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Misión y Visión: los dos conceptos más ignorados y olvidados de la Empresa.

lunes, 29 de febrero de 2016 Sin comentarios

misión y visión corporativasSiempre he oído decir que la Misión y laVisión de una Empresa son los pilares de la cultura corporativa, además de ser una fuente de inspiración y motivación para los empleados.

Sin embargo, según Forbes el 70% de la gente ignora por completo cuál es la Visión de su Empresa, no la entiende o no sabe explicar cómo se relaciona con su trabajo diario.

Algo falla aquí ¿no crees?

Si son conceptos tan esenciales ¿por qué la mayoría de los empleados los desconocen?

Sé que leer sobre la misión y visión corporativas puede resultar bastante aburrido, así que voy a tratar de hacer este post lo más ameno y agradable posible. Para cuando termines, tendrás criterio de sobra para saber si una misión está bien redactada en cuanto la leas, localizarás al vuelo los errores -si los tiene- y quién sabe, igual te animas a hacer alguna sugerencia a los compañeros de planificación estratégica.

Empezaremos aclarando conceptos utilizando ejemplos reales.

MISIÓN CORPORATIVA.

La Misión explica a qué se dedica la Organización. Hace referencia a lo que hace la empresa, para quién lo hace, cómo… Y nunca debería faltar una alusión a su diferencia competitiva.

Teniendo esto en cuenta voy a mostrarte la Misión de dos conocidísimas Organizaciones.

«La misión de (…) es ayudar a las personas y empresas a progresar».

Esta declaración corresponde al Banco Santander. Para mi gusto es demasiado genérica, y suponiendo que no supieras nada de la empresa, sería imposible adivinar siquiera de qué sector se trata.

«Nuestra misión consiste en ser la primera empresa de productos de alimentación y bebidas. Nos esforzamos por ofrecer valor a los inversores, a la vez que proporcionamos oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros empleados, nuestros socios comerciales y a las comunidades en las que desarrollamos nuestras operaciones. Y en todo lo que hacemos, luchamos por la honestidad, la justicia y la integridad».

Esta otra corresponde a Pepsico, y la mire por donde la mire me parece un tanto exagerada y rimbombante. Palabras que quedan bien sobre el papel pero sin concretar nada.

¿Qué reglas hay que seguir para redactar una declaración de misión efectiva?

  1. Describir lo que hace la empresa. El propósito de la Organización.
  2. Mensaje breve, claro y conciso. Hay autores que piden someter a la misión a laprueba de la camiseta (debería poder imprimirse en una camiseta y todavía ser legible).
  3. Fácil de recordar y fácil de explicar.
  4. Emplear terminología comprensible para todos, sin sucumbir al encanto de la jerga.

Y ahora dos Organizaciones que han dado en el clavo con su declaración de misión.

Renault: «Pioneros en la movilidad sostenible para todos, una vez que hace del automóvil una fuente de progreso para la humanidad. Renault propone vehículos esenciales, ingeniosos, asequibles y de bajo CO2, que mejoran la calidad de vida y permiten a la gente moverse libremente, sin estrés y con seguridad».

eBay: «La misión de eBay es proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el mundo».

En cada una de estas declaraciones tanto Renault como eBay hacen referencia al sector al que pertenecen, especifican lo suficiente a que se dedican y explican con palabras sencillas qué les hacer ser diferentes del resto.

Misión y visión

VISIÓN CORPORATIVA

Si la misión es el presente, la visión es el futuro. Lo que la Organización aspira a ser el día de mañana, el lugar a donde quiere llegar.

Estos son algunos buenos ejemplos:

«Nuestra visión es un mundo sin Alzheimer». Asociación de Alzheimer

«Nuestra visión es convertirnos en la aerolínea de vuelos cortos preferida de Europa, contar con los mejores resultados del sector y conseguir que los viajes resulten sencillos y asequibles para todos». easyJet

«Ser el lugar más fácil del mundo para encontrar soluciones a precios justos para los niños y los bebés porque somos expertos y comprendemos las alegrías y desafíos de ser padres». Toys“R”Us

Pero otras Organizaciones no están tan acertadas, como Wolkswagen Méjico que en mi opinión confunde totalmente ambos términos (la visión se parece más a una declaración de misión y la misión tiene todo el aspecto de ser la visión). Puedes verlo en la imagen o haciendo clic en el enlace.

misión y visión de Wolkswagen

Tampoco parece muy atinada (demasiado novelesca) esta otra:

«Llenar la Tierra con la luz y la calidez de la hospitalidad».

Pertenece a la cadena de hoteles Hilton. Y si haces clic sobre el enlace descubrirás que utiliza indistintamente ambos términos, con una misión que se ajusta mucho más a lo que debería ser la visión de la empresa.

