Etiqueta: Modelos de negocio

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Cómo emprender o iniciar un negocio en un país en crisis

Por: Pedro Rojas
@SeniorManager

ideasemprenderCuando lees o escuchas la palabra “empresa” ¿qué es lo primero que te imaginas? ¿cómo percibes y asocias esa palabra?

Es muy posible que te hayas imaginado un edificio muy grande con muchas oficinas y lleno de trabajadores desplazándose de un lado al otro ¿a que sí?

Y seguramente te has imaginado grandes inversiones de dinero, tiempo, y sobre todo, recursos propios.

Pues para llegar a eso hay que comenzar desde el principio, lo que a veces significa empezar prácticamente “sin nada”. Y créeme que sí es posible iniciarse como emprendedor con muy poco recursos. Aquí te explico cómo:

La mayoría de los aspirantes a empresarios, mejor conocidos como emprendedores, todavía intentan iniciar una empresa con un orden de ruta de negocio “obsoleto” en tiempos de crisis, muy similar al siguiente:

Idea > Modelo de Negocio > Análisis de Necesidades del Entorno > Financiamiento o Inversionistas > Recursos (o Capital Propio).

Este orden estaba bien hace unos años, cuando había cierta sostenibilidad económica. Pero lo cierto es que en estos momentos de coyuntura económica y sobre todo de caos bancario y mercados de incertidumbre, tiene pocas posibilidades de funcionar.

El modelo óptimo para emprender con escasez de recursos (capital propio) y con restricciones o pocas posibilidades de conseguir financiación, ¿te suena ese escenario? …tiene que enfocarse desde los mismos aspectos que lo condicionan, es decir, de la forma siguiente:

Recursos (Capital Propio) > Análisis de Necesidades del Entorno > Idea > Modelo de Negocio.

Como se puede apreciar, no sólo ha cambiado el orden, sino que falta en la ruta el financiamiento y/o los inversionistas… ¡Bueno!, no es que “falten”, ¡es que ya no están! Yo llamo a este modelo: “Negocio de Ruta Inversa”.

Cambiar el orden de la ruta es simplemente “adaptarse”, “innovar” y salirse de los “paradigmas” y es tan fácil que cualquiera puede hacerlo.

No hace falta ser un gurú de las finanzas para conseguirlo…. ¡Y hablando de finanzas!, poca gente sabe que provengo del mundo financiero, ya que me relacionan al SocialMedia, a los RR.HH. 2.0 y al Marketing. Asimismo, poca gente sabe que he trabajado en países en donde la palabra crisis no existe, debido a que lleva tanto tiempo presente que ha sido sustituida, desde hace mucho, por la palabra “realidad”.

Te dejo una serie de consejos que aprendí gestionando e impulsando empresas en esos países, y que estoy seguro de que se pueden aplicar ahora mismo en casi cualquier lugar en donde las condiciones no sean, en apariencia, favorables para emprender:

1.- Los “recursos”: Son la pieza principal de este tipo de modelo emprendedor, y están constituidos por tus bienes. Lo que incluye cualquier cantidad de dinero que tengas en el banco (sí es que tienes), sumado a lo que tus familiares o amigos te pueden “prestar” (sí es que tienen); es decir, todo lo que ya posees y que puede ponerse en función del proyecto, sí, incluyendo tus “ganas”.

Así que realiza un inventario de todo lo que tienes y suma lo que podrías conseguir en tu círculo cercano (y no hablo sólo de dinero). Pues esa sumatoria es tu capital inicial, a partir de aquí, y sabiendo cuál es tu posición financiera inicial, ya puedes pasar a generar ideas.

2.- La idea: Seguro que tienes ideas de negocio fantásticas, pero asúmelo, será muy difícil que alguien te preste el dinero para ponerlas en práctica, y no estoy siendo pesimista, sino realista, precisamente porque vengo del mundo financiero, y sé todo lo que los bancos consideran para prestar dinero a un emprendedor.

Así que lo más acertado es que en lugar de empezar desde una idea que en estos momentos quede lejos de la realidad, empieces a pensar cuáles ideas podrían adaptarse a tus recursos actuales. Incluso si tienes muy poco, tú mismo puedes fungir como recurso orientando tu negocio hacia el área de servicios, poniendo a la disposición de tus futuros clientes lo que mejor sabes hacer; es decir, tus habilidades.

3.- Recicla, remodela e innova: No te quedes sólo con tu idea. Mira a tu alrededor y observa otras ideas en funcionamiento, y piensa cómo puedes reconvertirlas o cómo tu idea puede convertirse en un complemento de esas ideas ya en marcha.

4.- Busca nuevas necesidades, pero también viejas necesidades insatisfechas: Las redes sociales son un excelente repositorio de necesidades por satisfacer, y muchas de ellas son tan simples que te sorprenderías. Sólo debes dedicar unas horas a analizar conversaciones, por ejemplo en Twitter, para descubrir todo lo que las personas necesitan.

La clave es realizar un listado de las posibles ideas que tengan sentido dentro de tu entorno, considerando siempre los recursos de los que dispones para poder materializarlas.

5. Analiza a toda tu competencia: Un error frecuente en los emprendedores de negocios de ruta inversa, es considerar como “la competencia” únicamente a las empresas de tamaño superior, o constituidas desde hace tiempo; cuando el verdadero competidor de este tipo de emprendimiento, puede ser precisamente alguien como tú, con pocos recursos, pero dispuesto a ofrecer un servicio más económico, más atractivo y/o rápido que el tuyo.

6.- Sé breve: La dinámica actual, extermina (literalmente) a los emprendedores “lentos”. Hoy en día “lento” significa más de tres meses, y “ojo” que estoy considerando en el “timing” a la burocracia legal mercantil que nos rodea. Ya que si no fuese por los gestores, los registros y otros trámites similares, una empresa debería funcionar en tres semanas luego de haberse definido el modelo de negocio.

