales como alianzas, joint ventures, participaciones minoritarias, sociedades y acuerdos de marketing, relaciones todas en las que nadie controla y nadie ejerce el mando. Estas relaciones deben basarse en un entendimiento común de objetivos, políticas y estrategias, en el trabajo en equipo y en la persuasión porque, de lo contrario, no funcionan. Y mientras la antigua organización basada en la propiedad, que se caracterizaba por el comando y el control apuntaba a ser permanente, muchas de las nuevas relaciones son temporarias o ad hoc. Progresivamente, las empresas, incluso las más pequeñas, deben ser dirigidas como si se tratara de transnacionales. Su mercado puede seguir siendo local o regional, pero la competencia que enfrentan es global. Su estrategia también debe ser global en términos de tecnología y finanzas, productos y mercados, información y personas. Organización necesaria Al observar todos estos cambios y toda esta confusión, muchos hablan del «fin de las organizaciones». Sin embargo, ésta es una de las cosas que podemos afirmar con certeza que no van a ocurrir. Sin duda, y en teoría, la anarquía –la ausencia de la organización– es la teoría más coherente y persuasiva. El único defecto que tiene es que no funciona. Las organizaciones serán aún más necesarias que antes. Precisamente porque tendremos tanta ambigüedad, tanta flexibilidad y tantas variaciones, se requerirá una mayor claridad con relación a la misión, los valores y la estrategia, para equilibrar las metas de corto y largo plazo, para definir los resultados. Por sobre todas las cosas, se necesitará absoluta claridad con respecto a quién debe tomar las decisiones finales y quién estará al mando en los momentos de crisis. El significado de la palabra organización está sufriendo grandes cambios. La primera definición de organización –podríamos decir la primera teoría de la organización– proviene de la manera en la cual Federico el Grande, rey de Prusia, definió a mediados del siglo XVIII, su invento del ejército moderno. «Un ejército», dijo, «está compuesto por tres partes: la infantería, que camina; la caballería, que cabalga, y la artillería, que es arrastrada.» En otras palabras, a la organización se la define según la forma en la que se realizan los diferentes trabajos. Este concepto fue la base de todas las organizaciones militares de la Segunda Guerra Mundial. Pero también fue el concepto que sustentó el primer intento por definir a las organizaciones empresarias: la teoría de la empresa manufacturera, desarrollada en tiempos de la Primera Guerra Mundial por un ejecutivo francés, Henri Fayol, el número uno de lo que era en ese entonces la compañía de explotación de carbón más importante de Europa. El objetivo de la organización es que el trabajo se realice. Esto requiere una estructura que coloca a los trabajos similares, como la ingeniería, la fabricación y las ventas, en departamentos. Después de la Primera Guerra Mundial y de la reorganización de General Motors Corporation por parte de Alfred Sloan (y que culminó en la década de los ’50 con la descentralización de la American General Electric Company), superpusimos al modelo de Fayol una estructura denominada «unidad de negocios». Esta estructura intenta equilibrar la preocupación interna por realizar el trabajo con la preocupación externa por atender al mercado. Sigue siendo el enfoque más aceptado y sirve de sustento al debate actual sobre el equilibrio de las «capacidades centrales» y el «enfoque hacia el mercado», y también atiende a la preocupación por la reingeniería. El costado social Acaba de emerger un enfoque totalmente nuevo que no reemplaza a los antiguos, sino que se superpone a ellos y que dice que el objetivo de las organizaciones consiste en obtener resultados afuera, es decir, lograr un buen desempeño en el mercado. Sin embargo, la organización es algo más que una máquina, como plantea la estructura de Fayol. La organización va más allá de lo económico, definido por los resultados obtenidos en el mercado. La organización es, por sobre todas las cosas, social. Está compuesta por personas. Por lo tanto, su propósito debe ser poner en marcha las fortalezas de la gente y hacer irrelevantes sus debilidades. En verdad, ésa es una de las cosas que sólo puede hacer la organización –y la razón por la cual la tenemos y necesitamos tenerla–. Pero aunque estos cambios que afectan a la estructura de la organización pueden ser importantes, como también lo son los cambios resultantes que experimenta su estructura, más importante aún es el hecho de que nos alejamos rápidamente de la creencia de que debe haber una teoría de la organización y una estructura ideal, creencia que sirvió de base a la definición de ejército de Federico el Grande, a la «empresa de fabricación típica» de Fayol y a las unidades de negocios de General Motors con Alfred Sloan y General Electric con Jack Welch. Progresivamente, las organizaciones irán adoptando un enfoque diferente: con distintos propósitos, distintos tipos de trabajo, distintas personas y diferentes culturas. La organización no es sólo una herramienta. Revela valores. Revela la personalidad de una empresa, de una institución sin fines de lucro o de un organismo gubernamental. Define y, al mismo tiempo, es definida por los resultados de un esfuerzo determinado. El hecho más novedoso es que nos movemos rápidamente hacia una pluralidad y un pluralismo de organizaciones. Nos estamos acercando rápidamente a las nuevas organizaciones.