Por último, mencionar que cada vez más y más Organizaciones y Empresas se suben al carro de elaborar una redacción conjunta, fusionando misión y visión en una sola declaración. Quizá sea tu caso, ¿nos lo cuentas en el hilo de comentarios?

Diferencias entre misión y visión

Si te ha gustado puedes compartirlo en tus redes sociales. ¡Gracias!

Reconocimiento Imagen: Marnie Burkhart/Corbis y Wavebreak Media Ltd./Corbis

Publicado en El blog del Mando Intermedio. Post original aquí.

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Planeamiento – Artículos sobre Objetivos y Estrategias

lunes, 7 de septiembre de 2015 Sin comentarios

objetivos-de-una-empresa

A continuación se detalla una selección de artículos publicados en el blog, referidos a Objetivos y Estrategias. Distintos enfoques, textos clásicos y distintos autores confluyen para ampliar nuestra visión sobre estos temas.

El arte de la guerra, por Sun Tzu (fragmentos)

El poder de los miniobjetivos, por Berto Pena.

El método de las 5c para hacer realidad las metas y proyectos (WebAyúnate).

Hablar de tus metas te aleja de ellas, por David Cantone.

Establecer objetivos: mas fácil decirlo que hacerlo, por Victoria Miles.

Los objetivos de una empresa, por Arturo Elías.

Las escuelas de pensamiento sobre la estrategia, por Lorena Álvarez, Gilda Bolaños y Pedro López.

De misiones, visiones y Valores, por Horacio Meléndez.

Los 7 consejos de Liderazgo de un sabio jesuita (El arte de la estrategia)

Repensemos a Porter… ¡y que la suerte nos acompañe!, por Juan Carrión

Las estrategias genéricas y el modelo de las 5 fuerzas de Porter, por Carlo D´Urso.

Las estrategias competitivas genéricas de Porter, por Vladimir Ricoveri.

¿Que es estrategia? Un dilema gramatical, por Fernando Cerutti y Mariano Morresi.

Estrategia empresarial (Degerencia.com).

Los 4 Pilares de una estrategia empresarial exitosa (Ideas para Pymes)

Enfoques actuales y anteriores sobre Estrategia

Los objetivos empresariales, por Pablo Peñalver.

Nuevas estrategias para la empresa (Gestión y Planeamiento)

¿Quién ha de formular los objetivos?, por Manel Muntada Colell

Estilos de hacer estrategia: Las características de 5 tipos de estrategas

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

¿Por qué la gente inteligente lucha con la Estrategia?

Creencias erróneas sobre la Estrategia

El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados

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Los 7 pasos de la planeación estratégica

martes, 30 de junio de 2015 Sin comentarios

empresarios31La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica:

1. Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.

Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.

Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.

Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.

Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.

Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

Bibliografía consultada:

Fred R. David, “Conceptos de Administración Estratégica”.

http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/

 

Publicado en pymempresario. Post original aquí.

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¿Por qué es tan difícil emprender dentro de la empresa?

miércoles, 24 de junio de 2015 1 comentario

por Pedro Muro

intraemprendedor

Es curioso, pero el título del post es una paradoja.

Realmente y aunque te suene contra-intuitivo, dentro de la empresa es más fácil que fuera de la misma.

Dentro de la empresa tenemos los recursos necesarios y la posibilidad de intentarlo, equivocarnos y aprender sin que las consecuencias sean, por llamarlo de alguna forma, “traumáticas”.

Pero entonces, ¿por qué es tan difícil?, o dicho de otra forma, qué impide que el acto de emprender dentro de la empresa no forme parte del ADN habitual de cualquier organización.

Si retrocedemos en el tiempo, a nuestra época escolar y analizamos “cómo ocurrían las cosas”, nos damos cuenta que desde que tenemos uso de razón nos educan para no equivocarnos, más concretamente, se castiga el error.

Nos enseñan a memorizar y demostrar lo que hemos memorizado en un examen, el que acierta aprueba y el que se equivoca suspende. No recuerdo ningún examen en el que me preguntasen mi opinión sobre algún tema.

Y esto ocurre a lo largo de toda nuestra etapa educativa, una etapa que marcará el futuro de nuestros “modelos mentales”.

Es una lección que aprendemos muy bien, cuando llegamos a la empresa, sabemos sin que nadie nos lo diga, que si acertamos tendremos un premio y si nos equivocamos, tendremos un castigo.

Ante esta situación, no es de extrañar que nadie se arriesgue a emprender.

Y cuando digo nadie, me refiero a todos, tanto directivos como trabajadores; todos tienen los mismos modelos mentales.

Sólo entendiendo la empresa como un sistema podremos eliminar estas barreras.

