Archivo

Archivo para septiembre, 2011

Planeamiento – Artículo Presupuesto y Ejercicio Rentabilidad y Presupuesto

domingo, 18 de septiembre de 2011 Sin comentarios

Adjuntamos como material adicional para profundizar en el análisis de la información financiera un artículo y un ejercicio, es también una forma de prepararse para la segunda parte del cuatrimestre, con el análisis del Control.

El artículo (en inglés) es Six rules for effective forecasting por Paul Saffo, (publicado en Harvard Business Review) y nos explica como el futuro como una de las ‘materias primas básicas’ del proceso de planeamiento implica en si mismo uno de los mayores desafíos de la planificación. Según este trabajo, es probable que sea más importante el criterio u óptica con que se encare la confección de las proyecciones, y la postura ante la incertidumbre, que la precisión de algún escenario particular.

El ejercicio se denomina Caso Las Gemelas, y es un análisis de información numérica, análisis de tendencias y primeros pasos en la presupuestación.

Six rules for effective forecasting

Caso Las Gemelas

 

Share

Planeamiento – Clase Presupuesto

domingo, 18 de septiembre de 2011 Sin comentarios

La cuantificación del plan estratégico constituye la prueba de su viabilidad y sustentabilidad. Mediante el Presupuesto construimos el modelo que iniciamos con la elección de la estrategia y probamos su fortaleza, así como formalizamos el mapa de esa estrategia a través de su análisis numérico en el tiempo, atendiendo sus dos vertientes: la financiera y la económica, y formalizamos la clara asignación de responsabilidades en el tiempo con la medida de los logros esperados. Al construir el modelo numérico estamos en condiciones de determinar las áreas que son claves en el cumplimiento del plan y a la vez construir indicadores de su evolución, lo que constituye la primera aproximación al Tablero de comando del proyecto.

Se adjunta a continuación el siguiente material:

Clase Presupuesto

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Ramos Mejía, Mariano. ¿Qué es el Presupuesto?

Diez, Gerardo. El Proceso de Presupuestación Anual.

Ramos Mejía, Mariano. El Presupuesto Integral. (serie de seis post)

Share

Planeamiento – Algunos links vinculados con temas de Rentabilidad

domingo, 18 de septiembre de 2011 Sin comentarios

Continuando con lo conversado en clase sobre temas de Diagnóstico Financiero y Rentabilidad se brindan algunos links a artículos o notas vinculados con los temas desarrollados. La idea siempre es la de tener mas referencias que sirvan como «la punta del hilo» para aquellos dispuestos a investigar y ampliar sus conocimientos sobre estos temas, y por supuesto deben complementarse con todos aquellos que los interesados puedan descubrir en su propia investigación.

¿Cómo puede calcular la rentabilidad de una inversión?

La rentabilidad en las empresas (Lorenzo Preve, IAE)

Leverage (Gerencie.com)

Sistema Dupont (Gerencie.com)

Para que sirve el Indice Dupont (Gerencie.com)

Punto de equilibrio. Relación entre costos, beneficios y volumen de actividad (Gestiopolis)

Hay vida después del ROI (El Caparazón)

Conversión de know-how en cash-flow (Co-society)

Share

Anotaciones heréticas sobre planificación

martes, 13 de septiembre de 2011 Sin comentarios

Por cumClavis

Sostengo que cuando se trata de establecer metas y proponerse retos, los análisis concienzudos calzan más del lado de la parálisis [para algunos llamada prudencia] que de otra cosa y no es que esté en contra de trabajar con unos mínimos de seguridad, no, sino que creo que el análisis de posibilidades va íntimamente parejo a la toma de consciencia de las imposibilidades y que la naturaleza humana lleva indefectiblemente a hacer lo que se puede en vez de a lo que se quiere.

En resumen, nuestra vertiente límbica influye más de lo que creemos en la sobrevalorada vertiente cortical y, ante la mínima expresión de alarma en nuestro entorno, no podemos hacer nada para evitar parapetarnos y proteger aquello que tenemos. Una actitud a todas luces contraria al cacareado espíritu de ilusión y riesgo que hay que mostrar cuando se planifica y se enfoca un proceso de cambio.