 

© MERCADO

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Guía para formular y evaluar proyectos de inversión y elaboración del plan de negocios

por Jaime Torres Dujisin

El presente trabajo está elaborado intentando ser una guía práctica para emprendedores, con el fin que puedan obtener un aprendizaje efectivo para formular un plan de negocios y evaluar proyectos de inversión.

Se desarrollan los principales elementos metodológicos para identificar y estructurar la información necesaria de la idea de negocio, formular el plan de negocio y luego evaluar el proyecto como tal, pensando en personas que decidan impulsar un emprendimiento, sea en forma independiente o en el contexto de una empresa.

El énfasis está mayormente en los aspectos prácticos y en medida menor en los conceptuales, por lo mismo que, como podrán observar, la carga teórica es reducida.

Por último, quién necesite mayor cantidad de definiciones y conceptos, los puede encontrar fácilmente vía internet.

Los aspectos teóricos que se exponen, constituyen los principales elementos conceptuales que resultan necesarios y suficientes para preparar adecuadamente un proyecto de negocios en forma operativa.

De manera que el enfoque del trabajo está dirigido a transmitir conocimientos básicamente prácticos, para desarrollar un plan de negocios con base a la información y datos que se obtienen a través del estudio de mercado, el estudio técnico, el estudio de organización y finalmente el estudio económico.

El grueso temático está concentrado en el plan de negocio, en el estudio de mercado y en el estudio económico, mientras que sobre el estudio técnico y el de organización se indica solo lo necesario para focalizar la información cuantitativa que luego se consolida en el análisis económico.

La razón de ello es que a través de los primeros componentes se obtiene lo sustantivo para determinar la viabilidad del negocio y estructurar el plan de negocio, y con los dos últimos se identifican y cuantifican los requerimientos de inversión inicial y gastos de organización y puesta en marcha.

Finalmente, se recomienda fuertemente aprender haciendo, esto significa formular un proyecto de negocio, de manera que el grado de utilidad real que pueda obtener cada lector dependerá del nivel de esfuerzo personal que coloque haciendo un plan de negocios completo.

(Tema 01):
Como surge una idea de negocio
La formulación de un proyecto de negocio

(Tema 02):
Elementos generales de un proyecto de negocio
Fases del desarrollo de un proyecto de negocio

(Tema 03):
El plan de negocios y sus componentes de aplicación
La relación funcional del plan de negocios con los estudios específicos

(Tema 04):
Lo sustantivo de un plan de negocios; descripción de la idea, identificación y cuantificación de la demanda
Pautas de orientación para desarrollar un ejercicio de emprendimiento de negocio

(Tema 05):
Alcance de la evaluación cuantitativa de un proyecto de negocio
La viabilidades que se debe considerar en un proyecto de negocio

(Tema 06):
El aspecto riesgo de un proyecto de negocio
Los supuestos que se deben considerar en un proyecto de negocio

(Tema 07):
El estudio de mercado de un proyecto de negocio
Componentes del estudio de mercado

(Tema 08):
El estudio técnico y el estudio de organización
El precio unitario de un producto

(Tema 09):
El estudio económico de un proyecto de negocio
Elementos para la evaluación económico financiera de un proyecto

(Tema 10):
Estructura de Flujo de Caja y Estado de resultados proyectado
Presupuesto de caja cuando el negocio está operando

(Tema 11):
Los indicadores económicos VAN y TIR
Interpretación aplicada de resultados del VAN y la TIR

(Tema 12):
El análisis de sensibilidad y el punto de equilibrio

(Tema 13):
Elementos básicos de cálculo financiero

(Tema 14):
Significado del Ebitda; para conocimiento general

(Tema 01): Como surge una idea de negocio, enfoque práctico para formular un proyecto de negocio

Como surge una idea de negocio:

El proyecto de negocio surge a partir de una idea que se vislumbra como una oportunidad para generar recursos monetarios a través de la venta de un bien y/o servicio en el mercado (local, nacional, externo).

