¿Que es el Control Presupuestario?

Por Mariano Ramos Mejía

En post anteriores publicados en este blog hemos desarrollado el tema del Presupuesto Integral, cómo la herramienta que nos permite la cuantificación y la visualización global del modelo construído mediante el Proceso de Planeamiento. Todo esto es sumamente importante, dado que permite establecer responsables y fechas de cumplimiento para los objetivos parciales, pero su utilización es incompleta hasta que se desarrolla un efectivo Control Presupuestario.

El control presupuestario es el método mediante el cual se analizan las variaciones ocurridas entre el resultado real de las operaciones desarrolladas contra el contenido y desarrollado en el Presupuesto Económico. Esta comparación entre cifras reales y presupuestadas, y el consiguiente análisis de desvíos permite:

a) realizar un primer aprendizaje de nuestra propia realidad, al mostrarnos las diferencias entre nuestro planeamiento y la realidad.

b) analizar todas las medidas gerenciales y operativas que sean necesarias para rectificar el rumbo y enfocarnos nuevamente en los objetivos finales.

Es por lo tanto el primer paso para la instrumentación de las medidas correctivas necesarias para adaptar el curso de los acontecimientos a la obtención de los objetivos deseados y cuantificados por el presupuesto integral como desarrollo del modelo de Plan elegido.

Del análisis de las variaciones entre las cifras presupuestadas y las reales surgen diferencias que pueden deberse a distintas causas, las que deben ser evaluadas y analizadas con distinto grado de profundidad, de acuerdo a su importancia relativa. Justamente al tratarse de cifras pueden (y deben) identificarse las variaciones debidas a valores en los precios (unidades monetarias) cómo a las cantidades (unidades físicas).

Debe aclararse también que no indicaremos una secuencia a seguir, dado que no puede determinarse a priori cuál será el grado de detalle al que se deberá llegar al realizar el control presupuestario, dependiendo el mismo de la naturaleza y conformación de las variaciones que se vayan presentando.

Sin embargo, y como marco general, creemos importante puntualizar lo siguiente:

a) el control presupuestario es la  resultante de la comparación directa de los valores consignados en el Presupuesto económico y el Estado de resultados real.

b) en el esquema de la composición de los resultados debemos recordar que tanto en el caso de los datos presupuestados como en el de los reales, se cuenta con la conformación horizontal de los datos es decir con su apertura por negocios, productos, mercados, áreas geográficas, etc.

Por lo tanto es importante remarcar que existen los siguientes niveles de análisis de la rentabilidad que surgen naturalmente del presente esquema, a saber:

1)     Un primer nivel constituido por la mezcla de negocios / productos, y que está determinado por la composición horizontal de la Contribución Marginal total. Este primer nivel es el motor del crecimiento y desarrollo de los resultados de la empresa, y debe prestarse especial atención al juego de los elementos que componen esa Mezcla de Ventas.

2)     El segundo nivel que determina de qué manera esa mezcla de negocios / productos permite absorber (y en que medida) los Costos fijos de producción, comercialización y administración, que se observan en el Resultado antes de intereses e impuestos. Esto resulta una medida de la efectividad con que la estructura está soportando la operación.

3)     Un tercer nivel donde se muestra el efecto sobre el anterior del resultado financiero neto resultante de la actividad desarrollada por la empresa en la búsqueda y concesión de financiación de y hacia terceros, y que determina el Resultado operativo. Este nivel debe analizarse por separado dado que responde a el control de las alternativas de financiación e inversión elegidas en el planeamiento.

Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.

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El Presupuesto integral: los informes principales (segunda parte: el presupuesto financiero)

Por Mariano Ramos Mejía

Como comentamos en nuestro post anterior los informes principales resultantes del proceso del presupuesto integral son los siguientes:

  1. el presupuesto económico, que es justamente la visión desde el punto de vista de los resultados (contablemente desde el “devengado) y es, sencillamente, el estado de resultados proyectado.
  2. el presupuesto financiero, que, como visión necesariamente complementaria, muestra el flujo de fondos del proyecto (contablemente desde el “percibido”).
  3. el balance proyectado, que muestra la situación final de los recursos del plan y sus fuentes como el objetivo final a alcanzarse.

En esta entrega nos ocuparemos de desarrollar el presupuesto financiero.

Presupuesto financiero.

