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Implementación de presupuestos en sistemas de incentivos y motivación de la gestión

Por Gerardo O. Diez

pptoLos presupuestos son una herramienta de transformación de planes conceptuales en un conjunto de metas concretas. Adicionalmente pueden utilizarse como una forma de alinear voluntades y motivar a los equipos gerenciales en el logro de los objetivos de la organización y de paso, asociarlos a la mejora en los resultados

Esta práctica vastamente aceptada presenta en su aplicación en la realidad una problemática compleja que requiere de una concienzuda planificación y flexibilidad para que no se pierda o arruine su potencia original.

Cuatro problemas fundamentales debemos enfrentar al intentar utilizar el presupuesto como herramienta de incentivo y motivación de la gestión:

1.- Los planes nacen muertos. Una vez atravesado el período de discusión y ulterior aprobación del plan (en general con periodicidad anual coincidente con el ejercicio económico de la empresa) el presupuesto se solidifica mientras que la realidad va mutando y transformando el plan aprobado en una materia inerte y obsoleta que no representa la mejor estimación de la performance de la organización ni de sus desafíos

2.- Los objetivos transforman a las personas en fieras peligrosas. Dependiendo, entre otros factores, de cuan desarrollada tiene una persona su orientación al logro de resultados, la conducta puede ser modificada y aún exacerbada por el sentido de competencia y el deseo de resultar su gestión destacada por encima de los demás. Entre los temas que suelen desatar la ferocidad de los gerentes está la posibilidad de lograr un bonus más importante o la factibilidad de lograr un ascenso debido a sus éxitos en alcanzar resultados. La ferocidad sin embargo no es el problema, sino la forma en la que se la conduce

3.- La organización funcional tradicional tiende a destacar el individualismo y la creación de quintas. Hace tiempo que sabemos que los objetivos generales son más que la suma de los objetivos individuales, sin embargo, seguimos organizando nuestras empresas de forma tal que el sentido de grupo pueda ser saboteado a voluntad por los objetivos individuales o sectoriales

4.- Los procesos administrativos, entre los que se incluyen los sistemas de incentivos, son largos y tortuosos, la implementación requiere de muchos recursos y la posibilidad de introducir cambios es acotada, pesada y casi seguro bombardeada por quienes la administran, que además se rehúsan a agregar trabajo al que ya tienen.

La combinación de varias de estas circunstancias genera un combo explosivo que tiene la capacidad de recortar y hasta eliminar las ventajas que en teoría tienen los sistemas de incentivos.

En sucesivas entregas propondremos algunas reglas para romper la tendencia y aprovechar al máximo la potencialidad de la herramienta.

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional.

La problemática del Control en las Organizaciones.

El Proceso de Presupuestación Anual.

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Diagnóstico Financiero: El análisis del primer vistazo.

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Diez aspectos clave para un buen planeamiento estratégico

Por Joaquín Barsanti

aspectosclaveMe preguntaban en clase un día: ¿Si resulta imposible saber cuánto será la inflación el año próximo, cuál es el sentido de planificar a cinco, diez o quince años?

En un contexto de cambio permanente no resulta sencillo sobrevivir, y mucho menos crecer y desarrollarse. Justamente, por eso el planeamiento. Porque no se puede esperar a que la realidad permanezca quieta para entonces asumir riesgos, ni se pueden asumir riesgos inadecuados. ¡Lo que se necesita es un plan!

Los siguientes son mis diez aspectos clave a tener en cuenta para un proceso de planeamiento estratégico exitoso. Los desarrollo a nivel personal, para que el lector asuma estos puntos y los piense para su vida. Sólo así podrán aplicarse luego a una realidad más compleja, que nos abarca y nos contiene, y con la que interactuamos.