7.- Encuentra socios comprometidos, sin tener que crear una sociedad: Tener un socio, no significa necesariamente firmar un papel que lo certifique. En la actualidad, se puede trabajar con personas que compartan tu idea y que complementen tus habilidades, sin que implique crear una sociedad formal. Llevo tiempo (desde el 2008) trabajando en un modelo de sociedad al que denomino “Lego” (sí, como el famoso juguete de piezas sueltas).

Pues de eso se trata, de una adaptación “de algo” que ya hacía cuando era niño. En esa época mis padres me regalaban las cajas de “Lego” con figuras ya definidas para armar, pero yo siempre terminaba armando otras figuras distintas y luego las desarmaba para volver a armar otras totalmente diferentes a la figura original dibujada en la caja.

Pues imagina que tienes diferentes “socios” y que cada uno representan una pieza de Lego; de esta forma, con cada proyecto o servicio puedes involucrar a los socios que necesites, dejando afuera a los que no, y así ir desarrollando proyectos y ofreciendo servicios en los que siempre necesitarás distintas combinaciones “de piezas”.

Este modelo sólo funciona con personas tan comprometidas como tú, así que escógelos bien. Ahora es muy sencillo poder hacerlo, ya que la reputación profesional de cada persona y sus trabajos, así como muchos de los resultados, son fácilmente rastreables en la Red.

8.- ¡Qué no te limite el hecho de estar trabajando!: Si tienes una idea que pueda encajar en un negocio de ruta inversa y cumples con todo lo anterior, pero te encuentras trabajando para otra empresa por cuenta ajena; pues no hay razón para empezar a probar si tu idea funciona.

Cuando empecé a dar mis primeros pasos en el 2.0, todavía trabajaba para una empresa multinacional que no tenía intenciones de integrar redes sociales en su modelo de negocio; así que busqué “socios” con ideas y metas similares a las mías, dispuestos a trabajar bajo el modelo “Lego” para trabajar en mis propios proyectos personales durante mi tiempo libre.

Así comenzó mi carrera en Social Media. Si no me hubiese decidido a hacerlo, sólo porque ya tenía un trabajo. No sé que estaría haciendo ahora, pero es muy posible que no estuviese trabajando en lo que me gusta.

Reflexión: Emprender nunca es fácil, pero si te fijas, todo lo anterior también funciona incluso si no tienes una idea, ya que es suficiente con tener una habilidad, así que elimina los paradigmas asociados a lo que significa “montar” una empresa y empieza a pensar en cómo puedes utilizar tus habilidades para empezar a hacer lo que realmente te gusta hacer. Eso también se llama “emprender”.

Publicado en Empleo y Emprendedores. Post original aquí.

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Modelos de Negocio: El Customer Value Canvas de Alex Osterwalder.

Por Juan Sobejano.

Blog de Juan Sobejano. 

 

Customer_value_canvas-1Quien siga este blog sabrá me habrá visto utilizar el lienzo de análisis de modelo de negocio en más de una ocasión. Creo que es una herramienta magnífica para visualizar nuestros modelos de negocio e iniciar un análisis de los puntos fuertes y débiles que tienen.

 Pero, siendo como es una herramienta de gran valor, tiene algunos puntos débiles que hay que minimizar, en ocasiones utilizando otras herramientas o mediante un desarrollo del propio lienzo.

Esto último es lo que ha hecho Alex Osterwalder centrándose en la casilla de los segmentos o clientes a los que dirigimos nuestra propuesta de valor.

Está claro que es fundamental analizar el tipo de relación que tenemos no sólo nosotros como empresa con nuestros clientes, sino también cómo afecta nuestra propuesta de valor a los segmentos a los que nos dirigimos.

Desde esa perspectiva Osterwalder ha diseñado una herramienta de análisis, absolutamente complementaria del lienzo general, que permite analizar esa relación con los clientes con un doble enfoque: desde la perspectiva del propio cliente y desde la de la empresa. Utiliza para ello el ejemplo del iPod de Apple. Empecemos mostrando el lienzo de valor del cliente.

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Vemos que en la parte de la derecha tenemos el análisis del segmento del cliente y en la izquierda de lapropuesta de valor, y esto es importante, en relación con el cliente. En un entorno tan cambiante como el actual es fundamental estar al tanto de las necesidades y gustos del propio cliente, para poder adaptar adecuadamente nuestra propuesta de valor. La parte derecha parte de una definición exhaustiva del segmento al que vamos dirigidos.

Luego basa su análisis en gran parte en la ecuación del valor por esfuerzo, es decir, aquello que el cliente recibe, o siente que recibe, como valor a cambio de una serie de esfuerzos económicos, de incomodidades y físicos que ha de dedicar a la obtención de ese valor.

 

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De este modo Osterwalder incluye tres casillas en las que reflejar un análisis del segmento al que nos dirigimos, en este caso el de los compradores de dispositivos portátiles de escucha. Es importante señalar que no estamos analizando aquí los usuarios de iPods, sino los usuarios de dispositivos portátiles de escucha. Este enfoque nos va a permitir descubrir si nuestra propuesta de valor supera las expectativas y necesidades que tienen o se quedan cortas.

También hemos de tener en cuenta que las necesidades de los usuarios cambian en cada segmento, y si en un primer momento este tipo de dispositivos debían de competir con otros como el walkman, no ocurre ahora así, por lo que el análisis y la propuesta de valor se han de adaptar a la realidad de cada segmento.