¿Cuales son esas barreras?

  • Lo que se espera de un directivo es que sea capaz de dar beneficios con lo que otros han diseñado.
  • Siempre esperamos que ocurra algo grave para actuar, no somos capaces de anticiparnos, vivimos al día, estamos centrados en el corto plazo.
  • ¿Tenemos un proceso eficaz dentro de nuestra empresa para recoger todas las ideas que se generan? Pero de todas las personas que integran la organización independientemente del puesto que ocupen.
  • La mayoría de los directivos no creen que la próxima gran idea pueda llegar de la persona que está arreglando los camiones de reparto (metáfora).
  • Ante cualquier idea, lo primero que te preguntan es si va a tener éxito.
  • ¿Cuantos directivos están dispuestos a “arriesgar” parte de los recursos que gestionan a una idea que no están seguros de que va a tener éxito?
  • La gran mayoría de directivos han apostado por un modelo de gestión. ¿Qué empleado va presentar una idea radicalmente opuesta al modelo de gestión por el que ha apostado su jefe?.
  • ¿Te imaginas a tu jefe diciéndote “deja lo que estás haciendo y tómate un par de horas para pensar”?
  • ¿Conoces alguna empresa en la que en su slogan ponga “inventiva, adaptabilidad, ”?, Pocas, ¿verdad?.
  • El modelo de management imperante recompensa la productividad, la disciplina, el orden, la obediencia. Convierte a los trabajadores en robots, y los robots no son capaces de innovar. Se desperdicia el mayor valor que posee una empresa, las personas, su capacidad de pensar con lo que las empresas son menos capaces que las personas que trabajan en ellas.
  • Las mayoría de los directivos son jefes, creen que les pagan (y habitualmente es así) por controlar, supervisar. La diferencia entre un jefe y un líder es que el jefe se acerca a tu puesto de trabajo a controlar como trabajas y un líder se acerca a preguntarte en qué te puede ayudar.
  • ¿Cuantas empresas dejan que sean los propios trabajadores los que diseñen su trabajo y asuman las responsabilidades y decisiones sobre el mismo?
  • ¿Cuantos trabajadores están dispuestos a diseñar su propio trabajo y a asumir responsabilidades?, o dicho de otra forma, ¿cuantos están dispuestos a salir de su zona de confort?
  • Etc, etc, etc.

¿Cómo podemos darle la vuelta a la situación?

Tal y como hemos comentado antes, lo primero es entender la empresa como un sistema.

Cuando se observa la empresa como un sistema, vemos que “todo lo que hacemos” está condicionado por la forma de entender y gestionar la organización, por el sistema.

De nada sirven los esfuerzos individuales ni las mejores intenciones, el sistema impedirá tener éxito.

Por lo tanto, hemos de modificar ese sistema que impide emprender dentro de la empresa.

Pero, ¿cómo?.

No podemos decirle a la organización, “a partir de ahora podéis emprender”, en sus “modelos mentales” esto solo son palabras.

 

Iceberg de modelos mentales

 

 

Lo que tenemos que hacer es cambiar los “elementos visibles”, lo que algunos llamamos “artefactos” para generar nuevos “comportamientos” que cambien y enriquezcan las “creencias” (modelos mentales).

Invirtiendo los factores no funciona.

Pero como siempre te digo, esto es sólo mi .

Gracias por leerme.

Un saludo.

Publicado en arp calidad. Post original aquí.

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Planeamiento – Artículos sobre Objetivos y Estrategias

lunes, 31 de marzo de 2014 Sin comentarios

Los 4 Pilares de una Estrategia Empresarial Exitosa

jueves, 20 de marzo de 2014 Sin comentarios

http://www.dreamstime.com/-image7299530Una Estrategia Empresarial exitosa se basa en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si miras de cerca el funcionamiento interno de las empresas exitosas y líderes en el mercado,rápidamente llegarás a la conclusión de que todas ellas tienen una Estrategia Empresarial basada en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si bien esto no es novedad, es sorprendente cómo todavía hay organizaciones que no tienen en cuenta este punto al momento de crear su Estrategia Empresarial.

¿Cuáles son los componentes básicos de una Estrategia Empresarial?

1.- Valores Empresariales
Los Valores empresariales representan las creencias básicas compartidas que rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier organización. Definen y representan la forma en que hay que hacer las cosas y, en consecuencia, forman la base de los objetivos estratégicos. Cada acción que se lleva a cabo una organización debe estar alineada con sus Valores empresariales básicos establecidos. De hecho, la diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones es que las exitosas consideran sus valores todo el tiempo en todo lo que hacen. Es importante observar que los Valores empresariales de la empresa permanecen estables en el tiempo.