El hecho que una actividad se observa como oportunidad de negocio, en buenas cuentas, significa que se dispone de información o se tiene una percepción fundamentada, que en determinado espacio (nicho, segmento, sector) del mercado de bienes y servicios, existe demanda o se podría incentivar en clientes demanda para adquirir lo que se pretende producir y vender.

Por el contrario, no se podría hablar de oportunidad de negocio si es que no se dispone de información – aunque sea general, pero consistente – respecto a que existe determinada demanda (personas u organizaciones) para adquirir lo que se proyecta vender.

Por tanto, hablar de oportunidad de negocio implica que se tiene un convencimiento sustentado que en el mercado existe demanda para el producto o servicio que se pretende ofrece.

Para que este convencimiento se pueda calificar de sustentado, tiene que tener algún tipo de información o dato que resulte razonablemente fuerte como respaldo. Es decir, se debe contar con información fundamentada respecto a determinada disposición de compra de un determinado segmento o sector de mercado.

Tener información fundamentada puede ser resultado del hecho que se han realizado indagaciones directas sobre la demanda (clientes) y la oferta (competencia) asociada al producto que se pretende trabajar, o que se dispone de determinada información confiable (un estudio de mercado, una investigación de un producto, etc.)

Pero no se podría hablar de existencia de demanda por un producto solo basado en reflexiones individuales; hablándose a uno mismo. Solo porque a uno se le ocurre que hay demanda, sin contar con información que respalde la “ocurrencia”, sin haber hecho nada para verificar la consistencia de la idea. Solo hablándose a uno mismo y auto-convenciéndose.

Esta actitud de hablarse a uno mismo y auto convencerse sin base sólida es bastante más recurrente de lo que se piensa. No solo en cuestión de negocios sino que también en nuestra vida privada. Es parte de nuestra cultura heredada. Tenemos que tener atención en general sobre nuestras debilidades, ya que estas no se quedan en casa, nos acompañan en nuestro actuar en negocios.

Volviendo a lo anterior, para que tenga fundamento lo que uno piensa sobre determinado negocio, ello debe ser resultado de un trabajo analítico evaluativo efectuado por el interesado, por el emprendedor mismo; averiguando lo que realmente desean recibir y comprar los clientes potenciales, cuestión que se logra tomando conociendo directo de los requerimientos y características particulares de la demanda y oferta del mercado objetivo que pretendo atender.

En este sentido, lo que interesa destacar, se resume en que se recomienda un proceso de toma de conocimiento mediante gestiones directas por parte del emprendedor o empresario sobre las características del mercado donde el negocio previsto se va a desenvolver operativamente (vender y comprar), y no a través de “datos” de terceros. Los datos de terceros sirven para formarse una idea inicial.

Esta recomendación no se debe a una regla de tipo formal sino que responde a un razonamiento especialmente aplicable a proyectos de negocios de nivel Pymes (pequeñas y medianas empresas). Como en la mayoría de los casos se trata de negocios no complejos ni respecto al producto ni al mercado, el gestor interesado se debe preocupar directamente de todo lo que rodea a la idea misma.

En suma; el emprendedor debe contar con conocimientos amplios y detallados sobre el negocio que planifica emprender, en particular sobre el aspecto mercado objetivo o meta, tanto porque ello brinda solidez a las proyecciones de ingresos y costos (cuestión esencial para determinar válidamente la rentabilidad prevista), así como por el hecho que siempre debe estar preparado para exponer el negocio frente a potenciales inversionistas e instituciones financieras, en caso necesite aportes de capital inicial o de trabajo.

Y un consistente nivel de conocimientos específicos del negocio que se pretende llevar a cabo solo se puede obtener si es que es el emprendedor mismo es quién ha realizado el proceso de recopilación, análisis y evaluación de la información y datos correspondientes. Una cosa es lo que quiero hacer y otra es lo que el mercado aceptará.

De manera que debemos siempre tener muy presente que lo que deseo ofrecer y vender necesariamente tiene que tener fundamento sólido respecto a lo que el mercado está dispuesto a comprar: lo que deseo llevar a cabo tiene que guardar relación lógica y coherente con lo que efectivamente puedo llevar a cabo, caso contrario, entramos a flotar en el espacio de las ilusiones infundadas, de los propósitos irrealizables, de soñar despierto.