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Vemos entonces que hay una serie de beneficios que espera obtener de un dispositivo de escucha. En este caso podría ser la portabilidad, la capacidad de elegir la propia música, de comprar fácilmente nueva música… Del mismo modo hay una serie de impactos negativos que puede tener el cliente, como serían el peso, la curva de aprendizaje para su uso, la duración de la batería…

 

Finalmente en el lado derecho analizamos el esfuerzo o trabajo que ha de hacer el cliente para acceder al producto, que puede ser la compra, el desplazamiento a la tienda si es necesario, la descarga de música, la gestión de esa música…

Una vez analizada la parte del cliente vamos a la de la propuesta de valor.

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Empezamos por definir fielmente la propuesta de valor dirigida a ese segmento de clientes. Si nuestro modelo va dirigido a varios segmentos es necesario hacer el análisis para cada segmento. Empezando por la izquierda definimos el conjunto de productos y servicios que forman la propuesta de valor. En el caso del iPod sería un hardware o dispositivo, un software y una tienda online.

 

Ahora definimos cómo esos elementos pueden crear un valor para el cliente. Aquí es interesante analizar hasta qué punto se identifica con las expectativas del cliente definidos en la parte derecha y ver en qué medida las podemos superar. En el caso del iPod podemos hablar de la posibilidad de tener miles de canciones en el dispositivo, comprar fácilmente online y con un diseño y una portabilidad excelentes.

Luego analizamos la casilla inferior en la que mostramos cómo nuestra propuesta de valor y los elementos que la constituyen minimizan esos impactos negativos que veíamos que preocupaban al cliente, como minimizar la curva de aprendizaje con un dispositivo muy sencillo de usar, la portabilidad y el poco peso o la batería con una duración adecuada.

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Como se ve tenemos dos lados que impactan desde dos perspectivas distintas permitiendo un análisis completo. El lado derecho supone un análisis del segmento, enfocándonos al mercado y basando el análisis en la observación de ese mercado. Por el contrario el lado izquierdo supone una respuesta a esas necesidades y análisis del mercado y se fundamenta en el diseño de una respuesta a las necesidades detectadas.

Osterwalder señala que en el proceso de análisis es interesante utilizar otras herramientas como el Mapa de empatía, principios de metodología Lean para ir ajustando las respuestas a las necesidades del segmento o el Customer Development Process de Steven Blank.

 

Escrito por Juan Sobejano

junio 19, 2012

Protegido bajo Licencia CC

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Fuente: Juan Sobejano http://www.juansobejano.com/2012/06/19/customer-value-canvas-v-0-8/

Imagen: Customer value canvas

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo sobre Generación de Modelos de Negocio, en este blog:

El método Canvas de Alexander Osterwalder

Reseña de Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

Validar tu modelo de negocio es transformar opiniones en hechos

Del plan de negocios al plan lean / ágil

Aprende a diseñar Modelos de Negocio con Lean Canvas

Modelo de negocios Canvas (Business Model Canvas)

9 pasos para que tu negocio sea un éxito con el modelo Canvas

No por muchos Canvas tenemos mas estrategía

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NO POR MUCHOS CANVAS TENEMOS MÁS ESTRATEGIA

Por Xavier Ferrás

Alex Osterwalder sintetizó durante su tesis doctoral en la Universidad de Lausana un instrumento de diseño de estrategia que se ha hecho mundialmente famoso: el Canvas (“lienzo”). Osterwalder presenta de forma magistral la práctica totalidad de los elementos constituyentes de un modelo de negocio, y los engloba en 9 bloques básicos (building blocks): los segmentos de clientes (customer segments), los canales mediante los que alcanzamos dichos clientes (customer channels), las relaciones que establecemos con ellos (customer relationships), las propuestas de valor que les ofrecemos (value propositions), las actividades mediante las que generamos valor (key activities), los recursos que utilizamos (key resources), los aliados y proveedores requeridos (key partners), los mecanismos de generación de ingresos (revenue streams), y la estructura de costes (cost structure).