Por eso, a mí, los análisis DAFO me dan como repelús [el término ya me produce una reacción alérgica] cuando se los coloca en el estadio inicial del proceso y los veo como nubarrones más o menos negros [dependiendo de lo cargados que vayan de amenazas y de debilidades] que circulan filtrando la luz más que iluminando….que es como, por otro lado, se pretende que los veamos.

En los últimos proyectos de planificación en los que he estado colaborando, y casi de manera natural, la información procedente del análisis de Oportunidades/Amenazas y Fortalezas/Debilidades la he aprovechado fundamentalmente para invitar a la reflexión respecto a lo que va a suponer desarrollar aquellas actuaciones, ya formuladas e inspiradas directamente en el Modelo ideal al que se quiere llegar, que al fin y al cabo es aquello que se desea y no necesariamente a donde nos lleve la dirección en la que soplan los vientos de un DAFO.

En cuanto al espinoso tema de los objetivos, antes solía diferenciarlos entre estratégicos [genéricos o a largo plazo] y operativos[específicos o a corto plazo] pero, en la práctica, la formulación de los objetivos a largo plazo siempre da muchos problemas ya que, cuando posteriormente han de desgranarse en objetivos a corto plazo, acciones, etc., suelen formularse mediante grandes enunciados, muygeneralistas y demasiado poco concretos como para poder seguirlos y controlarlos. Así que abogo por la formulación de objetivos,independientemente de sus plazos y de que éstos se orienten directamente a aquellos resultados que estén en sintonía con el Modelo trazado… suele ser mucho más sencillo, claro y operativo para tod@s.

Una vez formulados los objetivos, propongo determinar aquellas acciones necesarias para lograrlos, donde otros más ortodoxos formularían, seguramente, objetivos más específicos. Pero he decidido no liarla y optar, si es posible, por estructuras más sencillas y orientadas a resultados. He comprobado que la formulación de tanto objetivo comporta un alejamiento del motivo fundamental del que se desprende todo el Plan, el Modelo al que se quiere llegar.

Suelo distinguir entre tres tipologías diferentes de acciones. Por un lado están aquellas que se desprenden directamente de las fases para lograr el propio objetivo. Por otro lado están acciones específicas dirigidas a aquellas debilidades que deben fortalecerse y, finalmente, las acciones dirigidas a optimizar y/o canalizar recursos necesarios para el logro de los objetivos, las cuales también pueden desprenderse del análisis realizado de los factores del entorno e internos. Para esto sirve también un buen DAFO, para saber qué hemos de hacer, NO para saber qué hemos de querer.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

«Quo Vadis» (Planificar es sólo trazar un rumbo)

Share

Planeamiento – Diagnóstico Financiero – Identificando a que se dedica

martes, 13 de septiembre de 2011 Sin comentarios

Para continuar el tema del análisis y el diagnóstico financiero, les presentamos a continuación un caso donde se muestra en forma comparativa la información económico- financiera de catorce empresas diferentes, pero no se identifica el rubro al que pertenece cada una de ellas.

La tarea a realizar consiste en  calcular los indicadores financieros para cada uno de los listados de información  e intentar identificar esa información con el negocio de cada una.

La información de las empresas que en el archivo que se adjuntan se identifican con una letra (de la A a la N) corresponde en realidad a las siguientes empresas:

Omnicom – Agencia de publicidad

Southwest – Aerolínea

Citigroup – Banca minorista

Microsoft – Desarrollo de software

Federated – Cadena de tiendas minoristas

ConsEd – Distribución de gas natural y energía eléctrica

Darden – Cadena de restaurantes

Humana – Seguros de salud

Amazon – librería on line

Dell – Venta on line de computadoras

Pfizer – Laboratorio farmacéutico

Walgreen – Cadena de Farmacias

Barnes & Noble – Cadena de librerías

Kroger – Cadena de almacenes minoristas

Todas estas empresas cotizan en Wall Street y la información contable y de cotización, que es real, es del año 2005.