Soñar despierto es algo que brinda una sensación muy agradable, pero no es bueno para los negocios. El mundo de los negocios es despiadado y mayormente no existen las bondades humanas. Las personas tienen tendencia a olvidar que los negocios están directamente asociados a logros materiales y poder, de manera que el factor “codicia” está más presente de lo que uno imagina en las relaciones interpersonales. Esto no significa una expresión de “amargado”, en lo absoluto, es solo una opinión para ser realista con lo que son los negocios, nada más que eso.

Enfocando de manera práctica la formulación de un proyecto de negocio:

En primer lugar partiremos dando una definición de proyecto de negocio a modo de orientación general, no con fines de elaboración teórica, sino que básicamente para que tengamos una percepción base al respecto.

Definición de Proyecto de Negocio: un proyecto de negocio es una idea sobre una actividad que se quiere llevar a cabo en determinado lugar, en determinado momento, dirigido hacia un determinado grupo de personas o segmento de mercado, y del cual se espera obtener beneficios económicos o cierto margen de utilidad, y en razón de ello se está dispuesto a invertir esfuerzo individual y comprometer recursos financieros propios y/o ajenos en el negocio pensado.

A partir de esa definición general, podemos establecer un conjunto de aspectos iniciales sustantivas que se deben tener siempre muy presentes como guía funcional para formular el proyecto a través de los estudios específicos y el Plan de Negocios.

En realidad se trata de definiciones que se deben tener presentes en términos de preguntas que el emprendedor debe poder responder consistentemente a sí mismo y en el orden indicado, para poder formular un adecuado plan de negocios.

Nos referimos a las siguientes preguntas que determinan definiciones:

i. qué se piensa producir para ofrecer; el bien y/o servicio específico

ii. cómo se piensa producir; en lo que es técnica – tecnológicamente, así como administrativa y organizacionalmente

iii. a quién se piensa ofrecer; la demanda, los clientes identificados como mercado objetivo

iv. donde se piensa ofrecer; la ubicación del mercado objetivo o mercado meta

v. qué oferta existe en el mercado que pienso atender; quienes venden un producto igual, similar o equivalente al producto que pienso vender, y a que precio unitario

vi. a qué precio se piensa ofrecer; que resulte competitivo respecto al nivel de precio de la oferta existente y que contenga un razonable margen de utilidad

vii. qué ventajas comparativas (diferenciación) – competitivas tendrá el producto; que claramente me diferencie de la oferta existente de manera que estimule la venta o que los clientes decidan adquirir lo que pienso ofrecer

viii. con qué recursos financieros pienso implementar el negocio; propios y/o ajenos

La solidez de estas respuestas, que voy logrando durante el avance del negocio, es un asunto CLAVE…pero solidez verificable, basada en evidencias que voy obteniendo según me informo, analizo, evalúo…y no por que llego y me convenzo que mi proyecto es sólido.

Con esas preguntas y respuestas que necesito establecer, pensando exclusivamente con fines funcionales, se puede elaborar un cuadro evaluativo que brinde una visión dinámica de apoyo al desarrollo de la idea de negocio:

Un cuadro de ese tipo puede tener una efectiva utilidad práctica para poder darse cuenta a tiempo si la idea es viable. Siendo disciplinado y serio en el llenado, claro está. No se trata de escribir solo por escribir; eso no sirve.

Se debe manejar analizando fortalezas y debilidades. Es más que seguro que al inicio serán más contundentes las debilidades que las fortalezas, pero conforme se vaya avanzando en las averiguaciones e indagaciones de los aspectos específicos del proyecto, se logrará la necesaria retroalimentación respecto a los factores y elementos específicos que debo ajustar, cambiar, mejorar, y que deberían permitir revertir la situación inicial (buena cantidad de debilidades y escasas fortalezas).

Si ello no ocurre al cabo de un tiempo razonable de trabajo inicial en el proyecto, es decir que las debilidades continúen observando ser bastante más contundentes que las fortalezas, eso entonces es un fuerte indicativo que quizás es mejor desechar la idea de negocio por que existen debilidades sustantivas que no hacen viable el proyecto.

Este cuadro de evaluación de situación se debe alimentar de la información que secuencialmente se está obteniendo e incorporando en los Estudios específicos; de mercado, técnico, de organización, económico, y luego en el Plan de Negocios.