Para que los colaboradores de una organización tengan en cuenta los Valores empresariales de cada día, es necesario elaborar una lista corta, enfocada a no más de 5 conceptos. Esa lista, no solo debe identificar los Valores empresariales fundamentales de la organización sino que, además, debe describirlos.

Al definir sus valores empresariales en términos útiles, se facilita a los empleados la toma de decisiones y se los ayuda a que se comporten de manera alineada con los valores empresariales fundamentales de la empresa.


Crear indicadores que midan los valores empresariales

¿Cuál es el sentido de crear como valor empresarial el Respeto, si la organización no tiene un indicador que mida si en ella se toman decisiones y se actúa con respecto?

Además de definir los Valores empresariales que serán base para la Estrategia empresarial de una organización, es importante también contar con indicadores que midan esos Valores empresariales. Las organizaciones exitosas realizan una evaluación del desempeño de los empleados frente a los Valores empresariales fundamentales como parte de los procesos de revisión de rendimiento.

2.- Misión Empresarial
La Misión empresarial de la organización define su razón de ser, es decir para qué existe la misma. Describe de qué se trata el negocio y afirma su valor agregado. Una buena Misión empresarial no solo comunica el propósito de la organización sino que además se alinea con sus Valores empresariales fundamentales. La declaración de la Misión empresarial puede perdurar en el tiempo y no cambiar, a menos que una modificación en la dirección organizacional dé como resultado un cambio en la naturaleza del propósito de la organización.

Una organización que tiene su Misión empresarial alineada con sus Valores empresariales centrales está preparando el escenario para el desarrollo de una Plan de Negocios más coherente.

3.- Visión Empresarial
La Visión empresarial de una organización está construida sobre sus Valores empresariales y es una extensión de su Misión empresarial. Debe incluir un plazo claro (a menudo un horizonte de tres a cinco años) y actuar como una señal en el camino para lograr a la misión empresarial. Es un panorama claro y medible de lo que la empresa quiere lograr hacia el futuro. Como resultado, la Visión empresarial proporciona una forma tangible de evaluar sus avances estratégicos en un período de tiempo específico.

La Visión empresarial es una imagen de la organización y ayuda a comprender por qué y cómo los actores relacionados a ella pueden apoyarla para lograr sus objetivos y metas. El logro de la Visión empresarial implica un progreso en el logro de la Misión empresarial de la organización. Y porque es de tiempo limitado, la declaración de Visión empresarial puede cambiar después de haber finalizado el período que comprende.

La Visión empresarial es o debería ser la meta más importante de una Organización, ya que marca el norte a lograr. Es tan importante el rumbo estratégico que impulsa que amerita que se la valide matemáticamente para asegurar que realmente creará valor.

4. Propuesta de Valor

Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán al Cliente. En otras palabras, es la gran promesa por la cual los clientes de una organización la reconocen frente a sus competidores.

La clave del éxito de una propuesta de valor es conocer al cliente objetivo y las propuestas de valor de los competidores, de manera de poder diferenciarse.

Hay tres propuestas de valor clásicas, que varían ligeramente según el sector empresarial. Pero generalmente giran en torno a las mismas tres ideas:

  • Excelencia operacional (ofrecer productos y servicios a un menor precio)
  • Liderazgo de producto o servicio (actualizar continuamente productos y servicios para mantenerse a la vanguardia)
  • Personalización (personalización de productos y servicios para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente)

Las organizaciones exitosas identifican claramente su propuesta de Valor y cada colaborador dentro de la organización la conoce. Además, alinean la propuesta de Valor con la Misión empresarial , la Visión empresarial y los Valores empresariales para definir y ejecutar una Estrategia Empresarial exitosa.

El Mapa Estratégico

Con los 4 elementos fundamentales de la Estrategia ya definidos, es el momento de identificar los Objetivos Estratégicos en atención a las siguientes cuestiones:

  • Financiera: ¿Cómo debemos manejarnos financieramente y qué retorno debemos ofrecer a nuestros accionistas?
  • Cliente: ¿Qué debemos hacer por nuestros clientes y qué beneficios debemos darle para premiar su lealtad?
  • Proceso interno: ¿Qué procesos debemos mejorar para dar a nuestros clientes lo que ellos necesitan y esperan de nosotros?
  • Capacidades organizacionales: ¿A qué habilidades, capacidades, gente, cultura, tecnología, herramientas e infraestructura debemos acceder para ejecutar nuestros procesos y ofrecer a nuestros clientes la Proposición de Valor?