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El Canvas es un potente instrumento de diseño e innovación en modelo de negocio. Permite, como las piezas de un puzzle, ponerlas todas sobre la mesa, y buscar rápida y visualmente los mejores encajes. Facilita recombinar piezas determinantes de la estructura del modelo de negocio. Es un método englobado dentro de las corrientes de “visual thinking”… Canvas permite diseñar el modelo de negocio ajustando y recombinando piezas como lo haría un diseñador. Pero, en mi opinión, no es un instrumento de estrategia. Recordemos la magistral frase del profesor Alfred Chandler, del MIT, en 1962: “structure follows strategy”.  Toda decisión, todo elemento estructural debe seguir una estrategia. Que, por definición, y desde las enseñanzas de Michael Porter, se basa en una propuesta de valor diferencial. El Canvas de Osterwalder incorpora la propuesta de valor como uno de los bloques constituyentes del modelo de negocio, pero no propone mecanismos para generar esa propuesta de valor diferencial. Por contra, muchos de sus elementos pertenecen a la dimensión estructural de la empresa (canales, relaciones con el cliente, recursos, proveedores…), no a la estratégica.
Esta reflexión surgió a raíz del análisis de un caso de estudio, en el cual, hablando con el emprendedor, me mostró entusiasmado varios Canvas. Después de revisarlos, escuchar en profundidad las dudas y dilemas estratégicos que se le presentaban, y analizar los datos que me mostró, y pese al trabajo intenso sobre el Canvas y sus variaciones, la pregunta fundamental no estaba resuelta: ¿cuál era la estrategia de dicha empresa? Y llegué a esta conclusión: el Canvas no es un instrumento de síntesis estratégica. Es un instrumento de diseño del modelo de negocio. Y éste viene tras la estrategia (aunque es cierto que en algunos casos –pocos- la estrategia se sintetiza a partir de un modelo de negocio diferencial). No por muchos Canvas tenemos más estrategia…
Reivindico, por contraposición, un instrumento que ha pasado desapercibido en Dirección Estratégica, y que en mi opinión sí que es un potente instrumento de síntesis estratégica: el Strategic Canvas que aparece en el libro Blue Ocean Strategy. Muy simple: escoja los 10 factores competitivos clave de su empresa. Básicamente, los factores que determinan la decisión de compra por parte de sus clientes. Pueden ser coste, flexibilidad, servicio, facilidades de financiación, gama de producto, marca, etc… Puntúelos de 1 a 10. Puntúe a su competencia. Dibuje una curva con los resultados y compárelos con los de la competencia. Si quiere diferenciarse, piense si alguno de los factores puede eliminarse o situarse claramente bajo los estándares de la industria. Si alguno debe situarse claramente por encima de la competencia. Si puede incorporar nuevos atributos competitivos, o eliminar alguno de los preexistentes. Ikea elimina servicio (móntese los muebles usted mismo) e incrementa diseño. Mc Donads elimina servicio (el camarero no viene a su mesa) e incrementa velocidad. Tous elimina exclusividad (pasa de la joyería artesanal a la industrializada) y reduce precios, democratizando la joyería. Como actuando sobre un ecualizador, usted puede alterar las frecuencias de su estrategia, creando nuevas melodías estratégicas, nuevas propuestas de valor que realmente pueden llevarle a su océano azul.
Yellow Tail
Un ejemplo, extraído del libro Blue Ocean Strategy, es el de la marca de vinos Yellow Tail. Evitando los mercados saturados de los vinos convencionales (premium o low-cost), que compiten por los mismos clientes, a través de los mismos canales, y con los mismos mensajes (terminología enológica, prestigio de los viñedos, añada, sofisticación de la gama, etc…), Yellow Tail genera una curva de valor diferencial prescindiendo de muchos de estos factores competitivos, ofreciendo nuevos atributos: vino de bajo grado de alcohol (fácil de beber), con botellas presentadas en diferentes colores relacionados con gustos afrutados, dulces o más secos (fácil de seleccionar), y un márketing radicalmente diferente asociado a juventud y aventura. Un vino que puede competir con la cerveza o con cualquier refresco. Una nueva experiencia de consumidor que les lleva a ser la marca de vinos de mayor crecimiento global en los últimos años.
Publicado originalmente en Inovación 6.0. Post original aquí.

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9 pasos para que tu negocio sea un éxito a través del modelo Canvas

Por Angela Bernardo

Uno de los objetivos fundamentales cuando desarrollamos un negocio es agregar valor a nuestra idea empresarial. Desde 2008, el modelo Canvas propone una metodología sencilla para que nuestro negocio tenga éxito.

Cuando un emprendedor se plantea por primera vez una idea de negocio, no resulta fácil trasladar inicialmente el proyecto que flota en su cabeza a una realidad tangible, que pueda ser rentable a corto o medio plazo. Desde hace años, las diferentes escuelas de negocio enseñan estrategias que puedan asegurar que nuestra iniciativa llegue a ser un éxito.

Este cometido choca en ocasiones con la realidad. Y es que los diferentes modelos de negocio existentes no siempre representan las soluciones perfectas para nuestra propuesta empresarial. ¿Existirá alguna metodología casi perfecta, que pueda superar los inconvenientes de las propuestas anteriores? En 2008, cuando nadie esperaba una respuesta a esta pregunta, nació lo que luego se conocería como modelo Canvas.

La metodología, desarrollada por Alexander Osterwalder, está consolidándose como una alternativa real para agregar valor a las ideas de negocio. Este objetivo, que debería ser el leit motiv de cualquier emprendedor, no es una tarea sencilla.  Sin embargo, el modelo Canvas es una herramienta lo suficientemente sencilla como para ser aplicada en cualquier escenario: pequeñas, medianas y grandes empresas, independientemente de su estrategia de negocio y público objetivo.

La sencilla del modelo Canvas, clave de su éxito

Uno de los puntos más importantes de la idea de Osterwalder fue la simplificación de la metodología. Aunque inicialmente su propuesta fue publicada en su tesis doctoral sobre ontología de los modelos de negocio, en 2004, cuando apareció oficialmente el libre acerca del modelo Canvas, se observó que era realmente sencillo implementar los 9 pasos de su propuesta:

  1. Segmentar los clientes, para conocer el nicho de mercado y las oportunidades de nuestro negocio.
  2. Definir bien la propuesta de valor, en otras palabras, saber por qué somos innovadores y qué nos diferencia de nuestra competencia y nos acerca a potenciales clientes.
  3. Delimitar los canales de comunicación, distribución y de estrategia publicitaria que seguiremos, para fortalecer nuestra marca e idea de negocio.
  4. Establecer la relación que mantendremos con los clientes.
  5. Determinar las fuentes económicas de nuestra idea de negocio, un aspecto fundamental si queremos tener éxito.
  6. Identificar los activos y recursos clave que necesitaremos como piezas imprescindibles en el engranaje de la idea empresarial.
  7. Conocer las actividades clave que darán valor a nuestra marca, y saber las estrategias necesarias para potenciarlas
  8. Tener en cuenta los socios clave con los que establecer contactos y alianzas para el negocio. En otras palabras, definir las estrategias de networking con potenciales socios o proveedores, entre otras figuras importantes.
  9. Marcar las estructuras de costes, para llegar a saber el precio que tendrá que pagar el cliente por adquirir el bien o servicio que ofrecerá nuestra idea de negocio.

Para identificar los pasos necesarios para aplicar el modelo Canvas en nuestro negocio, podemos guiarnos por el siguiente esquema, difundido por la plataforma Innovación Chile:

 

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¿Será el modelo Canvas la metodología definitiva para poder agregar valor a nuestras ideas de negocio con éxito? De momento, la fama que está alcanzando su propuesta nos hace albergar esperanzas sobre su buen funcionamiento en las ideas empresariales. Y es que la sencillez parece ser la clave de su éxito.