En el archivo PDF encontrarán la consigna del trabajo y los datos. En el archivo de Excel van esos mismos datos para que no pierdan tiempo volcándolos. Se pide realizar el análisis solicitado, tomando en cuenta lo visto en clase y lo visto en el Caso HLC y por supuesto efectuando las consultas que crean necesarias a los docentes.

Caso Empresas no Identificadas

Empresas no identificadas (Datos para los alumnos)

Share

Planeamiento – Clase Objetivos y Estrategias

martes, 13 de septiembre de 2011 Sin comentarios


En esta clase se desarrollan los conceptos que representan el corazón del proceso del Planeamiento, y a su vez son cómo las dos caras de la moneda, dependiendo el uno del otro. Mas allá del concepto de que el número de objetivos que se tengan depende de la cantidad que pueda ser efectivamente administrable en cada situación, y entendiendo entonces que el Objetivo no debe ser único, lo que es importante entender es que las estrategias deben ser alternativas, esto es que por cada objetivo debe existir por lo menos un par de ellas.

Se analiza también el concepto de Visión, como marco de referencia de la determinación de los objetivos y se publican ejemplos de distintas empresas, que aconsejamos analizar en el contexto y en la época en que fueron determinados, cuando estas compañías no eran conocidas como lo son en la actualidad, para comprender el potencial que conllevan.

Por último se provee el material para estudiar la redacción de Objetivos, haciendo la distinción entre estos y las actividades, dado que las actividades ponen el énfasis en hacer cosas, mientras que los objetivos mantienen la mirada en alcanzar lo deseado.

Los adjuntos son:

1. Clase Objetivos y estrategias.

2. Concepto y ejemplos de Visión.

3. Orientación para la formulación y redacción de objetivos.

Clase Objetivos y estrategias

Concepto y ejemplos de Visión

Formulación y redacción de objetivos

Post recomendados sobre el tema:

El Proceso de Planeamiento: Objetivos y Estrategias (y viceversa)

6 Consejos para fijar los Objetivos y Metas de la empresa (Re-Ingenia)

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolás. Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión a los resultados. Ed. Granica. Capítulos 9 a 12.

Ramos Mejía, Mariano. Definiendo Objetivos y Estrategias: La Cadena de Medios y Fines

Ramos Mejía, Mariano. ¿Que es la Visión Estratégica?

Cerutti, Fernando y Morresi, Mariano. ¿Que es estrategia? Un dilema gramatical

Meques, Carla. La nueva visión de la estrategia.

Róvere, Andrés. Sobre la estrategia y el planeamiento estratégico. 

Share

Cómo superar las 4 etapas de la resistencia al cambio

viernes, 9 de septiembre de 2011 Sin comentarios

Las ideas innovadoras generan resistencias

En su libro “How to get your ideas adopted (and change the world)» Anne Miller explica las dificultades con que se tropieza para lograr que una buena idea sea adoptada por los demás. Analiza las etapas de la resistencia y dice que mucho depende del arte para exponerlas.
Aunque la necesidad de creatividad y de cambio es ahora más importante que nunca, los innovadores siempre tropiezan con dificultades para que se acepten sus ideas, aunque lo que propongan pueda mejorar el negocio.

Toda idea nueva debe atravesar por cuatro etapas de resistencia, y cuanto más importante o más creativa sea, más resistencia provocará. Las etapas son bien diferentes entre sí, de modo que requieren tácticas para superarlas, especialmente la 1,2 y 4, que suelen ser ignoradas.

Etapa 1. 
En la primera etapa de resistencia, la gente literalmente no ve la idea porque está prestando atención a cosas que parecen más importantes; entonces, todo lo que no parece relevante es ignorado.
Cuando la gente está en esta etapa, una crisis puede ser realmente útil porque abre los ojos de la gente a la necesidad de cambio.

Etapa 2.  
En la segunda etapa de resistencia, la gente está consciente de la necesidad de cambio o de la idea propuesta, pero no está lo suficientemente motivada para actuar, entonces pone todo tipo de excusas, como “es demasiado arriesgado” o “no es prioritario”. Este etapa es frustrante y un innovfador puede perder mucho tiempo tratando de despejar todas las preocupaciones. Luego le pondrán otras.