Recuerda que hay 4 fundamentos para una Estrategia sólida: Valor empresarial, Misión empresarial, Visión empresarial y propuesta de Valor. Tenerlos en cuenta cuando respondas a estas preguntas te garantizará la creación de una Estrategia empresarial alineada con los Valores empresariales fundamentales de la organización y orientada a cumplir con la propuesta de Valor y el logro de la Misión empresarial y la Visión empresarial. Si lo haces, tendrás una Estrategia Empresarial Exitosa.

¿Qué acciones tomarás en tu negocio y en tu vida, en este sentido?

José Eduardo Villacís Mora nació en Quito-Ecuador pero mexicano por naturalización. Es licenciado en contabilidad y auditoría, maestro en negocios (obtenida en Arizona E.E.U.U); ex Business Planning and Analysis Manager para Novartis Farmacéutica, México; vivió y trabajó en México, Suiza, Costa Rica, Estados Unidos, Perú y Ecuador; es articulista de prensa, publicaciones gremiales y conferencista en diversos foros sobre la República Mexicana, con más de 3,000 horas de capacitación empresarial de primer nivel en México, Latinoamérica y España. Coach Personal certificado por CoachVille Spain, coach de negocios, coach directivo y coach de coaches de ActionCoach México. www.coachpepevillacis.com

Artículo publicado en Ideas para PyMES. Post original aquí.

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Planificación Estratégica (IV): la cadena de valor

lunes, 3 de febrero de 2014 Sin comentarios

Por Francisco Páez

Una de las piezas clave en la definición de la Planificación Estratégica es la Propuesta de Valor. En ella le decimos a nuestros clientes la razón por la que deben elegirnos, es decir, lo que nos hace diferentes al resto de la oferta en el mercado. La segunda parte de este proceso es que nos perciban de esa manera, de que somos capaces de satisfacer sus necesidades de una forma especial.

Para conseguir esto, debemos identificar cuales de nuestros procesos son los que dan apoyo a la Misión y a la Propuesta de Valor que le hemos ofrecido a nuestros clientes.

Tal y como nos explicaba Michael Porter (el padre del Management en los años 80)  la Cadena de Valor nos muestra a la organización como un sistema de procesos, y está dividida en actividades primarias y actividades de apoyo.

Cadena de Valor

La forma en que una empresa decide ejecutar esta cadena (los procesos y actividades) genera el origen de suVentaja Competitiva. Según Porter, las actividades de los procesos son la unidad básica de la ventaja competitiva. En sí, esta descripción fue una gran aportación para entender los procesos internos de las empresas. En la figura se puede apreciar la típica Cadena de Valor, tal y como la describió Porter. Lo interesante, es que cada empresa puede diseñar su propia Cadena de Valor, dando énfasis a los procesos que sean más importantes para su éxito.

El secreto para una estrategia de éxito es conseguir alinear los procesos y actividades internas y con la propuesta de valor ofrecida a nuestros clientes. Aunque esto pueda parecer sencillo a primera vista, en la práctica no lo es.

Si analizamos la Cadena de Valor como un conjunto de tres grandes procesos internos: Innovación, Operativo y Posventa, nos daremos cuenta que cualquier organización debe realizar actividades dentro de cada uno de ellos.

Cadena de valor procesos

Partiendo de esta base, debemos preguntarnos cuales de estos procesos y actividades deben centrar nuestra atención y focalizar nuestros recursos empresariales. Si hemos definido correctamente nuestra Propuesta de Valor la respuesta es casi obvia: aquellos procesos y actividades que tengan mayor impacto en el cumplimiento de nuestra Propuesta de valor.

Lo habitual es que a la hora de definir las actividades de una organización se tenga en cuenta la estrategia elegida para competir en el mercado:

  • Liderazgo de Producto
  • Centrada en el cliente
  • Excelencia Operativa

Por lo tanto, si una empresa compite con una estrategia centrada en el cliente, deberá desarrollar actividades y procesos relacionados con el cliente en forma superior a sus competidores. Por ejemplo, gestión de pedidos, desarrollo de soluciones adecuadas a los segmentos, gestión del conocimiento del cliente, incidencias, servicios de asesoría y postventa, gestión de cobros, entre otros.

Esto no significa que la empresa no deba desarrollar las actividades de los otros procesos, por el contrario deberá realizarlos de la mejor manera posible, para apoyar a los procesos de clientes. Por ejemplo, gestión de la cadena de abastecimiento óptima que asegure que la producción y la distribución de las soluciones desarrolladas llegue a tiempo y según los requerimientos de los pedidos de los clientes.

Lo expuesto anteriormente obligará a analizar al menos dos cosas:

  1. Si estamos enfocado las energías y recursos de la empresa en los procesos estratégicos correctos (conexión con la estrategia)
  2. Si estamos midiendo la gestión interna con los indicadores adecuados (medición alineada)

Es habitual encontrar empresas que definen abiertamente una estrategia de innovación y desarrollo, pero sin embargo potencian procesos y colocan indicadores claves que se basan en los costes y en la eficiencia.

