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El concepto de Posicionamiento en las empresas y estrategias para su desarrollo

martes, 7 de julio de 2015 Sin comentarios

por Óscar Fajardo

posicionamiento-02El Posicionamiento es posiblemente uno de los conceptos más manejados en el mundo del management actual y, sin embargo, es uno de los peor entendidos a la hora de definirlo y de ponerlo en práctica.

Lo que parece claro y todos hemos asumido, es que en los primeros tiempos del siglo XXI, el Posicionamiento es una base fundamental para todas aquellas organizaciones que pretendan diferenciarse y tener una larga vida. Con el poder de negociación y elección en manos del cliente, con empresas globalizadas que compiten en todo el mundo, con innovaciones constantes que dejan obsoletos los productos y servicios en escaso tiempo y con una competencia cada vez más feroz, parece claro que hoy más que nunca se cumple una de las leyes de Ries en la que comentaba que la verdadera batalla se juega en la mente del consumidor.

Y es ahí donde el Posicionamiento adquiere una relevancia básica y fundamental. A pesar de ello, son pocas las compañías que acometen una estrategia clara de posicionamiento. Tanto es así, que en las escuelas de negocio más relevantes, muchos de sus docentes todavía siguen hablando del ejemplo de posicionamiento de la marca Volvo como equivalente de seguridad como uno de las muestras paradigmáticas de posicionamiento, aun a pesar de que la firma de automóviles hace tiempo que perdió dicho posicionamiento. Esto es fruto de la dificultad para encontrar ejemplos de empresas que hayan realizado un trabajo de posicionamiento adecuado en los últimos tiempos.

Concepto de Posicionamiento

A la hora de plasmar el concepto de Posicionamiento, la definición más extendida es la de que Posicionamiento es el lugar que ocupa nuestra marca en la mente del consumidor. Aun siendo un definición bastante ajustada y sencilla, el Posicionamiento tiene un factor que no aparece en esta definición, cual es la competencia. Y tampoco queda muy claro que queremos decir con la palabra lugar.

El Posicionamiento, por tanto, podríamos definirlo como la imagen percibida por los consumidores de mi compañía en relación con la competencia.  El primer concepto de importancia es que, efectivamente, el Posicionamiento es una batalla de percepciones entre mi marca y mi compañía y la de los competidores.

Y el segundo concepto de interés, es que al ser el ámbito de las percepciones, se juega sobre todo en la mente del consumidor. Es por ello que en el proceso de Posicionamiento, no solo cuentan las acciones que desde la empresa desarrollemos, sino que también dependerá de los públicos de interés que afecten a nuestra comunicación y de las percepciones del consumidor, así como de las acciones desarrolladas por la competencia.

El Posicionamiento así entendido nos lleva a poner en marcha un proceso de análisis tanto interno como externo para conseguir la imagen ideal en la mente del consumidor frente a la competencia. Una de las dudas que pueden surgir ante esta definición es la diferencia que existe entre imagen y posicionamiento.

La diferencia fundamental es que la imagen es cómo me perciben los consumidores mientras que el posicionamiento es cómo me perciben los consumidores frente a la competencia. Es la competencia el factor que hace que la imagen y el posicionamiento sean diferentes. Mi marca puede compartir factores o atributos de imagen con otras marcas, pero mi posicionamiento en la mente del consumidor siempre será diferente de esas otras marcas.

Los tres pilares básicos del Posicionamiento

Existen tres pilares que son básicos para entender el fenómeno del Posicionamiento. El primero es el de identidad, que debe ser comprendido como lo que nuestra empresa realmente es.

El segundo es la comunicación, que representa lo que la empresa pretende transmitir al público objetivo.

El tercer pilar es la imagen percibida, que es el cómo realmente nos ven los consumidores.

Cualquier organización que tenga una intención seria de poner en marcha una estrategia de Posicionamiento, debe tener en cuenta estos tres aspectos.

Respecto a la identidad, será necesario realizar un análisis interno para saber lo que realmente somos.

Una vez realizado, intentaremos poner en marcha un proceso de comunicación para intentar transmitirlo a los diversos públicos.

Una parte de esta comunicación será controlada, y será tanto interna (con comportamientos de nuestros empleados, nuestra cultura, nuestra misión y visión…) como externa, a través de la promoción. Otra parte, inevitablemente, no será controlada por la organización, sino que quedará en manos de los medios de comunicación y de otros medios y soportes a través de los cuales realizaremos dichas comunicaciones.

El método para fijar el Posicionamiento

El Posicionamiento es un proceso que consta de tres etapas generales.

1) Posicionamiento analítico

En esta primera etapa, se debe fijar exactamente el posicionamiento actual que posee nuestra compañía. Consiste en analizar, de manera interna, nuestra identidad corporativa, examinando nuestra misión, visión, cultura, objetivos y atributos a proyectar; y de manera externa, la imagen percibida por los grupos de interés, la imagen de la competencia y los atributos más valorados por el público objetivo al que nos dirigimos, con el fin de conocer cuál podría ser el posicionamiento ideal.