Por tanto es un proceso donde la información general inicial poco a poco se va convirtiendo en información específica, que se estaría registrando en la relación fortalezas – debilidades.

De manera que los contenidos iniciales del cuadro van cambiando conforme se avanza en la obtención de información En ello radica el carácter dinámico de este cuadro de apoyo. En realidad viene a constituir un instrumento de auto comprobación de evaluación situacional de la formulación del negocio.

Preguntas de auto evaluación de conocimientos:

i. Como surge una idea de negocio y que significa que represente una oportunidad de negocio

ii. Como se define un proyecto de negocio

iii. Cuales son las principales variables de mercado que el emprendedor debe tomar conocimiento, analizar y evaluar

(Tema 02): Elementos generales de un proyecto de negocio, fases del desarrollo de un proyecto de negocio

Elementos de conocimiento general de un proyecto de negocio:

La formulación y evaluación de proyectos se puede observar como; Una TÉCNICA para recopilar, estructurar y analizar un conjunto de información y datos, que se sistematizan a través de los Estudios (de mercado, técnico, organizacional, económico) y en el respectivo Plan de Negocios, para establecer los diversos aspectos de mercado, técnicos, administrativo organizacionales y económicos del proyecto, así como para identificar las fortalezas y debilidades del mismo, en forma consistente y fundamentada.
Un INSTRUMENTO de apoyo a la toma de decisión respecto a implementar o no determinado proyecto, en base a la rentabilidad obtenida de los cálculos económico – financieros y considerando las fortalezas y debilidades detectadas en los diversos aspectos comerciales, técnicos y organizacionales específicos del negocio propuesto.

Tipología de Proyectos y Estudios:

En términos gruesos, los proyectos se pueden clasificar en proyectos para crear nuevos negocios y proyectos de cambios en una empresa existente (tecnológicos, productivos, organizacionales, etc.).

Mientras que los Estudios se pueden distinguir según objetivo o finalidad:

i. Estudios para formular y evaluar integralmente, a través de los estudios de mercado, técnico, organizacional y económico, un proyecto nuevo de negocio

ii. Estudios para medir rentabilidad del proyecto del total de la inversión independiente de donde provienen los fondos para financiarlo; para medir rentabilidad de los recursos propios invertidos en el proyecto; para medir capacidad de pago del proyecto para enfrentar endeudamiento por prestamos para la implementación.

iii. Estudios funcionales con propósito específico, como podrían ser:

– creación de nuevo negocio
– ampliación de negocio
– reemplazar tecnología
– cubrir determinado vacío en el mercado
– sustituir importaciones
– lanzar un nuevo producto
– proveer determinados servicios
– cambiar formas de consumo (Mall, supermercados)
– aprovechar recursos naturales existentes
– otros fines o propósitos específicos

Autor Jaime Torres Dujisin – jaime.torres@duissin.cl – www.duissin.cl – Economista, Magister en Ciencias Económicas. Especialista en Reingeniería Organizacional y Desarrollo de Personas. Chile.

Fuente: Grandes Pymes. Post original aquí.

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Los 7 consejos de liderazgo de un sabio jesuíta

 

Por Carlos (Carolus)

El arte de la estrategia

 Baltasar Gracián nos da siete sabios consejos para ejercer con prudencia el liderazgo.

1. Evitar las victorias sobre el jefe.

Toda derrota es odiosa, y si es sobre el jefe o es necia o es fatal. Siempre fue odiada la superioridad, y más por los superiores. Será fácil hallar quien quiera ceder en éxito y en carácter, pero no en inteligencia, y mucho menos un superior. A los jefes les gusta ser ayudados, pero no excedidos.

2. Tener inteligencias auxiliares.

Es una gran suerte de los poderosos acompañarse de hombres de gran entendimiento que les saquen de todos los problemas causados por la ignorancia y que incluso peleen por ellos las luchas más difíciles. El que no pudiera alcanzar a tener la sabiduría en servidumbre, que la alcance en la amistad.

3. Contar con buenos colaboradores.

Algunos quieren que su extremada perspicacia dominen sobre las limitaciones de los colaboradores. Es una peligrosa satisfacción que merece un castigo fatal.

4. Preferir las ocupaciones de reconocido prestigio.

Hay empleos expuestos a la aclamación general, y hay otros, aunque más importantes, absolutamente invisibles.