El presupuesto financiero, también denominado Cashflow, reúne el resultado de la información contenida en los Presupuestos de Ingresos y Egresos, determinando con apertura de los distintos períodos considerados en el mismo los excedentes (superávit) o faltantes (déficit) de fondos previstos para dicho período. Lo que acabamos de describir no es mas que el flujo de fondos del proyecto, visión complementaria de la desarrollada en la confección del presupuesto económico o estado de resultados proyectado.

Debe subrayarse una vez mas que el presupuesto financiero no es una visión aislada ni diferente sino complementaria de la presentada por el presupuesto económico dado que es la natural consecuencia del mismo al analizar los movimientos de fondos generados por dicho presupuesto. Es decir pueden construirse flujos de fondos o pequeños presupuestos de fondos de caja aislados, pero no son estos el presupuesto financiero al que nos referimos, dado que este surge necesariamente de toda la construcción del plan estratégico y su cuantificación mediante el presupuesto integral.

Haciendo jugar en la evolución de estos movimientos de fondos el Saldo inicial de Caja y Bancos, se obtienen los saldos acumulados de fondos al final de cada período (que son los saldos finales de las cuentas que se observan en el Balance proyectado).

Como todo presupuesto, permite anticipar los efectos y tomar decisiones anticipadas, en este caso referidas puntualmente a:

  1. administración del capital de trabajo (rotación de créditos, rotación de bienes de cambio, liquidación de activos ociosos o de baja rotación)
  2. colocación de excedentes en inversiones a corto plazo, a fin de obtener un interés por los mismos, elección anticipada de inversiones que resulten mas atractivas y/o de mejor rendimiento, etc.
  3. análisis de las posibilidades de obtener financiación externa (sea de bancos, proveedores, etc) para cubrir los déficit de fondos presupuestados.
  4. decisiones anticipadas en cuanto a las posibilidades y consecuencias de financiarse con capital propio o de terceros.

A continuación describimos el contenido de los presupuestos de ingresos y egresos que conforman la base y el detalle del presupuesto financiero.

Presupuesto de ingresos.

Detalla los siguientes conceptos:

  1. Ingresos provenientes de las ventas: determinados en función del Presupuesto de Ventas (primera parte del presupuesto económico) así cómo de las condiciones de venta presupuestadas, y haciendo jugar el movimiento de saldos iniciales y finales de la cuenta Créditos por Ventas.
  2. Ingresos provenientes de la cobranza de los Documentos a cobrar al inicio del período presupuestario, analizados por su vencimiento.
  3. Todo otro ingreso de fondos considerado para el período que se está presupuestando y que no esté incluido en los puntos anteriores.

Presupuesto de egresos.

Detalla todos los egresos correspondientes a los rubros de Pasivos existentes al inicio del período presupuestario, de acuerdo a sus vencimientos, como ser

Deudas Comerciales

Deudas Bancarias y Financieras

Deudas Sociales

Deudas Fiscales

Otras Deudas

También incluye todos los movimientos de egresos de fondos derivados de los distintos conceptos desarrollados en los diversos presupuestos, discriminados por fecha de pago:

Proveedores de materias primas y materiales

Proveedores de mercadería de reventa

Proveedores de servicios y otras compras

Remuneraciones al personal y sus cargas sociales

Impuestos

Alquileres

Comisiones

Intereses

Honorarios

Dividendos

Inversiones

Otros egresos.

Continuaremos el análisis de los informes principales del Presupuesto Integral con el desarrollo del Balance Proyectado.

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El Presupuesto de Ventas

El Presupuesto de Ventas (continuación)

El Presupuesto integral: los informes principales (primera parte: el presupuesto económico)

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El Presupuesto integral: los informes principales (primera parte: el presupuesto económico)

Por Mariano Ramos Mejía

Cómo hemos descripto en este otro post, todos los presupuestos parciales van integrándose en el esquema del Presupuesto integral para dar lugar a los tres informes principales que arroja la cuantificación de toda la planificación efectuada. Esos informes principales son:

  1. el presupuesto económico, que es justamente la visión del plan desde el punto de vista de los resultados (contablemente desde el “devengado) y es, sencillamente, el estado de resultados proyectado.
  2. el presupuesto financiero, que, como visión necesariamente complementaria, muestra el flujo de fondos del proyecto (contablemente desde el “percibido”).
  3. el balance proyectado, que muestra la situación final de los recursos del plan y sus fuentes como el objetivo final a alcanzarse.

Presupuesto económico.