Imágenes | Anchor1203 (Flickr), Innovación Chile

Publicado originalmente en Blog Think Big. Post original aquí.

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Modelo de Negocios Canvas (Business Model Canvas)

Uno de los elementos más importantes para crear una empresa exitosa es el modelo de negocio y resulta curioso que muchas compañías y emprendedores elaboran extensos planes de empresa sin lograr identificar claramente cuál es su modelo de negocio.

Alex Osterwalder junto con Yves Pigneur publicaron un libro titulado “Business Model Generation” (en español como “Generación de Modelos de Negocio”).

Antes de entrar en más detalles es relevante tener presente qué es un modelo de negocio, y los autores del libro lo definen como una descripción de como una organización crea, proporciona y capta valor.

En esta obra los autores tratan distinto temas relacionados con el diseño de modelos de negocios, ventajas y desventajas los distintos modelos, innovación, propuestas de valor, etc… y presentan una herramienta llamada “Business Model Canvas”.

¿Dónde surgió este libro?

CONTEXTO

2004: Alexander Osterwalder termina su tesis doctoral sobre la innovación en modelos de negocio, dirigida por el profesor Yves Pigneur en la Universidad HEC lausanne (Suiza).

2006: El método perfilado en la tesis empieza a aplicarse en todo el mundo gracias a su difusión en el blog sobre modelos de negocio de A. Osterwalder, especialmente en empresas como 3M, Ericsson, Deloitte y Telenor. Durante un taller en los países bajos, Patrick van der Pijl hizo la siguiente pregunta: “¿por qué no hay ningún libro sobre el método?”. A. Osterwalder e Y. Pigneur aceptaron el desafío. Pero ¿cómo se puede destacar en un mercado donde cada año se publican cientos de libros sobre gestión y estrategia?

INNOVACIÓN DEL MODELO

A. Osterwalder e Y. Pigneur decidieron que no podían escribir un libro creíble sobre innovación en modelos de negocio sin un modelo de negocio innovador. Así que le plantearon a los editores y abrieron el Hub, una plataforma en línea que les permitía compartir sus documentos desde el primer día.

El libro rompe con el formato tradicional de los libros de gestión y estrategia convencionales para crear más valor para los lectores: se ha creado de forma colaborativa, tiene un gran componente visual e incluye ejercicios y propuestas para talleres.

¿Qué es Business Model Canvas?

 

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El Business Model Canvas (también conocida como “Lienzo de Modelos de negocio”) es una herramienta de modelo de negocio creado por A. Osterwalder e Y. Pigneur, el cual describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. El proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Este modelo, realizado por el equipo de Osterwalder, busca realizar en un diagrama denominado “canvas”, conformado por 9 bloques de construcción, para conocer la intención con que la organización, a la cual le sea aplicado el modelo, revise las diferentes formas de ser rentables en su industria.

Cabe mencionar que todo modelo de negocios aportará un valor agregado a cualquier empresa que haga uso de ellos, pues a partir de los mismos, existirá una mayor noción y visión de la organización, a través de un enfoque sistémico que englobe todos los aspectos de la corporación.

Esta herramienta es un instrumento muy popular dentro de la innovación estratégica, y es usado para definir y crear modelos de negocios innovadores. En ella se analiza la empresa a través de los nueve elementos clave dentro de su negocio.

Empresas y emprendedores de todo el mundo están haciendo uso del Business Model Canvas para analizar sus ideas de negocios, rediseñar sus estrategias y ofrecer propuestas de valor innovadoras que les permitan destacar de la competencia.

¿Cómo se elabora?

El CANVAS se compone de 9 bloques y cada uno representa un elemento clave del modelo de negocios:

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1. Segmentos de clientes (Customer Segments): Los clientes son la base de todo negocio, e identificar y conocer el segmento de clientes adecuado para nuestro producto, será crucial para el éxito del mismo.
En este primer punto debemos identificar claramente para quién estamos creando valor y quienes son nuestros clientes más importantes. Cuando conocemos estos dos elementos vamos a poder crear productos con mayor probabilidad de éxito en el mercado y enfocar nuestras estrategias de marketing haciéndolas más efectivas.

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2. Propuesta de Valor (Value Propositions): Solo para aclarar un poco, valor es lo que el cliente recibe y precio es lo que paga. Un negocio exitoso debe lograr que el valor de su producto sea mayor que su precio… ¿Cómo se logra? A través de la ventaja competitiva.

Existen básicamente 3 formas de generar ventaja competitiva en tu negocio y entregar una propuesta de valor atractiva para el cliente:

• Ventaja de costo: Si una empresa logra mantener sus costos por debajo que los de la competencia, esta situación le otorga la posibilidad de ofrecer precios más bajos y una mayor rentabilidad.
• Ventaja por diferenciación de producto: Se logra cuando tu producto es único en el mercado o tiene componentes innovadores que lo diferencian claramente de la competencia.
• Ventaja de transacción: Puede que tu producto sea muy barato, o muy innovador… pero ¿Es de fácil acceso para tus clientes?. Esta ventaja se logra a través de estrategias innovadoras en las transacciones entre clientes y proveedores.

A la hora de definir tu propuesta de valor debes identificar cuál problema resulve tu producto, qué necesidad satisface, qué productos o servicios ofreces para cada segmento de clientes, características de tu producto o servicio, valor agregado, etc.

3. Canal (Channels): ¿Cómo vas a entregar el producto a tu cliente? ¿Domicilios, a través de supermercados, venta directa, etc.? Debes encontrar los canales más efectivos y rentables.
Supongamos que tu propuesta de valor incluye envíos a cualquier parte del mundo en menos de una semana, entonces será crucial que encuentres el canal adecuado para garantizar tu propuesta y ofrecer una buena experiencia a tus clientes.