5. Saber negar.

No se debe conceder todo, ni a todos. Tanto importa saber negar como saber conceder y pelos que mandan es una prudencia necesaria. Y aquí interviene la forma: más se estima el no de algunos que el si de otros, porque un no dorado satisface más que un si a secas. Es mejor que queden siempre algunos restos de esperanza para que templen lo amargo de la negativa.

6. Saber adaptarse a todos.

Es el gran arte de ganar a todos, porque la semejanza atrae la simpatía. Observar los caracteres y ajustarse al de cada uno. Al serio y al jovial seguirles la corriente, transformándose cortésmente. Es necesario para los que dependen de otros. Esta gran destreza para vivir necesita una gran capacidad.

7. Conseguir y conservar la reputación.

Es el usufructo de la fama. Cuesta mucho porque nace de las eminencias, más raras cuanto son comunes las medianías. Una vez conseguida, se conserva con facilidad. Obliga mucho y obra más. Es un tipo de majestad cuando llega a ser veneración, por la sublimidad de su origen y de su ámbito. Aunque la reputación en sí misma siempre se ha valorado.

Extraído del libro ORÁCULO MANUAL Y ARTE DE PRUDENCIA, de Baltasar Gracián

Descargar demo en:

http://www.tusbuenoslibros.com/oraculo_manual_y_arte_de_prudencia_baltasar_gracia.html

Más sobre Baltasar Gracián:

http://www.elartedelaestrategia.com/baltasar_gracian.html
http://elartedelaestrategia.blogspot.com/search/label/Baltasar%20Gracian

Publicado por Carolus en 8:31 AM

19 de agosto de 2011

Autorizada la copia y difusión de este material siempre que se cite la fuente 

…………………………………

Fuente: El arte de la estrategia

Imagen: Baltasar Gracian

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Anotaciones heréticas sobre planificación

Por cumClavis

Sostengo que cuando se trata de establecer metas y proponerse retos, los análisis concienzudos calzan más del lado de la parálisis [para algunos llamada prudencia] que de otra cosa y no es que esté en contra de trabajar con unos mínimos de seguridad, no, sino que creo que el análisis de posibilidades va íntimamente parejo a la toma de consciencia de las imposibilidades y que la naturaleza humana lleva indefectiblemente a hacer lo que se puede en vez de a lo que se quiere.

En resumen, nuestra vertiente límbica influye más de lo que creemos en la sobrevalorada vertiente cortical y, ante la mínima expresión de alarma en nuestro entorno, no podemos hacer nada para evitar parapetarnos y proteger aquello que tenemos. Una actitud a todas luces contraria al cacareado espíritu de ilusión y riesgo que hay que mostrar cuando se planifica y se enfoca un proceso de cambio.

Por eso, a mí, los análisis DAFO me dan como repelús [el término ya me produce una reacción alérgica] cuando se los coloca en el estadio inicial del proceso y los veo como nubarrones más o menos negros [dependiendo de lo cargados que vayan de amenazas y de debilidades] que circulan filtrando la luz más que iluminando….que es como, por otro lado, se pretende que los veamos.

En los últimos proyectos de planificación en los que he estado colaborando, y casi de manera natural, la información procedente del análisis de Oportunidades/Amenazas y Fortalezas/Debilidades la he aprovechado fundamentalmente para invitar a la reflexión respecto a lo que va a suponer desarrollar aquellas actuaciones, ya formuladas e inspiradas directamente en el Modelo ideal al que se quiere llegar, que al fin y al cabo es aquello que se desea y no necesariamente a donde nos lleve la dirección en la que soplan los vientos de un DAFO.

En cuanto al espinoso tema de los objetivos, antes solía diferenciarlos entre estratégicos [genéricos o a largo plazo] y operativos[específicos o a corto plazo] pero, en la práctica, la formulación de los objetivos a largo plazo siempre da muchos problemas ya que, cuando posteriormente han de desgranarse en objetivos a corto plazo, acciones, etc., suelen formularse mediante grandes enunciados, muygeneralistas y demasiado poco concretos como para poder seguirlos y controlarlos. Así que abogo por la formulación de objetivos,independientemente de sus plazos y de que éstos se orienten directamente a aquellos resultados que estén en sintonía con el Modelo trazado… suele ser mucho más sencillo, claro y operativo para tod@s.