Con el posicionamiento analítico, conseguiremos fijar cuál es nuestro posicionamiento actual con respecto a la competencia y en el contexto en el que competimos, y cuáles son los atributos que debemos potenciar para conseguir un posicionamiento ideal.

Si detallamos un poco más los pasos a seguir en dicho posicionamiento analítico, veremos que a la hora de analizar la identidad corporativa, elaboraríamos lo que académicamente se denominan ideogramas e identigramas, que son representaciones visuales de lo que es hoy en día nuestra identidad y lo que pretendemos que sea (ideograma) y de los atributos a proyectar (identigrama).

Estas dos representaciones están formadas por un conjunto de atributos que, debidamente ponderados, representan el dónde estamos y el dónde queremos estar, así como los respectivos gaps en este proceso. Una vez realizado este análisis, habremos fijado exactamente nuestra identidad.

Ahora resta el analizar la información externa de la competencia, del público objetivo de nuestro contexto y de los atributos más valorados o preferencia ideal. La mejor forma de aproximarnos a esta información es a través de investigaciones de mercado, las cuales, normalmente comenzarán con el examen de datos secundarios y de fuentes externas e internas, para pasar posteriormente a la obtención de datos primarios mediante investigaciones cualitativas y cuantitativas, que nos permitan conocer exactamente qué imagen percibida tienen los consumidores de nuestra organización, qué imagen tienen de la competencia y qué posicionamiento sería el ideal.

2) Posicionamiento estratégico

En esta fase, la dirección decide con los resultados obtenidos en el Posicionamiento Analítico, unos atributos y unos objetivos a poner en marcha, una estrategia de mensaje, una estrategia de medios y un plan de acciones tácticas a ejecutar para poner en marcha dicho Posicionamiento.

Este proceso, por tanto, comienza con un imagograma o representación visual de la verdadera imagen a transmitir o ideal al que queremos llegar tras la anterior etapa. Una vez representado, se decide el mensaje, los medios y los soportes en los que debemos poner en marcha la comunicación, sabiendo que dicha comunicación es en parte controlada y en parte no lo es porque se produce a través de medios que influyen en el resultado de la misma. Por último, se definen las acciones concretas que se van a realizar para obtener dichos resultados.

3) Control del posicionamiento

Una vez realizado este proceso, es necesario que midamos la eficacia de nuestra comunicación a través del análisis nuevamente de nuestra identidad e imagen percibida. Si es coincidente con nuestros objetivos, nos mantendremos vigilantes y realizaremos trabajo de mantenimiento del posicionamiento. Si no es coherente con lo planificado, se tomarán las medidas pertinentes para llegar al objetivo fijado.

Por tanto, la estrategia de posicionamiento es algo vivo, que siempre debe estar presente en la agenda de los directores, y que no es estático, ya que la competencia y las percepciones de los consumidores cambian de forma constante, por lo que el trabajo de posicionamiento ha de ser continuo. 

Tipos de posicionamiento

En realidad, hay tantos tipos de posicionamiento como permita nuestra imaginación y nuestra capacidad para conocer las preferencias, comportamientos y actitudes de los consumidores. Sin embargo, existen algunos que son bastante comunes y que se suelen manejar con asiduidad:

+Posicionamiento por atributos: es el más clásico. Se trata de conocer bien nuestros atributos y comunicar sobre todo aquél que mejor trabajamos y que más valorado sea por el público.

+Posicionamiento respecto a la competencia: aquí se trata de compararnos con la competencia para que la gente nos sitúe. Este posicionamiento es muy típico de marcas que desean adquirir relevancia en una categoría en la que acaban de entrar como nuevos competidores.

+Posicionamiento por precio: en aquellos mercados donde el precio es una variable fundamental, muchas empresas deciden enfocarse a este posicionamiento. Su desventaja es que es frágil y no genera lealtades.

+Posicionamiento por metas: muchas marcas se posicionan como la mejor opción para que el consumidor consiga sus metas.

+Posicionamiento por comportamiento: otras compañías se identifican con determinados comportamientos de los consumidores.

+Posicionamiento por uso: muchas empresas posicionan su marca o producto en función del uso que el consumidor da al mismo.

+Posicionamiento por beneficios buscados: este posicionamiento consiste en averiguar los beneficios buscados por los consumidores en el producto o servicio, e identificarse con el mismo como la mejor forma de conseguir dicho beneficio.

+Posicionamiento geográfico y demográfico: muchas marcas se identifican con variables puramente geográficas como países o demográficas, como productos específicos para determinadas razas, niveles educativos…

+Posicionamiento por estilo de vida: aquí se trata de posicionarse como una marca que se relaciona con determinados estilos de vida.