  1. El contexto es siempre cambiante, pero desde hace algunas décadas hasta nuestros días el ritmo del cambio se ha acelerado. Esto simplemente confirma que siempre estará vigente aquella célebre frase: “lo único permanente es el cambio”. Y habrá que sumar a ese cambio del entorno, también el nuestro propio, que permanentemente somos y no somos los mismos.
  2. Nuestro cambio debe ser equivalente al desarrollo personal. No cualquier cambio, jamás la simple adaptación al entorno, que nos forjaría a su antojo, como una hoja en una noche de tormenta, yendo de acá para allá, sino más bien un cambio pensado, consciente de que soy perfectible, y de la dirección en la que voy caminando.
  3. Es claro que todos somos perfectibles, pero es común ver cómo el cambio, que opera de seguro en nuestro entorno y en nosotros, se transforma tantas veces en involución personal. La involución de una persona tiene que ver con la incapacidad de conocerse a sí mismo y de la falta de voluntad. Por el contrario, dedicar tiempo al autoconocimiento permitirá varias cosas simultáneas:
    1. aceptación de uno mismo,
    2. identificar las áreas de mejora y trabajar en ellas,
    3. ser consciente de las propias fortalezas, y
    4. descubrir los deseos más profundas que surgen la una psiquis sana.
  4. Pensar la brecha existente entre el futuro al cual me dirijo si yo no realizara hoy ningún cambio, versus aquel futuro que deseo tanto, y que me haría tan feliz. Salvo que a raíz de pensar en esta brecha tome decisiones para modificar el propio día a día, esta brecha de planeamiento se agrandará con el tiempo, indefectiblemente, porque de persistir en el error, paso a paso, día a día, la distancia entre el futuro al cual me dirijo, y el futuro deseado, se ensanchará. Esto quiere decir que se debe ser muy consciente de que pequeños cambios hoy, generarán grandes resultados mañana. La brecha entre escenarios futuros no surge de la nada, sino de un constante caminar equivocado, dormido, inconsciente de la importancia de estar hoy presente en el presente.
  5. La única realidad es el presente. Repensar el futuro (en base al autoconocimiento) es la inspiración del cambio, pero cuidado, el único cambio posible es hoy.
  6. El contexto me influye, nunca me determina. Se corre el riesgo de ser pensado por el contexto. Nuestro modelo mental está plagado de limitaciones autoimpuestas. Hay que liberarlas.
  7. Cuanto más abierto el modelo mental, menos me influye el contexto en el sentido alocado del cambio, pero mucho más consciente seré de mi relación con el entorno, me vuelvo más flexible, y estoy abierto al aprendizaje.
  8. Pensar compleja y sistémicamente. En lo que respecta al desarrollo, la causa y el efecto difícilmente estén cercanos en tiempo y espacio. Pequeños cambios hoy, con constancia, provocarán grandes resultados mañana.
  9. Visión de largo plazo. Implica no pretender resultados inmediatos, sino hacer lo correcto hoy para que el resultado esperado, o uno mejor, sea una consecuencia lógica de un cambio de actitud o de comportamiento que se sostiene naturalmente en el tiempo, sin forzar ni culpar a nadie.
  10. Inspirarse e inspirar a otros. La mejor forma de saber si uno está en el camino que lo lleva al desarrollo, es descubrirse inspirando a otras personas cercanas. La congruencia entre lo que se dice y se hace, y lo que se hace y el futuro deseado, es consecuencia de una profundidad interior que uno no muestra a los cuatro vientos con el aire de superioridad tan desagradable del ególatra, sino que el entorno descubre en uno aquellas virtudes que sólo brillan cuando se viven, y sólo aprecian quienes están despiertos.

Del mismo autor en este blog:

Estilo de liderazgo. Cinco pautas para relacionarte con el otro.

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio, en colaboración con Milagros Montell

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, en colaboración con Milagros Montell

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¿Cómo evaluar a priori un buen plan?

Hay bastante escrito sobre la efectividad de los planes una vez que cumplieron su derrotero, incluyendo también aquí todo tipo de mediciones de desempeño, que permiten establecer la salud de la empresa, de alguna de sus áreas o proyectos.
También hay mucha literatura sobre cómo escribir un plan, qué debería incluir, cuáles son sus secciones ineludibles y los pasos para confeccionarlo. Y los planes son cada vez más precisos: plan estratégico, táctico, operativo, comercial, productivo, administrativo, financiero, de personal, de ventas, de comunicación, de incentivos, de I+D, etc.
En cambio escasean los contenidos sobre cómo poder evaluar un plan una vez terminado y antes de comenzar su ejecución. Pareciera ser que confiar en el llenado de casillas es suficiente o “que los pingos se ven en la cancha”.

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Una metodología simple que permite considerar si lo que se está pensando, escribiendo o se ha concluido es adecuado, nos dice que hay que evaluar los planes por:
  • Aprovechamiento de la situación. Significa cómo usufructúa las oportunidades del contexto, así como los recursos y capacidades de la empresa. Un mejor plan será aquel que esté en mejor sintonía con las tendencias de los escenarios, ya sea en lo económico, político-legal, tecnológico, social-cultural, competitivo o ambiental. También será dominante un plan que tenga más en cuenta de lo que dispone la organización, incluyendo recursos de todo tipo y habilidades para hacer. Aquí cabe hacer un diagnóstico importante para conocernos mejor, y desde allí ser capaces de armar y evaluar planes.
  • Potencial de resultados. Significa cuánto puede lograr ese plan. Esto será una función de los objetivos que se hayan definido, analizando en qué medida podrán lograrlos, superarlos o no. También tiene que ver con el acercamiento a la visión determinada por la empresa. Por lo tanto, el potencial depende de cuáles sean propósitos importantes para la empresa en cuestión y con eso conocido y compartido ponerse a examinar la aplicación del plan para ir hacia esos lugares.
  • Lógica y coherencia interna. Significa cómo se vinculan sistemática y sistémicamente objetivos, acciones, responsables, tiempos y presupuestos. Se observa si las relaciones causa-efecto están bien establecidas y no quedan cabos sueltos, es decir desprovistos de origen o de consecuencia, también si las acciones permiten lograr más o menos metas o no hay sobrecarga de responsabilidades. La mejor forma de hacer esta valoración es mediante “mapas estratégicos” que permiten gráficamente apreciar las relaciones lógicas. La coherencia vendrá determinada por la conexión no contradictoria, ya sea entre objetivos que no se compensan, acciones que son factibles de organizarse en el tiempo, presupuestos suficientes y responsabilidades distribuidas.
Escribimos sobre este tema a raíz de una consulta surgida en una clase de nuestra Diplomatura en Business Administration (DBA) No estaba «planeado» hablar del tema, pero como todo conocimiento sus raíces están en los problemas irresueltos.
Esperamos haber abierto un espacio para discutir sobre la evaluación de la gestión.
Lic. Mariano Morresi
Publicado en Management Estratégico. Post original aquí.

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Los 7 pasos de la planeación estratégica

empresarios31La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica:

1. Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.

Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.

Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.

Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.

Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.

Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

Bibliografía consultada:

Fred R. David, “Conceptos de Administración Estratégica”.

http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/

 

Publicado en pymempresario. Post original aquí.

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El fin de los Planes de Negocio

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Por Javier Megías

El mundo ha cambiado. Las empresas han cambiado. Todo sucede más rápido, los clientes son cada vez más exigentes y volubles, la tecnología ha conseguido que lo que antes sucedía en días ahora ocurra en segundos… y sin embargo seguimos planificando como hace 50 años. ¿Tiene sentido planificar qué va a suceder los próximos 5 años?

Desde hace muchos años la piedra de toque de cualquier nuevo producto o proyecto es el plan de negocio. Un documento sagrado que pretende capturar la conceptualización que tenemos del negocio, y prever cual será su desarrollo en el futuro… algo que ha ayudado generaciones de profesionales, pero que ahora muestra signos de obsolescencia, porque ¿alguien sabe cuánto va a facturar en 4 años? (si ni siquiera sabemos lo que sucederá en 4 meses…)

Si, suena a herejía decir que los planes de negocio son una herramienta obsoleta del pasado… pero así es en gran medida. Y por duro que resulte leerlo, si conseguimos superar la indignación que nos produce la anterior afirmación y nos vamos a los hechos es todo más fácil.

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Los planes de negocio o business plans nacieron con el objetivo de capturar una realidad bastante estática en la que los clientes no cambiaban sustancialmente, y han servido durante décadas para recoger de forma sistematizada los objetivos, recursos y tareas para poner en marcha un nuevo negocio o producto.

Sin embargo, la realidad ha cambiado. Ya no es sensato (¿lo fue alguna vez?) explicar el futuro en función del presente, de lo que sabemos, ni dar carácter de sólido pilar a ideas no contrastadas sobre lo que sucederá en el futuro (a menos que tengas parentesco con algún vidente o estés iniciado en las artes de la nigromancia)

En los últimos años la unidad de planificación de la mayoría de las empresas ha pasado del año al mes, consecuencia del incremento de la incertidumbre, competitividad en el mercado, el aumento de la velocidad en los ciclos de consumo y en gran parte por la aparición de tecnologías disruptivas que han hecho todo más rápido.

Hace años apenas existían diferencias entre el plan de negocio original y lo finalmente ejecutado y llevado al mercado… sin embargo hoy en día nacen y mueren imperios empresariales en ese tiempo, lo que nos obliga a tener que buscar otra forma de hacer las cosas… sin olvidar de donde venimos.

Porque aunque hoy en día parece estar de moda afirmar que los planes de negocio son una forma de tortura diabólica e inútil, en absoluto es así. Son estupendas herramientas que nos ayudan a reflexionar de forma estructurada sobre la estrategia del negocio y cómo lo vamos a llevar a cabo…. pero no los usamos cuando toca.

El problema es que, dada la velocidad a la que cambian las cosas y la incertidumbre reinante en el mercado, no podemos permitirnos cometer el pecado capital al que sin advertirlo nos lleva un plan de negocio: dar como ciertos hechos que, en el mejor de los casos son opiniones, y sobre los que no estamos seguros… y construir nuestra empresa como en el cuento de la lechera.

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Por eso en mi opinión existen herramientas mejores para conceptualizar un modelo de negocio, como el lienzo de modelo de negocio que nos va a ayudar a comprender los principales aspectos de nuestro nuevo negocio y sobre todo, cómo se relacionan.

Y si además somos sensatos daremos tratamiento de hipótesis a todas esas verdades relativas a quién es el cliente, a cuánto está dispuesto a pagar o cómo llegar a él… porque realmente son ideas sobre lo que esperamos que suceda.

Con todo esto y si adoptamos otra  forma de pensar, más ágil, habremos recorrido la mitad del camino, y estaremos preparados para buscar una forma diferente de hacer las cosas. Aprenderemos a salir al mercado antes , aunque nuestro producto no esté perfecto… ya que seremos conscientes que las verdades no las tenemos nosotros sino nuestros clientes, y que por tanto hay que preguntarles a ellos.

Aprenderemos que los meses que dedicamos a generar un plan de negocio que parece una tesis doctoral es mejor invertirlos en salir a la calle y entender a los clientes, sus dudas, problemas y necesidades…. auténticos cimientos sobre los que construir una empresa (y no sobre lo que nosotros creemos que necesitan los clientes). Como decían en Expediente X: “La verdad está ahí fuera”.

Y una vez hayamos hecho todo esto, quizás sea momento de plantearnos hacer un plan de negocio, pero construido sobre hechos y no sobre opiniones. Sabiendo que es una foto fija de una realidad cambiante, y que lo único que vale de ella es el proceso de reflexión detallado al que nos empuja, no el resultado per se… y aún así, cuestiona su necesidad. Busca tu camino.

P.D.: Este artículo fue publicado originalmente en VLCnews

¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegias.com Post original aquí

Del mismo autor en este blog:

Validar tu modelo de negocio es transformar opiniones en hechos

¿POR QUÉ EMPRENDER LIGERO? ¿ES TAN MALO UN BUSINESS PLAN?