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4. Relación con el cliente (Customer Relationship): ¿Qué tipo de relación vas a establecer con tus clientes? ¿Va a haber una relación personal, tu negocio va a ser autoservicio o automatizado?
Una empresa debe “enamorar” a sus clientes, y el tipo de relación que lleve con ellos será crucial para lograrlo. La relación con los clientes debe ser acorde con el mensaje que quiere transmitir la marca.

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5. Fuentes de ingresos (Revenue Streams): A pesar de que existen diversas formas de generar ingresos, la mayoría de empresas opta casi siempre por la tradicional venta directa.
Cuando estés planeando tu negocio ten en cuenta las diferentes fuentes de ingresos, entre ellas tenemos: venta, pago por uso, suscripción, freemium, publicidad, co-creación, crowdsourcing, etc. Una buena estrategia es combinar diferentes fuentes de ingreso, siempre y cuando el negocio lo permita y no se pierda el enfoque.

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6. Recursos clave (Key resources): En este bloque se deben definir cada uno de los recursos que requiere la empresa para que funcione su modelo de negocios. Estos recursos pueden ser Físicos, Intelectuales (Marcas, patentes, derechos de autor, datos), Humanos y Financieros.
Recuerda definir la cantidad, tipo e intensidad necesaria de cada uno de los recursos, pues no basta con simplemente mencionarlos.

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7. Actividades clave (Key activities): Para cumplir con nuestra propuesta de valor a través de los canales seleccionados y estableciendo el tipo de relación con el cliente que requiere nuestro negocio, es necesario realizar una serie de actividades clave. Estas actividades pueden ser de Producción, Solución de problemas, Plataforma / Red, marketing, etc.

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8. Socios clave (Key Partnership): Personalmente considero que este bloque es uno de los más importantes dentro del lienzo, especialmente para un nuevo negocio o para una Pyme que desea competir en el terreno de las grandes empresas.
Identificar y establecer alianzas estratégicas con los socios adecuados tiene diversas ventajas, entre ellas tenemos: Optimización y economía, Reducir riesgos e incertidumbre, adquisición de recursos y actividades particulares.

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9. Estructuras de costos (Cost Structure): En el punto número 2 se había mencionado que los costos son un factor clave a la hora de obtener una ventaja competitiva, y en este bloque se analiza con detalle este elemento.
Existen dos enfoques diferentes en cuanto a la estructura de costos de un negocio:

• Enfoque al costo: (estructura de costos conservadora, propuesta de valor de bajo costo, máxima automatización, mucho outsourcing)
• Enfoque al valor: (Enfocado a la creación de valor, Proposiciones de valor premium)

El objetivo básico de este punto es conocer y optimizar los costos variables, fijos y como se puede aprovechar las economías de escala o de alcance. Es un área muy importante y en ella se puede innovar logrando grandes beneficios.

¿Por qué es importante el modelo de negocio para una empresa?

La mayoría de emprendedores y empresarios tienen la falsa creencia de que para innovar se necesita ser un genio y crear productos totalmente novedosos. Es cierto que la innovación en producto es una buena estrategia para destacar en el mercado, pero no es la única, también se puede innovar en gestión y en modelos de negocios.

Grandes empresas de todo el mundo fabrican productos comunes y corrientes, pero han encontrado nuevas estrategias y han creado un modelo de negocio innovador que les permite destacar en el mercado y ganar la preferencia de los clientes.

Publicado originalmente en PSG. Post original aquí.

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Aprende a diseñar modelos de negocio con Lean canvas

por Xavi Sanchez

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Como no sólo de Business model canvas vive el emprendedor, Ash Maurya desarrolló su propia versión sobre la misma base.

Lean canvas comparte la estructura de 9 bloques a modo de lienzo en el que plasmar nuestro modelo de negocio, e incluso comparte varios de los bloques, sustituyendo el resto por alternativas muy prácticas y enfocadas sobre todo a proyectos web.

Estos son sus 9 bloques:

  • Propuesta única de valor: que ofrecemos a nuestros clientes, siempre enfocados a beneficios y no funcionalidades.
  • Segmentos de clientes: a quién nos dirigimos.
  • Estructura de costes: en qué tenemos que gastar para desarrollar y ofrecer nuestra propuesta de valor.
  • Fuentes de ingresos: cómo vamos a monetizar nuestro proyecto. Junto con la estructura de costes forman la rentabilidad del modelo de negocio.
  • Problema: qué problema hemos detectado que es suficientemente doloroso para un buen número de personas. Podemos listar los 3 subproblemas más importantes que hayamos detectado sobre una problemática concreta.
  • Solución: qué solución proponemos para paliar el problema. Podemos listar las 3 características principales de la solución.
  • Métricas: en qué números nos tenemos que fijar para saber el estado de nuestro negocio.
  • Ventaja competitiva (la traducción literal sería injusta): qué nos diferencia realmente de la competencia de forma que no sea fácil imitar.
  • Canales: a través de qué medios proporcionamos nuestra propuesta de valor a nuestros clientes.

Los bloques de problema y solución suponen una reformulación de la idea de negocio, de forma que nos obliguemos a reflexionar sobre los posibles clientes.

El bloque de la ventaja competitiva puede ser el más difícil de definir, ya que encontrar una diferencia que sea difícil de copiar es realmente complejo. Lo más importante es encontrar la clave que nos diferencie del resto de propuestas del mercado.

Las métricas son toda una novedad al hablar de modelos de negocio. Identificar los números a los que tenemos que prestar atención es muy importante para maximizar nuestras opciones de éxito. No tenemos que dejarnos seducir por las métricas vanidosas como el número de visitas, sino trabajar con otras fundamentales como el embudo de conversión.