La gente se muestra helada ante la idea porque teme que, los costos del cambio sean mayores a la necesidad de cambiar. Esos costos incluyen no sólo los financieros sino también factores psicolóticos como “¿Cuánto esfuerzo tendré que poner?»

Hay muchas técnicas para superar esta etapa, pero muy efectivo puede resultar introducir pequeños cambios en la forma de explicar la idea.

Etapa 3.  
En esta etapa la gente por fin se interesa en la idea, entonces el innovador será interrogado y le pedirán que la explique. Esta sería la gran oportunidad para transmitir el entusiasmo, pero muchas veces se encuentran tan desmoralizados por la resistencia e la etapa dos que no prestan la debida atención a la visión que la inspiró. Se limitan a explicar que no implica riesgos. Muchas veces aburren a su público con una larga discusión de los detalles.

Esto es lamentable, porque la audiencia rápidamente decide que las ventajas no justifican la inversión. Los innovadores, en cambio, obtendrían una mucho mejor recepción si explicaran en pocas palabras por qué la idea es interesante y va a ayudar a la compañía. Siempre habrá zonas de riesgo e incertidumbre, pero se pueden despejar discutiendo planes para superarlas.

Etapa 4. 
Cuando la idea ha sido bien presentada, el innovador suele sentir la tentación de relajarse y disfrutar su gloria, pero eso es un error. Lo mismo que las buenas intenciones de empezar una dieta o dejar de fumar suelen desaparecer con el tiempo, las presiones de la vida cotidiana podrían aniquilar el interés de la gente en la idea nueva.

Un innovador hábil lo advierte y así seguirá, tranquilamente y persistentemente reforzando y sosteniendo su idea hasta que por fin se introduzca tan a fondo en toda la gente que no será raro que alguien llegue a decir “¿No lo hicimos siempre de esta manera?”

LUN 26 OCT 2009 | 17:30

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Share

Planeamiento – Método de Casos: Clínica El Enfermo Imaginario

viernes, 9 de septiembre de 2011 Sin comentarios

«Un caso, para quienes no estén familiarizados con el método, es una descripción escrita de una situación que atraviesa una empresa. El relato brinda información cualitativa y cuantitativa acerca de, por ejemplo, sus aspectos humanos, financieros, comerciales y operativos. Termina cuando uno o más gerentes deben tomar una decisión. No es una historia que incluya la decisión que se tomó; es la descripción de uno o más problemas que los estudiantes deben analizar, lo cual incluye identificar alternativas, evaluarlas y decidir qué hacer. Todo esto da lugar a discusiones en el aula, para lo cual los estudiantes deben leer el caso,» (en nuestro ejercicio son 29 páginas) «con antelación. El profesor no dictará una clase magistral, con una única solución si no que dirigirá el debate por medio de preguntas.» (La Nacion.com, «El método de casos bajo la lupa», 8/02/09).

Hoy estamos incorporando el caso «Clínica El enfermo imaginario» con el cual estudiaremos los temas de Análisis situacional, determinación de Objetivos yEstrategias y Presupuestación, y que utilizaremos en profundidad hasta el Primer Parcial.

En este cuatrimestre se recuerda a los alumnos que de acuerdo al cronograma de clases deberán entregar una solución tentativa del caso en la clase del Viernes 23 de Setiembre (coordinar entrega con los respectivos docentes a cargo de cada curso).

Se acompaña el siguiente material:

– Caso Clínica El Enfermo Imaginario.

– La enseñanza basada en el método de Casos: una pedadogía de aplicación general, por Selva Wasserman.

Caso El Enfermo Imaginario

La enseñanza basada en el método de casos – Selva Wasserman

 

Share

Planeamiento – Costos – Análisis Matricial – Análisis y proyección de la Rentabilidad

viernes, 9 de septiembre de 2011 Sin comentarios

En la clase que se adjunta a este post estudiamos lo que hace al centro de la función del profesional de ciencias económicas en la gestión empresaria: la utilización de las herramientas para el estudio, análisis y proyección de la Rentabilidad, poniendo especial atención a la utilización de la herramientas provistas por el Costeo Directo o Marginal.