Artículo publicado en CMIGestión. Aquí puede verse el post original.

Del mismo autor en este blog:

Planificación Estratégica (I): Niveles de gestión estratégica

Planificación Estratégica (II): las etapas.

Planificación Estratégica (III): conceptos clave.

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Planificación Estratégica (III): conceptos clave

lunes, 27 de enero de 2014 Sin comentarios

Por Francisco Páez

Dentro de la Planificación Estratégica hay una fase denominada Proceso de Reflexión Estratégica en la que hay que definir los principales conceptos que servirán de base para construir el Plan Estratégico:

  • Valores
  • Misión
  • Visión
  • Políticas de empresa
  • Objetivos Corporativos
Valores

Son las creencias que aglutinan y consolidan al grupo directivo y deben ser asumidos por todo el personal, creando un estilo o forma de proceder de la organización acorde a estos principios. La forma de proceder de la empresa es consecuencia de sus valores y es lo que permite crear una cultura de empresa, que es una manera de proceder coherente con sus valores.

Los valores dependen de la calidad y la visión del líder empresarial, así como de la cualificación y saber hacer de sus directivos.

Misión

La Misión expresa la razón de ser de la empresa, su propósito, su finalidad. Para definirla, la empresa debe responder a las siguientes preguntas:

  • ¿A quién queremos satisfacer?
  • ¿Qué necesidades pretendemos cubrirles?
  • ¿Cómo lo vamos a hacer para ser percibidos como su mejor alternativa de suministro?

La Misión debe expresarse en función del servicio que prestamos, más que en función del producto a comercializar y debe:

  • ser diferenciada a la de nuestra competencia
  • abrir puertas al futuro
  • ser motivadora

La Misión no define solamente a qué se dedica una empresa, sino también y más importante, a qué no se dedica

Visión
Mientras la Misión se centra en el presente de la organización, la Visión lo hace en el futuro.
La Visión es la posición de futuro que queremos conseguir y define hacia donde queremos ir.
La Tensión creativa es la fuerza que conduce al cambio para alcanzar la visión, partiendo de nuestra realidad actual.
Políticas de Empresa
Son guías, líneas maestras de actuación o criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Se sitúan en un nivel inferior a las estrategias y su función es acotar el campo de la estrategia, canalizarla.
Tienen una vida más larga que las estrategias, pues sólo se cambian ante alteraciones importantes en la organización o en el entorno.Las políticas pueden limitar la capacidad de una empresa para poder decidirse por según qué estrategia.Ejemplos:

  • La reinversión de los beneficios (en lugar de la distribución de dividendos)
  • La promoción interna del personal ante una nueva vacante (en lugar de recurrir a una nueva contratación)
  • La autofinanciación (en lugar del endeudamiento)

 

Objetivos Corporativos

Dentro de nuestra Misión/Visión empresarial, los objetivos son los fines a alcanzar sin perder de vista nuestros valores. Deben ser clarosmediblesalcanzables y planificados en el tiempo, al mismo tiempo que cubren todas las áreas críticas de la empresa.

Los objetivos deben ser una guía para la acción, ayudando a priorizar, centrando el enfoque de la empresa y legitimando la asignación de recursos. Han de ser realistas (alcanzables), pero deben suponer un reto motivante y no una utopía desmoralizadora. Al ser medibles, nos ayudan a controlar y evaluar los resultados.

Ejemplos:

  • Obtener una cuota de mercado en el segmento de alimentos infantiles del 8% para el próximo ejercicio
  • Dentro de 10 años, que el 20% de la facturación se deba a productos no comercializados actualmente
  • Disminuir el absentismo en el trabajo a la mitad para el próximo año

En esta fase es conveniente que el equipo directivo esté asesorado por un profesional externo a la empresa que proporcione una visión fresca y distante de la organización.
Los consultores externos tenemos la ventaja de no estar “contaminados” del día a día de la empresa y de las relaciones con el resto del equipo. También aportamos la experiencia recogida en diversos proyectos y organizaciones de todo tipo.

Artículo publicado en CMIGestión. Aquí puede verse el post original.

Del mismo autor en este blog:

Planificación Estratégica (I): Niveles de gestión estratégica

Planificación Estratégica (II): las etapas.