Para trabajar con lean canvas debemos tener en cuenta que es una herramienta flexible y no debemos obsesionarnos en hacer un modelo perfecto. Debemos trabajar de forma iterativa completando y ajustando cada bloque a medida que pongamos a prueba nuestras hipótesis.

Al principio la incertidumbre es máxima y necesitaremos realizar un ejercicio creativo para diseñar nuestro primer boceto de modelo de negocio con lean canvas. Y poco a poco iremos trabajando con cada hipótesis hasta dar con el modelo adecuado.

Y por si tenías alguna duda, te confirmo que este canvas es totalmente compatible con las metodologías lean.

Publicado en Emprenderalia. Post original aquí.

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Validar tu modelo de negocio es transformar opiniones en hechos

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Uno de los pasos más importantes antes de llevar un modelo de negocio al mercado de forma masiva es hacer una correcta validación de las distintas y variadas hipótesis en las que se basa, ya que si no lo hacemos corremos el riesgo de construir nuestro negocio sobre ideas felices y percepciones… uno de los peores pecados que podemos cometer.

Las hipótesis en las que se basa el modelo de negocio son aquellas ideas o suposiciones del modelo de negocio que no hemos podido confirmar o que no estamos seguros de que sean realmente así… es decir, al principio CASI TODO, lo que implica que deberíamos esforzarnos en validar esos saltos de fe lo antes posible.

Lo más importante en las primeras fases del modelo es cambiar OPINIONES por HECHOS

LA IMPORTANCIA DE VALIDAR LAS HIPOTESIS EN EL MODELO DE NEGOCIO

Con estos mimbres creo que resulta obvio que una de las tareas iniciales más críticas en cualquier negocio es validar lo antes posible las hipótesis, ya que de ser incorrectas tendremos que ajustar el modelo o incluso pivotar.

Pero existen decenas de hipótesis en cualquier modelo de negocio, con lo que resulta absolutamente clave que una vez generado uno o varios modelos de negocio candidatos las clasifiquemos según su origen:

  1. HIPOTESIS DE CLIENTE
    Se trata de aquellas hipótesis que van asociadas a quién hemos considerado que es el cliente, sus características y las motivaciones que lo mueven. Y es que a menudo decidimos pivotar nuestro modelo de negocio porque no hemos encontrado un problema que valga la pena resolver para nuestro cliente… en lugar de pensar que quizás lo que deberíamos hacer es buscar otro cliente que sí lo tenga (hablamos de ello en ¿debemos buscar productos para nuestro cliente o clientes para nuestro producto?).

    Las hipótesis de cliente son aquellas asociadas al perfilado del cliente (segmentación socio-demográfico), su forma de entender la vida y sus características concretas… algo que habitualmente hemos recogido en el sector “Segmentos de cliente” del canvas (ya sea el Business Model Canvas o el Lean Canvas) o si lo hemos hecho, en el mapa de empatía.

  2. HIPÓTESIS DE PROBLEMA
    Quizás las hipótesis más importantes, son aquellas que se refieren a lo que hemos supuesto que es un problema que vale la pena resolver, es decir, las características (tipo, motivación, frecuencia, contexto, frustración, impacto, consecuencias…) que implica ese problema.

    Esto supone que debemos validar que existe un grupo de clientes que tiene este problema, que para ellos es algo importante que vale la pena resolver y que están buscando activamente una solución… porque aunque un cliente nos diga que sí tiene un problema pero su alternativa actual no es solucionarlo, será que no es tan grave.

  3. HIPÓTESIS DE PRODUCTO/SOLUCIÓN
    Por último nos vamos a encontrar decenas de hipótesis asociadas al punto actualmente más subjetivo y menos definido, es decir, nuestra forma de resolver el problema. En este grupo clasificaríamos todas las hipótesis relacionadas con las características del producto o servicio, sus beneficios para el cliente o la forma de entregarlo.

    Esta es habitualmente el área por la que empezamos a analizar hipótesis sin haber tenido en cuenta que los dos puntos anteriores, las hipótesis de quién es el cliente y las de qué problema pensamos que tiene son mucho más importante… ya que si construimos un magnífico producto que no le resuelve un problema a ningún cliente, nuestro futuro es más bien negro.

Pero no basta con identificarlas, deberíamos hacer un esfuerzo por ordenarlas en función del riesgo que, de mostrarse equivocadas, suponen para el modelo de negocio (por ejemplo, aunque quizás hay más incertidumbre sobre si un determinado tipo de cliente aceptará trabajar a través del móvil, posiblemente implique mucho más riesgo el que dicho cliente no sienta el problema para el que estamos creando una solución)… porque como dice Dave McClure:

A los clientes les importan SUS problemas, no TU solución

Es decir, todo nuevo modelo de negocio de éxito parte de una necesidad tangible en uncliente claramente identificado que siente el deseo de resolver el problema. Si has llegado hasta ese punto, el resto es sólo ejecución (¡lo que no es poco!)

Y una vez hecho esto, deberíamos ir diseñando diferentes experimentos para confirmarcomo ciertas dichas hipótesis o descartarlas, lo que nos llevará posiblemente a tener que plantear nuevas opciones en el modelo… pero eso es algo de lo que hablaremos en otro artículo.

Y si te suena esto a las clases de ciencias, es normal… porque todo este método se basa en el razonamiento científico:

Hacemos una pregunta –> Desarrollamos una hipótesis –> Validamos con un experimento –> Sacamos una conclusión

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Reseña de Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

por Xavi Sanchez

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Para empezar tengo que decir que este libro me parece una de las lecturas que más puedo recomendar para todo tipo de emprendedores. Con Business Model Generation de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur tendrás toda las herramientas necesarias para crear modelos de negocio de forma metódica y obteniendo unos resultados excelentes.