El dilema “Rentabilidad o Crecimiento” en la startup

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Metas y objetivos. El secreto está en la formulación

Por Montse Vila

Yo puedo

Una vez, el director territorial de la entidad en que trabajaba, nos envió a todos los directivos a su cargo, una placa que rezaba:

 “Si lo puedes soñar, lo puedes hacer” 

           Walt  Disney

No muy acostumbrados a este tipo de motivaciones, los comentarios entre los compañeros fueron variopintos y la inmensa mayoría burlones. La placa que, en principio, debía presidir algún sitio visible de nuestros despachos, terminó en el último cajón de n/escritorio, aunque cuando lo abríamos, soslayadamente le echábamos una mirada.

Reflexionando, pasados los años, me he dado cuenta del valor de esta frase. En realidad existe una gran diferencia entre soñar y lograr. Lo que sí es verdad es que no todos los soñadores llegan, pero sí todos los que llegan, son soñadores. El secreto está en transformar el sueño en acción y hacerlo en la dirección adecuada.

Con frecuencia nos marcamos metas y objetivos que nunca llegan a materializarse, se quedan a medias o se obtiene un resultado distinto a lo previsto. ¿Qué ocurre? ¿Por qué hay personas qué consiguen lo que se proponen y otras no?

La PNL tras el estudio y modelación de muchos casos de éxito y de fracaso en obtención de objetivos, nos ofrece los patrones de pensamiento y actuación que mejores resultados obtienen.

Ante todo un objetivo o meta ha de estar bien formulado (en PNL se denomina bien formado) para que se consiga.

El acrónimo SMART representa una forma fácil de recordar las características que debe cumplir un buen objetivo.

Specífic           Específico

Measurable     Medible

Achievable      Realizable

Realistic          Realista

Time-Bound    Limitado en el tiempo

Sin embargo la PNL a la hora de diseñar un objetivo o meta, va más allá del enfoque SMART y nos hace utilizar todos nuestros sentidos y cuestionarnos una serie de preguntas con objeto de afinar y definir más nuestros propósitos.

Metas claras

Cuanto más sepamos definir nuestra meta, más fácil será conseguirla. Con frecuencia pensamos que conocemos nuestras metas, sin embargo son imaginaciones poco exactas de lo que realmente queremos. Cuanto más concreta y medible mejor.

Formularlo bien. No confundir el camino con el resultado final

Puede que confundamos el proceso para llegar a la meta con el resultado que deseamos conseguir. Por ejemplo, podemos proponernos estudiar o aprender inglés. Sin embargo el resultado que seguramente deseamos no es este. Es posible que lo que desees en realidad sea: Comprender, hablar y escribir inglés en un determinado nível.

Formularlo en positivo 

Asegurarse de formular el objetivo en positivo.  Enfocar nuestra energía hacía lo que queremos es mucho mejor que enfocarla hacia lo que no queremos. Nuestro cerebro es insensible a la negación. Y el resultado va a ser : más de lo mismo.

Formula tus objetivos en positivo:

 Quiero adelgazar , en vez de : Quiero perder kilos o no engordar.

Quiero ser puntual, en vez de : Quiero no volver a llegar tarde. 

Quiero comer equilibradamente en vez de: Quiero no comer tanto    

Visualiza el resultado. Ha de ser atractivo

El resultado final ha de ser atractivo y sugerente para ti. ¿Qué verás, sentirás y olerás cuando lo hayas conseguido?.¿Cómo serás  una vez conseguida la meta? Descríbelo en términos de qué, quién, dónde, cuándo y cómo. ¿La sensación es del todo agradable? Estudiar inglés o hacer dieta, no son buenos objetivos, ya que son difíciles y tediosos. Y en realidad son parte del camino. Mucho mejor formular: Hacerme entender en inglés o Adelgazar cinco kilos.

 Cuantificable y medible en el tiempo

Establecer la meta con parámetros cuantificables en un período determinado garantizan mayores posibilidades de éxito.

La indefinición en cantidad y tiempo nos lleva a la no consecución de la meta. Quiero adelgazar, pero sin especificar ni cuantos quilos ni en qué período de tiempo, nos conduce a procrastinar su consecución. Siempre tenemos tiempo de perder kilos si no sé exactamente cuantos ni cuando los quiero perder. Es mejor formular: Quiero perder 3 kilos en un mes.

Ha de ser ecológico

¿Qué vas a ganar y qué vas a perder, consiguiendo tu objetivo.? ¿Será bueno para ti en todos los aspectos? ¿Y para los tuyos.? ¿Qué efectos secundarios va a tener el lograr esta meta.? Hay que sospesar bien los pros y contras. Por ejemplo: Un ascenso puede conllevar un traslado a otra ciudad o disponer de menos tiempo para la familia. ¿Estás dispuesto a esto? ¿Te compensa? ¿Qué cambiará en tus relaciones? Descubrir qué dificultades se te presentarán si consigues tu sueño no es un ejercicio para disuadirte, sino para analizar si realmente te compensa y prepararte con antelación. Asegúrate que el objetivo está en sintonía con tus valores más profundos.

Desarrolla un plan

¿Qué recursos necesitas para llegar a la meta?

Indaga cuáles son las capacidades y energías necesarias para conseguirla. Haz un estudio de los recursos materiales que precisas y las actitudes y habilidades que necesitas desarrollar y cómo los vas a conseguir. Si la meta es en principio inalcanzable con los recursos disponibles a corto plazo, habrá que reformularla dividiéndola en metas consecutivas más pequeñas y alcanzables.

¿Cómo sabrás si vas en buen camino?

Ves marcándote pequeños hitos que te servirán para reconocer tus progresos y dificultades, para modificar acciones o seguir adelante.