El presupuesto económico, o estado de resultados proyectado es el resultante de la compilación de todos los datos contenidos en los presupuestos parciales que se han descripto hasta ahora. Mediante el presupuesto económico se sigue la evolución y el análisis de las desviaciones del negocio proyectado.

La estructura del mismo es la siguiente, y, como puede verse tiene el formato del estado de resultados (también conocido habitualmente como de pasos múltiples):

Ventas netas

Menos: Costo variable de Ventas

Igual:   Resultado bruto

Menos:  Costos Variables de ventas

Igual:   Contribución marginal

Menos:   Costos Fijos

Igual:   Resultado antes de intereses e impuestos

Mas / menos:  Resultados financieros

Igual:   Resultado operativo

Mas / menos:  Resultado no operativo

Igual:   Resultado antes de impuestos

Menos:  Impuesto a las ganancias

Igual:   Resultado Neto

El esquema que se ha presentado sigue la metodología del Costeo Directo (o Costeo Variable), es decir que separa los costos variables de los costos fijos, por considerar que es el la mejor manera de analizar los resultados para la toma de decisiones, pero puede presentarse también siguiendo la metodología del Costeo por Absorción (o Costeo Completo).

Cuando hablamos de costos variables nos referimos a los relacionados con la actividad -las ventas- (tanto los directos y variables sobre ventas – materia prima, mano de obra y otros costos variables – ) como los indirectos pero variables con respecto a las ventas, cómo los impuestos sobre las ventas o los ingresos). En definitiva, la lista incluye:

  1. Impuesto a los ingresos brutos y similares.
  2. Fletes y acarreos.
  3. Comisiones de los vendedores y sus cargas sociales.
  4. Otros costos variables de ventas.

Los costos fijos (como suma de todos los costos de esta naturaleza ya sean de producción, administración, logística, y comercialización) nos muestran la estructura que sostiene el proyecto. El total surge del presupuesto de Costos Fijos que es el resumen de los totales de los presupuestos de costos fijos de Producción, Comercialización y Administración. Consiste básicamente en el detalle de los Costos Fijos aprobados por cada centro de costos, con apertura de conceptos y períodos involucrados. La responsabilidad por su confección está a cargo de cada uno de los encargados de los centros de costos involucrados y posteriormente es compilado por el Sector o Equipo responsable de la elaboración del Presupuesto integral.

Por último, y por su naturaleza especial, se separan los resultados de conceder y utilizar financiación (los resultados financieros).

Comprende la proyección de los resultados financieros en los períodos considerados, resultantes de aplicar la tasa de interés proyectada a los movimientos de obtención y concesión de financiación. Esto es así porque no dependen directamente de la operación si no solamente de las decisiones de financiación elegidas y deben ser analizadas por separado.

Es sumamente importante distinguir en el esquema presentado la zona superior (hasta la Contribución Marginal) que es la verdadera generadora de los resultados de la empresa. Hablamos de la Mezcla de Ventas, es decir el análisis de los contenidos y la evolución de las Ventas menos sus costos variables, o sea, la contribución marginal (por producto, zona geográfica, cliente, vendedor y cualquier otra clasificación que resulte relevante para el caso en particular).

El análisis de la Mezcla de Productos (ya sea la mezcla presupuestado como la que surge de la operación – la mezcla real) se facilita mediante el uso de herramientas ad hoc como la Matriz de Posicionamiento de Productos – Negocios, que presentamos en este otro post.

Continuaremos el análisis del Presupuesto Integral con el desarrollo del Presupuesto Financiero.

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El Presupuesto de Ventas

El Presupuesto de Ventas (continuación)

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El Presupuesto de Ventas

Por Mariano Ramos Mejía

El presupuesto de ventas constituye la base para el desarrollo del Presupuesto integral. La responsabilidad por su desarrollo y elaboración así como por su posterior cumplimiento y explicación de los desvíos de los resultados reales contra los presupuestados está a cargo de la Gerencia Comercial.

Este presupuesto está integrado básicamente por los siguientes tres elementos:

a)     Unidades a vender (resultado del pronóstico de ventas realizado por el área comercial, y clasificado de acuerdo a las necesidades específicas de cada empresa: por producto y familia de productos, por tipo de cliente, por zona geográfica, ventas en el mercado local y en mercados de exportación, por vendedor o equipo de ventas, etc.)

b)     Precio unitario (lo que implica la definición de la política de precios, su eventual ajuste en el tiempo, las políticas de descuentos y bonificaciones sobre ventas, políticas especiales para mercados diferenciales, etc.)

c)      Ventas totales, resultante de multiplicar las unidades (a) por el precio unitario (b).