En el blog ya hemos hablado de forma indirecta sobre el libro y cómo crear modelos de negocio, por lo que puedes consultar el artículo para ampliar la información de esta reseña.

El Business Model Canvas, la joya de la corona

Crear nuevos modelos de negocio no resulta fácil ni para los emprendedores más experimentados, ni siquiera había una forma más o menos estándar sobre cómo definir un modelo de negocio, es por eso que la presentación del Business Model Canvas como lienzo donde plasmar tu modelo de negocio supone un soplo de aire fresco.

Este lienzo no es más que una tabla donde plasmar los aspectos principales de un modelo de negocio según sus autores: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con el cliente, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes. Todos estos elementos están perfectamente explicados y clasificados en libro.

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Pero la introducción a esta herramienta no es más que el principio del libro, con esta aportación ya se podrían dar como satisfechos, pero lo que añade mucho más valor al libro son una serie de contendidos enfocados en sacar el máximo provecho a la herramienta.

Los patrones de modelo de negocio

El siguiente punto del libro pone en práctica lo aprendido y explica 5 patrones de modelo de negocio muy actuales, con lo que toda la teoría queda reflejada en ejemplo reales de éxito.

Estos patrones sirven de referencia para no tener que empezar con el lienzo en blanco. No supone una revisión exhaustiva de todos los posibles patrones principales, habrían decenas, pero los que trata son muy útiles:

  • Modelos Unbundling que consisten en separa los principales tipos de negocio (orientados al consumidor, innovación de productos y orientados a la infraestructura).
  • Long Tail que son aquellos que se basan en ampliar la oferta a muchos productos de baja demanda en vez de vender best-sellers.
  • Multiplataforma que se basan en atraer diferentes tipos de consumidores independientes para que la demanda de unos atraiga el gasto de otros.
  • El tan de moda Fremium que se apoya en ofrecer un servicio gratuito con una opción de pago que amplía las caracterísiticas de la oferta.
  • Los modelos de negocio Abierto que se basan en la colaboración de terceros para crear valor.

Con este set de patrones se aprende mucho más de la herramienta y pueden servir de inspiración para crear nuestros propios modelos de negocio.

Diseño aplicado a los modelos de negocio

A pesar de toda la información con la que contamos crear nuevos modelos de negocio no es algo fácil, por lo que el libro nos quiere ayudar proponiendo una serie de técnicas de diseño aplicadas a estos menesteres:

  • Inisights de los consumidores en forma de mapas de empatía por ejemplo.
  • Ideation que es la generación de ideas a través de métodos como el brainstorming.
  • Pensamiento Visual que es una metodología muy de moda basada en post-its o dibujos para dar forma a ideas.
  • Prototipado que es seguramente el método más conocido por los emprendedores técnicos y que tiene una buena aplicación a la creación de modelos de negocio.
  • El Storytelling tiene una potencia impresionante y puede servirnos para contar las necesidades de un consumidor.
  • Los Escenarios que se pueden diferenciar por los diferentes segmentos de clientes o por distintas posibilidades de futuro.

Estas técnicas de diseño que tienen miles de aplicaciones son ideales para la creación de modelo de negocio y el libro muestra cómo utilizarlas. De todas formas es recomendable ampliar la información de la técnica o técnicas que más nos llame la atención o que ya hayamos aplicado en otro asunto.

Estrategia alrededor del modelo de negocio

Los autores dan un paso más y nos explican todos los elementos estratégicos que debemos considerar al crear nuevos modelos de negocio. Algunos son aspectos que son considerados en un plan de empresa, aunque además tienen una clara incidencia en el propio modelo de negocio:

  • Entorno: tendencias claves, fuerzas del mercado, fuerzas de la industria y fuerzas macro-económicas son los 4 puntos a tener en cuenta.
  • Evaluación: un análisis DAFO nos puede servir para evaluar no solo el modelo de negocio sino cada uno de los bloques que lo forma.
  • Estrategia de Océano Azul: cómo funciona esta estrategia asociada a la utilización del Business Model Canvas.
  • Gestión de múltiples modelos de negocio: asociaciones, conflictos y demás relaciones que se pueden dar entre distintos modelos de negocio dentro de una misma empresa.

De la idea a la implementación

Para redondear el conjunto, el último capítulo del libro sirve como guía para todo el proceso que conlleva la creación e implementación de un nuevo modelo de negocio en la empresa según 5 pasos:

  1. Movilizar: fase en la que se deja preparado el entorno para diseñar el modelo de negocio, también hace referencia a la mobilización de las personas clave que estarán involucradas en el proceso.
  2. Entender: conocer a fondo todos los elementos que utilizaremos para la creación del modelo de negocio.
  3. Diseñar: generar y testear diferentes modelos de negocio y escoger el más válido.
  4. Implementar: puesta en marcha del prototipo que hayamos escogido.
  5. Gestionar: observar la evolución para adaptar en lo necesario el modelo según factores tanto internos como externos.

Con estos 5 pasos podremos poner en práctica un nuevo modelo de negocio.

Como habréis podido ver el libro no solo define un nuevo paradigma para la creación de modelos de negocio con el Business Model Canvas sino que nos ayuda a realizar el proceso de la mejor manera posible. Ya es tarea nuestra profundizar por nuestra cuenta en los puntos más interesantes.

Es un libro completo, muy recomendable y que no resulta pesado de leer como otros libros de temáticas similares.

En todos mis años intentando entender cómo funciona una empresa no me había encontrado con una metodología tan clara y tan potente a la vez, que sirve para dejar todo bien definido antes de pasar a la acción. Esta metodología ya se está utilizando para acompañar a metodologías de puesta en marcha de empresas como Lean Startup, Running Lean o Customer Development, y se enseña en un número creciente de escuelas de negocio.

Lo puedes encontrar en español en Amazon.es.

Publicado en Emprenderalia. Post original aquí.

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