¿Qué te impide no ponerte ya en movimiento hacia tu meta?

Esta es la pregunta final que te muestra si estás preparado para ir hacia el objetivo o si necesitas antes aclarar o reformular algo antes de iniciar el camino.

¿Por cierto, qué tal estáis haciendo realidad vuestros  propósitos de fin de Año. Os animo a hacer una revisión.

Os dejo un interesante vídeo del programa Redes de RTVE en el que Elsa Punset entrevista a Vicens Olivé, socio-fundador del Institut Gestalt de Barcelona y de una manera muy gráfica nos explica como visualizar y encaminarnos hacia nuestros objetivos.

 

Que tengáis un buen día.
Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

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Proyectos: Planificación adaptativa

Por Antonio José Masía

investigationDurante muchísimos años he podido experimentar de primera mano la inutilidad de los procedimientos de planificación tradicionales que, aún a día de hoy, se siguen usando de forma generalizada en muchos entornos de trabajo. Y, ¿por qué han dejado de ser útiles? Sencillamente porque la naturaleza del trabajo ha cambiado de forma drástica en los últimos años. Es la primera vez en la historia de la humanidad en la que el trabajo deja de ser evidente. Esto tiene unas consecuencias impactantes, dado que en estas circunstancias no siempre estará claro qué es lo que tenemos que hacer, o cuál es realmente nuestro trabajo. Como consecuencia de este cambio, para poder hacer nuestro trabajo hemos de definirlo antes de hacerlo, y también en qué momento queda terminado. Mientras no desarrollemos el hábito de hacer este trabajo intelectual previo, nuestro trabajo seguirá siendo desconocido para nosotros, convirtiéndose en un gran foco generador de estrés. Otra consecuencia de este hecho es que el trabajo deja de ser predecible y por tanto pasa a ser inestable. La conclusión a la que llega José Miguel Bolívar en su libro Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD, es que en el trabajo del conocimiento hay mucho más trabajo que hacer que tiempo para hacerlo, y en este sentido contar con buenos hábitos productivos resulta crucial.

Las metodologías y herramientas tradicionales de planificación tienen su origen en entornos totalmente predecibles y estables, por lo que seguir usándolas en un paradigma cuyo funcionamiento se rige por la incertidumbre y la inestabilidad, incide de forma directa en la efectividad. En primer lugar, suelen dar pie a que las subjetividades pasen a formar parte del proceso de planificación a modo de suposiciones irreales, y en segundo lugar, nos llevan a la sobreplanificación, ya que definir el proyecto de principio a fin deja de tener sentido, pues durante el transcurso del mismo seguro habrá cambios. La consecuencia de seguir planificando como siempre tendrá un impacto directo en la eficiencia, dado que por un lado se producirá un excesivo consumo de recursos, normalmente de forma imprevisible, y por otro, estaremos elevando el nivel de posibilidad de fracaso en la consecución del resultado. En definitiva, planificar como se hacía antes tiene un impacto negativo y directo sobre nuestra efectividad que nos mantiene anclados en la reactividad en lugar de en la proactividad.

Decía Darwin que «no sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio ». ¿Dirías que tu forma de planificar se adapta bien a los cambios? Probablemente la respuesta sea no. La incertidumbre y la inestabilidad son factores externos que, como diría Stephen Covey, están fuera de nuestro círculo de influencia. En este sentido, planificar de espaldas a esta situación resulta totalmente ineficiente, por lo que la mejor solución pasa a ser planificar de forma adaptativa.

La planificación adaptativa, idea que surgió durante una interesante conversación con José Miguel Bolívar no hace mucho, implica sencillamente hacerlo hasta donde tiene sentido planificar, siempre en función de la información que dispongamos en cada momento, e ir adaptando la secuencia de pasos conforme el proyecto se va desarrollando, basándonos siempre en las experiencias e informaciones útiles y relevantes (como diría Paz Garde) que vamos recogiendo durante la ejecución. Esto nos permitirá, de forma clara y objetiva, tomar las mejores decisiones para alcanzar el resultado deseado con el mayor grado de efectividad posible. Planificar de forma adaptativa es planificar de forma natural, revisando tanto como el proyecto lo requiera. Con ello conseguiremos mantenerlo siempre fuera de nuestra mente, para de esta forma dar paso a la creatividad, consiguiendo a la vez que las cosas sucedan. Sin duda alguna, la clave está en la revisión continua de los proyectos.

La planificación natural nos permitirá descubrir el propósito de nuestro compromiso respecto al proyecto y cuáles son los principios básicos que nos ayudarán a tomar las decisiones que tengamos que tomar durante el transcurso del mismo. A través del ejercicio de visualización podremos saborear el éxito, a partir del cual generaremos un montón de ideas que acabaremos organizando en grandes hitos o subproyectos que pondremos inmediatamente en marcha a través de la definición las primeras siguientes acciones. Por otro lado, el hábito de la revisión nos permitirá volver a las tripas del proyecto, para de esta forma alimentarlo con las experiencias obtenidas hasta el momento, permitiéndonos tomar las mejores decisiones, ya que nos estaremos adaptando en cada momento a la realidad actual. Imagina por ejemplo que la siguiente acción de tu proyecto es reunirte con un grupo de técnicos para conseguir asesoramiento respecto a un tema concreto. En función del resultado de esa reunión, el proyecto podrá tomar un camino u otro. ¿Tendría sentido haberlo planificado hasta el final? Seguro que no.