 

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De misiones, visiones y valores

martes, 27 de septiembre de 2011 Sin comentarios
Meléndez, Horacio

La misión tiene tres contenidos clave:
1. Definición del negocio: El negocio debe ser definido claramente en el ámbito de la misión, pero se lo debe hacer desde el punto de vista del cliente. Si se lo definiera desde la óptica de la empresa se estaría afectando la idea de creación de valor. El objetivo central de una organización empresaria es la creación de valor para sus clientes y la captura del mismo para los accionistas. De allí que el negocio debe ser visto desde las lentes de los clientes, destinatarios del valor creado o sea del beneficio que trata de entregar la empresa.. A modo de ejemplo, cuando se dice que el negocio de la televisión es el entretenimiento, el que se entretiene es el que la consume, o cuando se define al recuerdo como el negocio de la fotografía el que recuerda es siempre el cliente. La empresa no se entretiene ni recuerda, entrega productos y servicios que tienen el beneficio para el cliente contenido en su propuesta de valor de entretener y recordar.
2. Driver de valor: La misión debe contener el driver original de valor que no es otro que la relación producto-mercado, o sea que se va a ofrecer y a quien se le va a ofrecer. Este driver en su versión original al momento de la creación de cualquier emprendimiento o empresa es producto de una decisión política, no siempre enfocada dentro de la racionalidad de la administración de empresas. Cuando alguien crea una empresa, la actividad que decide realizar muchas veces está teñida por la intuición, los gustos o el conocimiento del creador y no por la racionalidad del mercado, los costos o los sistemas productivos, por ejemplo. Cuando hablamos de decisiones políticas, en este caso, nos referimos a decisiones que no necesitan justificación de tipo racional.
3. Limitador estratégico: La misión opera como un limitador estratégico. Todas las actividades que queden dentro del negocio definido, y de acuerdo con el driver de valor establecido, son a las que se deberá dedicar la organización. Aquellas actividades que queden fuera de esas definiciones no son naturales para aquella. No se debe olvidar que el que hace lo que no debe termina haciendo lo que no puede. La pregunta del lector que seguramente surgirá al leer este punto se relacionará con el crecimiento de una organización más allá de los límites de su misión. La respuesta es que cuando una empresa decide crecer o extender sus actividades más allá de las establecidas en su misión debiera redefinir esta última y alcanzar un fuerte grado de consistencia entre los tres elementos contenidos en ella.
En definitiva la misión no es otra cosa que la determinación clara y precisa de cual es nuestro negocio desde la óptica del cliente, cuales son nuestros productos o servicios (nuestra propuesta de valor) y quienes son nuestros clientes. Siendo uno de los elementos esenciales para la formulación de la estrategia del negocio.
La visión
La visión de una organización es un elemento de carácter aspiracional e inspirador para sus miembros. Es por ello que Peter Senge habla de lo que denomina visión compartida. La visión es establecida desde el máximo nivel de la organización y al ser compartida con todos sus miembros debe generar compromiso e inspirar sus acciones.
La visión se corresponde con la ambición, la voluntad y el compromiso, con aquel sentido mágico que le asigna Tom Robbins a lo que las personas desean para la organización y para sí mismas.
La visión es la fuerza conductora central de la dirección estratégica de las organizaciones. Como sostiene Ian Wilson hay una concepción popular entre muchos directivos que sostiene que discutir los contenidos y la definición de la visión es una pérdida de tiempo y una distracción sobre lo que realmente importa. Sin embargo debe quedar claro que la visión es una coherente y poderosa declaración de los que la organización puede y debería ser en un futuro estimado.
La visión es producto del pensamiento, en particular del pensamiento holístico, y no deja de ser una guía clara de la estrategia de la empresa. Se puede advertir que la visión se influencia mutuamente con el pensamiento estratégico. Si asumimos que la salida del pensamiento estratégico es la generación de opciones para la organización, la visión como aspiración está muy ligada y entremezclada con dicha actividad.
Todo ejecutivo debiera gastar, invertir, parte de su tiempo imaginando como debiera ser su organización en el futuro desde el punto de vista de las tres personas más importantes con que ella cuenta: accionistas, empleados y clientes. En otras palabras, debe dar sentido a esa organización mirando el futuro, allí se encuentra la génesis de la visión.
Definir una visión implica negociar con modelos mentales ya que está fuertemente influenciada por el modelo mental imperante en una organización. La representación de como es la realidad y como funciona el mundo en nuestras mentes es lo que surge de un modelo mental. Con modelos mentales adecuados se pueden diseñar visiones posibles y alcanzables. El cumplimiento de esa visión tiene que estar en el mind-set de la organización, la visión debe ser posible, por lo tanto, y como consecuencia natural de esa condición será creíble.