Como puede observarse es de conformación aparentemente sencilla, pero justamente de su explosión de su detalle es posible observar y analizar en profundidad la mezcla de negocios/ productos de la empresa, lo que resulta fundamental para el análisis del resultado económico de la empresa y se realiza mediante la confección de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios que pueden estudiarse en el link resaltado.

Para el desarrollo y elaboración del Presupuesto de Ventas es necesario realizar el pronóstico de ventas: el análisis de las tendencias históricas de ventas y el de las perspectivas futuras de los mercados hacia los que se dirijan nuestros esfuerzos de ventas.

Asimismo una adecuada apertura del Presupuesto de Ventas permite ver los efectos del modelo a desarrollar sobre los siguientes aspectos:

a)     Política de precios y de descuentos. (Sobre el particular sugerimos la lectura de El «Metro Patrón» para la fijación de precios.

b)     Ventas en el mercado interno y ventas de exportación, con apertura de países destino y mezcla de productos a ser exportados.

Por todo esto es importante que refleje la mayor apertura posible en lo relativo a su composición por:

a)     Negocio o producto.

b)     Producto, familia o línea de producto.

c)      Canales de distribución.

d)     Tipo de clientes.

e)     Zona geográfica.

f)      Vendedores.

Y toda otra referencia que se considere relevante para identificar cómo, dónde y cuándo se hará la venta y el responsable directo de la misma.

Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.

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El «Metro Patrón» para la fijación de precios

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El Presupuesto Integral

Por Mariano Ramos Mejía

Se denomina Presupuesto Integral al conjunto de presupuestos operativos, que, de acuerdo a las características propias de la empresa sobre la que se esté planificando, permiten elaborar los presupuestos principales (Presupuesto Económico, Presupuesto Financiero y Balance Proyectado) así cómo el Presupuesto de Inversiones requeridas por el plan.

Justamente se lo llama integral por mostrar la articulación y las relaciones entre los distintos cálculos presupuestados, dejando sentadas las bases sobre las que oportunamente deberá realizarse el Control de Gestión y cumplimiento del Plan. También es una forma de diferenciarlo de los presupuestos aislados que puedan realizarse (desde un pronóstico de ventas hasta un cashflow), que justamente por ser individuales no permiten visualizar la cuantificación del plan estratégico como conjunto.

De alguna manera el presupuesto integral también es una guía para recorrer el mapa estratégico y aprender más de nuestra propia realidad y los distintos elementos que la componen, lo cual resulta imprescindible por ejemplo en el caso de empresas pequeñas y medianas, que generalmente se relacionan con una sola visión de la realidad (la producción o la venta en la mayoría de los casos) descuidando otros aspectos que les son fundamentales (la financiación y la inversión).

Presentaremos una estructura del Presupuesto Integral que es a grandes rasgos la siguiente, la cual si bien es bastante representativa, no pretende ser taxativa, dependiendo de la estructura de negocios y la naturaleza de la empresa que se trate:

a)     Presupuesto de Ventas

b)     Presupuesto de Costo de Ventas.

c)      Presupuesto de Niveles de inventarios (de productos terminados, de mercadería de reventa, de productos en proceso y de materias primas y materiales)

d)     Presupuesto de Producción y de Costo estándar variable de fabricación.

e)     Presupuesto de Compras (de materias primas y materiales, de mercadería de reventa).

f)        Presupuesto de costos variables de ventas.

g)     Presupuesto de costos fijos.

h)      Presupuesto de resultados financieros.

i)        Presupuesto de ingresos.

j)        Presupuesto de egresos.

Como resultado de la articulación de todos estos presupuestos parciales se obtendrán los presupuestos principales que mencionamos mas arriba:

a)     Presupuesto económico (o Estado de resultados proyectado).

b)     Presupuesto financiero.

c)      Balance proyectado.

d)     Presupuesto de Inversiones (o Estructura, como lo llamamos en otro trabajo).

En futuros post iremos analizando cada uno de estos presupuestos y su articulación y relación con el conjunto.

Continuaremos con el análisis del Presupuesto en próximas entregas.

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El proceso de presupuestación anual.

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El proceso de presupuestación anual

Por Gerardo O. Diez

Todo proceso presupuestario se basa en la previa definición de los objetivos de corto, mediano y largo plazo a alcanzar por la organización.