Una vez formulados los objetivos, propongo determinar aquellas acciones necesarias para lograrlos, donde otros más ortodoxos formularían, seguramente, objetivos más específicos. Pero he decidido no liarla y optar, si es posible, por estructuras más sencillas y orientadas a resultados. He comprobado que la formulación de tanto objetivo comporta un alejamiento del motivo fundamental del que se desprende todo el Plan, el Modelo al que se quiere llegar.

Suelo distinguir entre tres tipologías diferentes de acciones. Por un lado están aquellas que se desprenden directamente de las fases para lograr el propio objetivo. Por otro lado están acciones específicas dirigidas a aquellas debilidades que deben fortalecerse y, finalmente, las acciones dirigidas a optimizar y/o canalizar recursos necesarios para el logro de los objetivos, las cuales también pueden desprenderse del análisis realizado de los factores del entorno e internos. Para esto sirve también un buen DAFO, para saber qué hemos de hacer, NO para saber qué hemos de querer.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

«Quo Vadis» (Planificar es sólo trazar un rumbo)

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Cómo superar las 4 etapas de la resistencia al cambio

Las ideas innovadoras generan resistencias

En su libro “How to get your ideas adopted (and change the world)» Anne Miller explica las dificultades con que se tropieza para lograr que una buena idea sea adoptada por los demás. Analiza las etapas de la resistencia y dice que mucho depende del arte para exponerlas.
Aunque la necesidad de creatividad y de cambio es ahora más importante que nunca, los innovadores siempre tropiezan con dificultades para que se acepten sus ideas, aunque lo que propongan pueda mejorar el negocio.

Toda idea nueva debe atravesar por cuatro etapas de resistencia, y cuanto más importante o más creativa sea, más resistencia provocará. Las etapas son bien diferentes entre sí, de modo que requieren tácticas para superarlas, especialmente la 1,2 y 4, que suelen ser ignoradas.

Etapa 1. 
En la primera etapa de resistencia, la gente literalmente no ve la idea porque está prestando atención a cosas que parecen más importantes; entonces, todo lo que no parece relevante es ignorado.
Cuando la gente está en esta etapa, una crisis puede ser realmente útil porque abre los ojos de la gente a la necesidad de cambio.

Etapa 2.  
En la segunda etapa de resistencia, la gente está consciente de la necesidad de cambio o de la idea propuesta, pero no está lo suficientemente motivada para actuar, entonces pone todo tipo de excusas, como “es demasiado arriesgado” o “no es prioritario”. Este etapa es frustrante y un innovfador puede perder mucho tiempo tratando de despejar todas las preocupaciones. Luego le pondrán otras.

La gente se muestra helada ante la idea porque teme que, los costos del cambio sean mayores a la necesidad de cambiar. Esos costos incluyen no sólo los financieros sino también factores psicolóticos como “¿Cuánto esfuerzo tendré que poner?»

Hay muchas técnicas para superar esta etapa, pero muy efectivo puede resultar introducir pequeños cambios en la forma de explicar la idea.

Etapa 3.  
En esta etapa la gente por fin se interesa en la idea, entonces el innovador será interrogado y le pedirán que la explique. Esta sería la gran oportunidad para transmitir el entusiasmo, pero muchas veces se encuentran tan desmoralizados por la resistencia e la etapa dos que no prestan la debida atención a la visión que la inspiró. Se limitan a explicar que no implica riesgos. Muchas veces aburren a su público con una larga discusión de los detalles.

Esto es lamentable, porque la audiencia rápidamente decide que las ventajas no justifican la inversión. Los innovadores, en cambio, obtendrían una mucho mejor recepción si explicaran en pocas palabras por qué la idea es interesante y va a ayudar a la compañía. Siempre habrá zonas de riesgo e incertidumbre, pero se pueden despejar discutiendo planes para superarlas.

Etapa 4. 
Cuando la idea ha sido bien presentada, el innovador suele sentir la tentación de relajarse y disfrutar su gloria, pero eso es un error. Lo mismo que las buenas intenciones de empezar una dieta o dejar de fumar suelen desaparecer con el tiempo, las presiones de la vida cotidiana podrían aniquilar el interés de la gente en la idea nueva.

Un innovador hábil lo advierte y así seguirá, tranquilamente y persistentemente reforzando y sosteniendo su idea hasta que por fin se introduzca tan a fondo en toda la gente que no será raro que alguien llegue a decir “¿No lo hicimos siempre de esta manera?”

LUN 26 OCT 2009 | 17:30

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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