La visión debe dejar claro lo que el negocio debiera ser porque ella debe reflejar las aspiraciones de la gerencia, los empleados y los diferentes stakeholders. La visión otorga a la organización un particular sentido de destino y dirección que enmarcan las decisiones estratégicas a tomar en adelante.
Al elaborar una visión no se siguen pasos preestablecidos como en el planeamiento en forma secuencial y racional, por el contrario, es un proceso donde privan la inspiración y la intuición.
Desde el punto de vista práctico, o de aplicación, al tratar de definir una visión se observa que hay dos preguntas que rondan en la mente de los ejecutivos cuando piensan en su organización: ¿qué somos?  y ¿qué queremos o debemos ser?. La primera muestra el estado actual de una empresa y la segunda la aspiración o ambición que no es otra cosa que la visión. La pregunta que sigue es como se pasa del primer al segundo estado, de la realidad actual al futuro deseado, obviamente hay una brecha entre ambos.
La brecha señalada en el párrafo anterior se cierra en términos de capacidades y recursos. Se debe examinar el stock de capacidades y recursos actuales y aquellos que serán necesarios para alcanzar el futuro deseado. En ese análisis se observará que hay capacidades y recursos actuales de utilidad en el futuro, otros que habrán de ser adquiridos y algunos que deberán ser desechados. En el camino hacia el futuro de debe construir el nuevo paquete de capacidades y recursos que le darán a la empresa la posibilidad de ser aquello que se imagina que debiera ser. Si se quiere llegar a las metas propuestas en términos de visión en la realidad actual de una organización hay que comenzar a diseñar y construir aquellas capacidades y recursos, sino el mañana imaginado no ha de llegar.
El lector puede preguntarse acerca de la dinámica de la visión. Las organizaciones son entorno dependientes y este es absolutamente cambiante, por ello al pensar estratégicamente – proceso permanente en la alta dirección – debe ser revisada la visión. Por supuesto que puede ser cambiada, es por ello que debe ser amplia, sin perder consistencia, para que pueda ser sostenida en el tiempo y siempre sea el norte de la organización.
Como puede observarse en estos párrafos cuestionan las premisas del tradicional planeamiento a largo plazo. La dinámica del mundo impide la utilización de esa herramienta que dada la velocidad del cambio ha perdido su valor. De hecho era posible pensar en el plan de largo plazo en un mundo estático y de cambios previsibles, la actualidad muestra la necesidad de una visión que tenga un sentido amplio para permitir la adaptabilidad a las circunstancias cambiantes.
Los valores
Los valores son aquellos principios fundamentales en los que la gente cree en una organización. Operan como guías de la conducta y el comportamiento de los individuos y de la organización misma. Deben ser estables y superar la prueba del tiempo. Los valores que sostiene cualquier organización son muy pocos, apenas un puñado, y forman parte de su cultura.
En tanto guías, los valores son anclas que sostienen a la organización y a las personas en tiempo de crisis y frente a acontecimientos transcendentes. Hay innumerables ejemplos que validan esta afirmación en la historia empresaria, casos que muestran la importancia de los valores en la solución de crisis muy graves. (vg. CasoTylenol por citar alguno).
Los valores apelan al aspecto emocional de los miembros de una organización y son elementos inspiradores frente a los grandes desafíos operando, analógicamente, como verdaderas profesiones de fé frente a los acontecimientos que enfrenta cualquier organización.
Sin embargo los  core values, valores centrales o esenciales, como se denomina a los valores de la organización, debieran decirnos que intereses se priorizan frente a situaciones complejas o críticas. En otros términos, debieran indicar si se priorizan los intereses de los accionistas, de los empleados o de los clientes, los actores más importantes para la empresa. Hay empresas que priorizan los clientes sobre los accionistas y los empleados (Merk e IBM), otras los accionistas sobre empleados y clientes (John Deere), y finalmente las que priorizan los empleados sobre el resto (Southwest Airlines). La pregunta es ¿Cuál es la razón de ésta elección?.
En toda organización el orden de prioridades indicado en el párrafo anterior se establece en función de cual sea la teoría de creación de valor imperante en la organización. Si la creación de valor tiene por centro el cliente esta será prioritario frente a los otros dos y así siguiendo. Como se observa la decisión de priorizar en cuanto a valores está en función de decisiones muy trascendentes para la organización como lo es la determinación de quien es el centro principal de creación de valor.
De estos tres criterios de creación de valor no hay uno que sea mejor que el otro, tienen que ver con la esencia de la empresa que se trate. Debe aclararse que por priorizar uno de los tres personajes mas importantes para la empresa no deben abandonarse los otros dos, estos últimos requieren un nivel de atención que seguramente es alto respecto de otros actores secundarios que la rodean. La elección señalada no implica dejar de lado a ningún actor sino simplemente establecer prioridades que guíen las acciones últimas sin desatender a ningún stakeholder.

Fuente: No prueben con la ignorancia. Post original aquí

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