Estos objetivos sirven de marco para la acción de asignación de prioridades de los recursos disponibles. A su vez, aquellos objetivos se relacionan estrechamente con la etapa del ciclo de vida del negocio por la que esté atravesando la empresa (supervivencia, crecimiento, madurez, reinvención).

 

Objetivos generales del proceso

En principio, el plan cuantitativo incluye un horizonte de corto plazo ò plan anual (PA) y otro de mediano plazo ó plan  plurianual (PP) (o quinquenal, etc).. El PA es focalizado y riguroso mientras que el PP es un análisis de tendencias.

El objetivo final del proceso es la formulación de los estados proyectados básicos que permiten conocer el detalle de la generación y aplicación de fondos: Presupuesto Económico, Presupuesto Financiero y Balance Proyectado asignando las responsabilidades a cada uno de los responsables de área.

Todas y cada una de las líneas de estos estados básicos deberán responder a criterios, políticas y objetivos fijados por la organización y su máximo órgano de gobierno corporativo.

Algunos de estos criterios son políticas de largo plazo inamovibles, otros son revisados circunstancialmente, mientras que otros se revisan continuamente y varían año tras año.

La dinámica de formulación y aprobación del presupuesto

Dependiendo del tamaño y características de la organización, el proceso de formulación y aprobación del presupuesto puede variar, pero en su esencia se distinguen los siguientes pasos:

1)      definición del foco estratégico del plan:

El foco de la presupuestación puede variar en función a las necesidades de corto plazo, generalizando podríamos hablar de foco en:

a) Maximización del flujo de fondos operativo

b) Crecimiento de facturación / Market share

c) Eficiencia operativa

Dependiendo el foco de cada año, las decisiones de generación y asignación de recursos deberán ser coherentes y consecuentes con aquel para que la organización se alinee y obtenga los resultados prefijados

2)      Formulación de los planes de cada Dirección alineados a los objetivos de la organización. Estos planes incluyen las expectativas de generación de recursos y necesidades de gastos e inversiones

3)      Negociación de objetivos y metas de cada Dirección: Por definición, las necesidades son siempre mayores a los recursos, por lo que es necesario definir reglas de priorización generales y particulares dentro de cada Dirección. La discusión y análisis incluye la comparación de los valores propuestos con la historia (cuando está disponible esa información) y las aspiraciones incluidas en el plan conceptual

4)      Ajuste sectorial a los objetivos generales: es el resultado del paso anterior. Dependiendo de la organización y su cultura, este paso puede ser por consenso o manu militari. En general se asume la generación de consensos como un proceso más justo y que permite la internalización de las pautas, aunque no es necesariamente la forma más eficiente ni la más rápida; muy necesarias estas últimas en momentos de crisis.

5)      Aprobación por el máximo nivel de la organización. Es la formalización de los objetivos y donde se sella el compromiso del Management con los accionistas.

La suerte de la negociación presupuestaria se juega en la definición del monto de los recursos. Es la formulación del plan comercial, incluyendo la definición de las siguientes variables: volúmenes del mercado, participación de mercado de la empresa, mix de productos, precios de venta e inversiones previstas en acciones de marketing que sostengan el maketing mix previsto.

Una vez discutido el escenario de volúmenes previstos, es momento de confeccionar el plan de Operaciones y Abastecimiento para proveer el mercado. Como consecuencia de esto, se obtendrá un plan de costos por producto. También se propone un plan de costos administrativos, comerciales y generales por responsable.

Para los costos, es ideal haber fijado una pauta previa, considerando algún valor de referencia (histórico, de benchmarking con otras empresas o de cualquier origen que sirva para comparar los valores propuestos) que permita dar la discusión sobre bases cuantitativas evitando las opiniones sin sustento.

Toda información recogida a través de los distintos sectores debe ser consolidada en formato de estados Contables proyectados comparativos con años anteriores.

Es también muy útil a estas alturas haber fijado valores ó rango de valores de indicadores agregados de la gestión (Retorno sobre activos, Resultado sobre ventas, contribución marginal, etc) que sirvan de desafío alcanzables pero de suma dificultad para la discusión de los valores propuestos por las distintas áreas.

El resultado final será probablemente una solución de compromiso entre las partes intervinientes, dónde el equipo directivo pueda asumir como propios los desafíos a enfrentar y, sobre todo, sean capaces de transmitir el compromiso asumido ante los Accionistas a todo el personal involucrado en su cumplimiento.

 

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