Así es que recuerda, en el trabajo del conocimiento la planificación tiene que ser realista, y para ello necesitas ir adaptándola a la realidad circunstancial de forma continua.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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¿Qué es un presupuesto?

pptoUn presupuesto es un plan  de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en un cierto período los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios.

En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes. Uno se pone a planear, entre otras cosas, cuánto hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y hospedaje. Y ya que has visto todo eso, entonces sabrás cuánto necesitas ahorrar y, por lo tanto, cuándo te podrás ir.

Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que estás haciendo es planear a futuro. Entonces te preguntas cuánto piensas vender, qué necesitas hacer para lograrlo, cuánto tienes que gastar y, lo mejor de todo, sabrás cuánto vas a ganar en un periodo. Obviamente, esto es una estimación que puedes hacer de acuerdo con tu experiencia y la información que conoces.

Otra consideración importante es que podrás comparar tu presupuesto, que solamente es un plan, con las ocurrencias de la realidad, y detectar aquellas áreas que puedan estar causando problemas.

Publicado en EmprendePyme.net. Post original aquí.

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El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados.

por Juan Carlos Cerna Aguiñada.
Monografías.

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Durante mis consultorías, no importando la naturaleza de la organización cliente, la necesidad era la misma, la correcta ejecución de su estrategia. Aunque ésta es indiscutiblemente muy importante, son pocos los directores, empresarios y gerentes que se han parado a meditar sobre qué tipo de procesos y liderazgo son óptimos para transformar la estrategia en resultados.

En consecuencia, tal y como lo explica el profesor de Gestión de Wharton, Lawrence G. Hrebiniak, los directores que han realizado un MBA saben mucho sobre cómo diseñar un plan, pero muy poco sobre como ejecutarlo. La mayoría de nuestros estudiantes de Maestría en Negocios reciben una formación muy buena en planificación, pero apenas se dedica tiempo a la ejecución.

Aunque son buenos managers, con el paso del tiempo realmente tienen que aprender a base de golpes, a base de experiencia, lo cual significa que cometen muchos errores.

En una entrevista reciente que la firma consultora Marakon Associates y el Economist Intelligence Unit realizaban a ejecutivos senior de 197 empresas, los encuestados afirmaban que sus empresas tan sólo alcanzaban el 63% de los resultados esperados en sus planes estratégicos.

Mejorar la ejecución ¿es algo que se puede enseñar? La respuesta en la práctica dicta que al menos se puede conseguir que los directivos, empresarios y gerentes estén conscientes de algunas variables clave. Se puede desarrollar un modelo… Si éstos saben cuáles son las variables clave, entonces sabrán qué es lo que hay que buscar y qué preguntas plantearse.

Los obstáculos de la mala coordinación

La ejecución puede realizarse mal por varios motivos, y uno de los más básicos es permitir que con el paso del tiempo vaya cambiando el carácter fundamental de la estrategia. El ejemplo clásico de cambio de estrategia y objetivos es el intento por parte de Hewlett-Packard, después de haber adquirido Compaq, de competir con Dell en el mercado de ordenadores personales basándose en principio en su escala, compitiendo vía precios una semana más tarde y después vía servicios, mientras asimismo intentaba vender a través de costosos y conflictivos canales de distribución.

Resultado: la consejera delegada Carly Fiorina perdía su trabajo y HP aún tiene por resolver algunos asuntos estratégicos clave.

El primer paso para una buena ejecución es definir el reto. Al final, ejecutar bien es básicamente un tema de coordinación: Conseguir que el producto adecuado llegue a manos del cliente adecuado en el momento adecuado.

  • Un ejemplo de esta situación es lo acontecido a United Air Lines, que intentó crear una subsidiaria competitiva para competir contra aerolíneas de reciente creación como Southwest. En principio se trataba de una buena idea, pero United decidió competir utilizando la misma estructura de costes anticuada que tenía, la cual era precisamente el motivo por el que estaba perdiendo mercado ante las compañías aéreas de bajo coste.
  • En otras ocasiones los planes simplemente fallan porque no son comunicados a todas las personas involucradas. Es común escuchar de los empresarios comentarios como: “Realicé tareas de consultoría en empresas que diseñan y ponen en marcha un importante plan estratégico; un mes o dos más tarde pregunté a los trabajadores de niveles inferiores cómo les iban las cosas con el programa y cual es mi sorpresa que manifiestan que no tienen noticia alguna del programa”.
  • Las estrategias también fracasan porque las personas se resisten a los cambios. Por ejemplo, las oficinas centrales quieren más estandarización de un producto pero el ejecutivo comercial de una zona no está de acuerdo con la idea. Únicamente se podrán captar los beneficios totales y lograr la consolidación si todo el mundo está de acuerdo en ejecutar la estrategia.
  • Algunos factores culturales también pueden obstaculizar la ejecución. A veces las empresas intentan aplicar una estrategia previamente probada y comprobada sin darse cuenta que va a aplicarse en mercados en los que es necesario adoptar un enfoque diferente.

Por ejemplo, incluso la cadena Wal-Mart, difícil de batir en ejecución a nivel mundial, ha dado algunos pasos en falso relacionados con temas culturales. Un ejemplo: cuando Wal-Mart decidió instalarse en Brasil, intentó llegar a acuerdos con los proveedores del mismo modo en que estaba acostumbrada a hacerlo en Estados Unidos, donde tiene un enorme peso en el mercado. Los proveedores simplemente se negaron a aceptar sus reglas de juego y la empresa no tuvo más remedio que repensar su estrategia.