Se desarrolla asimismo el tema de la construcción y el análisis de la Matriz de posicionamiento de Productos / Negocios y nos vamos preparando para la cuantificación y análisis numérico del Plan a través de las herramientas de Presupuesto y Control Presupuestario.

Adicionalmente se presentan dos nuevos documentos sobre Estrategia, esta vez un clásico y su análisis, (El Arte de la Guerra, de Sun tzu, y Lecciones del Arte de la Guerra, artículo de la revista Gestión) y otros dos sobre rentabilidad y costos del profesor John Shank, de títulos sugerentes, «El cliente fija los costos» y «Con el foco en el mercado», ambos publicados también en la revista Gestión. También adjuntamos algunos link de otros post en nuestros blogs.

Que los disfruten.

Clase Costos y Análisis Matricial

Ejercicio Análisis de la Rentabilidad

Sun Tzu – El Arte de la Guerra

Lecciones de El Arte de la Guerra (Revista Gestión)

John Shank – El cliente fija los costos (Revista Gestión)

John Shank – Con el foco en el mercado (Revista Gestión)

y los post en nuestros blogs:

Introducción al Pensamiento Estratégico

El «Metro Patrón» para la fijación de los precios

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Hax, Arnoldo y Majluf, Nicolás. Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión a los resultados. Ed. Granica. Capítulos 1 a 8.

Share

¿Por qué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio?

miércoles, 7 de septiembre de 2011 Sin comentarios

por Juan Carrión

Sin duda, la razón es que el cambio interno es incómodo, y requiere una alta capacidad de aprendizaje (tanto individual como colectiva) y esfuerzo. El ser humano es un animal de costumbres, que suele encontrarle sentido a la rutina, y al que el cambio le produce miedo y desconcierto. A las organizaciones, como sistemas culturales, les pasa lo mismo. Al final el problema del cambio interno se reduce a un problema de cambio de “cultura organizativa”. Cambiar la cultura: las creencias, los valores… es una tarea de altísima complejidad que puede llevar muchos años (en las organizaciones más “rancias”).

Cuando la organización tiene que enfrentarse a cambios externos de gran envergadura, la crisis asociada a este hecho, puede desencadenar el cambio interno de forma instantánea. En este caso, el miedo (tanto individual como colectivo) actúa como catalizador del cambio. Muchas personas y organizaciones sólo son capaces de entender la necesidad de cambio cuando se ven amenazadas. El problema es que en ocasiones la amenaza existe y nadie la ve durante mucho tiempo. Este hecho suele llevar al cambio forzado (transformaciones forzadas) o a la desaparición de la empresa. Estas situaciones son sin duda traumáticas, tanto para los individuos como para las organizaciones.

Cuando la amenaza se detecta de forma proactiva, los directivos tienen la posibilidad de dirigir el proceso de cambio interno, es decir, “descongelar” la cultura de la organización y destruir su paradigma de forma planificada. Gestionar el cambio en estas situaciones es un proceso complejo. Los directivos necesitan convencer al resto de la necesidad de cambio (o viceversa…), pero al principio siempre existen resistencias y se intentan resolver los problemas dentro del paradigma imperante. En este punto suelen aflorar los debates sobre problemas y soluciones, los juegos de poder y la rumorología. Los debates incitan a crear información que permita apoyar los nuevos puntos de vista, pero sólo se suele aceptar la información que encaja con el paradigma. En este punto los directivos suelen debatir las necesidades y opciones de cambio, desafiando el “status quo”, y buscando nuevas opciones estratégicas a aplicar (experimentación). Si éstas tienen éxito, se puede producir un cambio estratégico importante que obligará a cambiar la cultura, las estructuras, los procesos…

En definitiva, el cambio de transformación es complejo, lento y doloroso. ¿No sería mejor el cambio gradual que la transformación?

Fuente: Jano 2.0. Post original aquí.

Share