No obstante, tal vez el mayor factor posiblemente sea la falta de atención que se presta a la ejecución. Una vez se decide el plan, es muy frecuente –y sorprendente-, que no haya apenas seguimiento para garantizar su ejecución, señalan los expertos.

Personas versus proceso

¿Qué se debería hacer? responder a esta interrogante nos conlleva a repasar lo que dicen las dos escuelas de pensamiento más representativas.

  • Una escuela subraya la importancia de las personas: simplemente consigue la persona adecuada y las cosas se harán bien. Sin embargo, dentro de la propia escuela también hay divisiones. Algunas empresas creen que la gente adecuada no se crea, se contrata. En esta misma escuela, hay otros que piensan que la clave consiste en mejorar los resultados de la ejecución a través de la formación, y mejorar los resultados del empleado medio a través de la creación de una cultura basada en la corresponsabilidad.
  • La segunda escuela pone énfasis no en la mejora de las personas, sino de los procesos, Larry Bossidy, consejero delegado de Honeywell y coautor de Execution: The Discipline of Getting Things Done (Ejecución: La disciplina para conseguir hacer las cosas), es uno de los líderes integrantes de esta escuela. Si los empleados no son buenos no conseguirán que las cosas se hagan bien. Pero ¿cuántas organizaciones contratan a los malos? Todas contratan a los buenos. Así que debe haber algo más.

Ahora que es importante señalar que ambas propuestas tienen sus méritos. Ya que no se considera que estas escuelas de pensamiento compitan. Creo que simplemente son las dos caras de una misma moneda.

Expertos en estrategia sugieren que las empresas que han logrado los mejores resultados para los accionistas combinan ambos enfoques. Tanto Cisco como 3M y General Electric son empresas que han prestado atención a ambos.

Puntos claves para una ejecución exitosa

Mejorar la ejecución es un proceso continuo. No obstante, existen ciertos pasos que cualquier empresa puede dar y así conseguir ciertas mejoras crecientes. Algunos de esos pasos son:

1. Formular un modelo de ejecución

Existen muchos criterios estratégicos de referencia pero basta un modelo que identifique las variables críticas que definan –al menos para el gestor-, las cosas de las que se tienen que preocupar cuando se pone en marcha un plan de implementación. Sin dichas variables los gestores afirmarían: “Simplemente hemos pasado la pelota a otros para que corran, y ese es el plan de ejecución”. Así no van a ir a ninguna parte.

2. Elegir indicadores adecuados

Las ventas y la cuota de mercado siempre van a ser uno de los principales indicadores para las empresas, pero cada vez es más frecuente que las mejoras empresas elijan indicadores que les ayuden a evaluar no sólo sus resultados financieros, sino también si un plan está teniendo éxito.

Por ejemplo, cuando una gran empresa de cable se dio cuenta de que la velocidad a la que penetraba en nuevos mercados estaba correlacionada con el número de representantes en dichos mercados, los ejecutivos empezaron a hacer un seguimiento de la velocidad con que se contrataban nuevos representantes en determinado territorio.

Pero es importante elegir indicadores en conjunto de forma que puedan variar si las condiciones del mercado cambian. Por ejemplo, las ventas de automóviles podrían ser un buen indicador para un distribuidor automovilístico, pero si el tipo de interés aumenta, las ventas posiblemente disminuyan. Un buen conjunto de indicadores recogería dicha relación.

¿Qué indicadores deberían utilizar aquellas empresas que no tienen contacto con los consumidores? los abogados, consultores en gestión estratégica, en recursos humanos o información afirman que es imposible cuantificar en números el éxito de lo que hacen.

Su consejo: preguntar a los clientes internos cuáles serían las consecuencias para ellos de que tu departamento fuese bueno, malo o simplemente no existiera. A veces preguntas como esa pueden proporcionar buenas ideas para elegir los indicadores de resultados.

3. Revisar el plan de manera conjunta.

Tal y como se señalaba previamente, los planes a menudo simplemente se aprueban y después se olvidan. Un modo para conseguir que el plan permanezca como parte de la agenda consiste en dividir las agendas de las reuniones ejecutivas en dos: reuniones operaciones y de estrategia. A pesar de que de acuerdo a los expertos en gestión estratégica como Hrebiniak y Hamel, quienes sostienen que la estrategia únicamente puede tener éxito si está integrada con las operaciones.

Los problemas del día a día y la estrategia general a menudo desbordan al equipo ejecutivo, de tal modo que tener una agenda propia para los procesos es el único modo de que los ejecutivos se preocupen de la marcha de determinado plan.

4. Evaluar los resultados obtenidos con frecuencia

Hacer un seguimiento de los resultados todavía es, para la mayoría de las empresas, algo que hay que hacer una vez al año. Sin embargo, la mayoría de las empresas líderes evalúan sus planes a intervalos mucho más frecuente que en el pasado.

El motivo por el que Wal-Mart es tan buena en temas de ejecución es que sabe diariamente si lo que se está haciendo en cada uno de sus establecimientos está obteniendo los resultados deseados o no.

Por ejemplo, hace un par de años la cadena estadounidense, se dio cuenta de que su estrategia de ventas para Navidad no había funcionado tan sólo ocho días más tarde de que finalizase, lo cual posibilitó que la empresa mitigase los daños de un modo que no podría haberse realizado si no se conociesen los resultados con tanta prontitud.

Comunicación

Las empresas a menudo se equivocan creando una distinción cultural entre los ejecutivos que diseñan la estrategia y los empleados de los niveles operativos en la jerarquía corporativa.

Preguntar constantemente sobre el estado de un plan es una buena forma de asegurarse de que continuará siendo una prioridad.

Las reuniones entre el equipo ejecutivo y los gestores de las diferentes unidades deberían ser regulares y constantes. Es precisamente ese liderazgo directo y demostrado el que convence a una organización de que el compromiso con un plan es real y que habrá consecuencias si el plan no se sigue. Es una señal de compromiso desde las altas jerarquías que se espere compromiso desde las subsecuentes.

Bibliografía

Argyris, Chris (1989] Strategy Implementation: An Experience in Learning. Organizational Dynamics, 18 (2) pp 5-15.

  1. Beaufre, Andrés [1997] Introducción a la estrategia. Ed.Biblioteca militar, Oficial no 43. Lima, Perú. P 57 – 65.
  2. Beckham, Daniel J [1997]. Hot Concepts in strategy./ Helthcare- forum- Journal. Jan/ Feb 1997; v 40n1, pp 43- 47.
  3. Lawrence G. Hrebiniak [2002] Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change
  4. Larry Bossidy; Ram Charan; Charles Burck [2001] Execution: The Discipline of Getting Things Done

Autor:

Juan Carlos Cerna Aguiñada

juan.cerna@utec.edu.sv

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Fuente: Monografías

Imagen: High-performing-team 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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¿ha muerto la planificación estratégica?

Claude Lorrain
Por Xavier Marcet
Ya hace muchos años que la planificación estratégica entendida como una hoja de ruta que las empresas e instituciones podían trazar y aplicar rígidamente para alcanzar su visión ha sido cuestionada. Me acuerdo perfectamente del bien que nos hizo Henry Mintzberg en su “Rise and Fall of Strategic Planning” (1994) cuando explicó que todo era un poco más complicado que hacer un DAFO, dictar una misión y desplegar estrategias. El diálogo con el entorno cambiante pasaba a ser una variable fundamental de la planificación estratégica incorporando conceptos nuevos como el de las estrategias emergentes. Ha llovido mucho y el libro de Mintzberg mantiene interés.

La planificación estratégica clásica continúa siendo cuestionada y le llueven nuevos interrogantes a partir desde tres perspectivas distintas: los contextos de cambio permanente, la emergencia de la innovación como base competitiva y la prioridad talento.

Norman Wolfe publicaba esta semana en su blog de la revista Fast Company un post de título sugerente “Strategic Planning is dead – Long life Strategy Execution”. Wolfe insiste en la importancia de transformar la antigua planificación estratégica en una dinámica interactiva ante los contextos sucesivos con los que una empresa se encuentra. http://www.fastcompany.com/1603160/strategic-planning-is-dead-long-live-strategy-execution

Xavier Ferrás en su tesis sobre innovación cuestiona seriamente la validez de la planificación estratégica clásica arguyendo que la base competitiva para sobrevivir en mercados maduros se encuentra más en la capacidad de innovar que en la capacidad de planificar rígidamente. Ferrás hace un repaso sensacional a la historia del management y sitúa la innovación como una fase posterior a la de la planificación estratégica.

Por otro lado, los debates sobre talento han puesto otra vez de manifiesto la importancia que algunas organizaciones han dado históricamente al talento por encima de la estrategia con un argumento que podría resumirse en: “contrata a los mejores y ya sabrán lo que hay que hacer en cada momento”. Sería el caso de instituciones como la Universidad de Cambridge que sigue esta máxima desde hace siglos y no le ha ido mal.

A pesar de todo, ni las empresas ni las instituciones no pueden vivir sin dirección. Necesitan una visión que las movilice, que sirva para alinear los procesos internos de decisión y que sirva también para ordenar la relación entre sus recursos y sus prioridades.

¿Continúa teniendo sentido elaborar planes estratégicos? Absolutamente sí. ¿Continúa teniendo sentido hacerlos como hace 25 años? Absolutamente no.

Hoy los planes estratégicos deben servir como hoja permanente para ordenar el cambio, para establecer los mecanismos de relación con los contextos cambiantes, para definir políticas respecto del talento y generar un modelo de innovación. Los planes estratégicos no son un buen instrumento para definir al detalle lo que cada organización debe hacer en cada uno de sus rincones, si no para mantener un rumbo, una visión y dotarse de instrumentos para pensar en cada momento que es lo que nos permite acercarnos más a nuestros objetivos. Tiene razón Normal Wolfe cuando insiste que en la mayoría de casos las organizaciones (igual que las personas) dan respuestas semiautomáticas a la relación del día a día con el entorno. La planificación estratégica no tiene actualmente la función de establecer estructuras y lógicas inalterables. Al contrario, la planificación estratégica tiene sentido en cuanto permite responder ágilmente a la necesidad de cambio permanente y ordenar la forma cómo vamos a dar respuesta a este cambio incesante en el marco de la visión a la que aspiramos. No podemos trabajar sin horizonte, no podemos comunicar sin rumbo, no podemos desarrollar trayectorias innovadoras sin visión.

(La imagen es de Claude Lorrain)

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

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