+Posicionamiento como líder de categoría: es el típico de las marcas creadoras de la categoría, aunque este posicionamiento debe ir acompañado de otros como el estilo de vida o beneficios buscados para ser más permanente.

+Posicionamiento por calidad: al igual que por el precio, podemos distinguir la marca por la calidad del producto.

+Posicionamiento por combinación: muchas marcas se posicionan como las mejores para combinar con otras opciones. Este posicionamiento está surgiendo con fuerza en estos tiempos gracias a la confluencia de sectores y al auge del marketing colaborativo entre organizaciones de mercados complementarios.

Peligros básicos del Posicionamiento

Para finalizar, cuando se pone en marcha este proceso de posicionamiento, es importante saber que podemos enfrentarnos a los siguientes peligros:

+Sobreposicionamiento: esto ocurrirá si hemos acotado tanto nuestro posicionamiento que el contexto en el que se mueve nuestra marca ha quedado tan reducido que limita la extensión de la misma a otras categorías.

+Subposicionamiento: la marca tiene un posicionamiento indiferenciado del resto de marcas y no destaca.

+Posicionamiento dudoso: los atributos elegidos a comunicar no tienen un reflejo fiel en las características del producto o servicio y el consumidor duda de su veracidad.

+Posicionamiento confuso: se afirman demasiados atributos del producto y ninguno arraiga con fuerza suficiente en la mente del consumidor.

Por último, recordar que el posicionamiento es un proceso que se trabaja de manera constante y a largo plazo, y que es imposible conseguir un posicionamiento coherente y consistente si no se ha implicado a toda la organización en este proceso, si no hay un apoyo claro de la dirección y si no se comunica de forma adecuada a todos los empleados y colaboradores de la compañía.

Fuente http://fbusiness.wordpress.com/2008/01/05/el-concepto-de-posicionamiento-en-las-empresas-y-estrategias-para-su-desarrollo/

Publicado en Grandes Pymes. Post original aquí.

 

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5 Palancas de cambio en tu empresa

lunes, 23 de junio de 2014 Sin comentarios

 

Por Francisco Páez

Las empresas se enfrentan a un reto cada vez mayor. El mercado es más competido y se ha vuelto global. Muchas empresas están perdiendo capacidad competitiva porque se han quedado obsoletas. Siguen intentando vender los mismos productos o servicios que hace 10 o 20 años y queriendo gestionar sus empresas con métodos anticuados.

Obsoleto

Con esta reflexión te ofrezco 5 palancas de cambio para poner tu empresa en el camino de la competitividad.

  • Planificación Estratégica
  • Liderazgo
  • Formación
  • Marketing
  • Vigilancia competitiva
1. Planificación Estratégica
La planificación estratégica no es solo para las grandes compañías. Cualquier empresa, negocio o profesional tiene que tener claros algunos conceptos clave en su desarrollo empresarial. ¿Quién eres?

  • ¿Adónde vas?
  • Objetivos
  • Planes
  • El mercado
  • La competencia
  • Ventaja competitiva

Es fundamental saber quién eres, a qué te dedicas, cual es tu razón de ser en el mercado, cual es el problema que resuelves o la necesidad que satisfaces con tus servicios o productos. Y tan importante como saber a qué te dedicas es saber a qué NO te dedicas. Hay muchas empresas que incorporan a su cartera cualquier producto o servicio que consideren rentable. Sin embargo, si has preparado tu estructura para competir por servicio y al final tienes que competir por precio, vas a sufrir mucho.

Una vez que tienes claro quién eres y hacia dónde vas, hay que marcarse unos objetivos, trazar planes de acción y fijar unos indicadores para saber si vamos por el buen camino.

Y tras la reflexión interna, hay que analizar nuestro entorno, conocer el mercado en el que nos vamos a mover y a nuestros competidores.

Finalmente, tenemos que definir nuestra Ventaja Competitiva, aquello que nos hace diferente al resto. Tiene que ser algo difícil de imitar para que nuestra ventaja sea sostenible en el tiempo. Y para ello lo mejor es definirla con atributos intangibles y no con elementos físicos.

No hay tanta competencia en los niveles de excelencia; la competencia la hay en los niveles de mediocridad.

Hacer lo difícil en lugar de lo fácil te diferencia del resto. La mayoría de la gente suele optar por la alternativa más cómoda. Así que la calidad siempre es una buena estrategia para diferenciarse.

2. Liderazgo
Las organizaciones son siempre un reflejo de sus cabezas directivas. Nada causa más desánimo en los equipos que predicar una cosa y hacer la contraria: hablar de austeridad y luego ir a hoteles de cinco estrellas; dar discursos sobre calidad y aceptar chapuzas; promover la atención al cliente, pero no estar dispuesto a invertir en formación. Somos lo que hacemos.El liderazgo se compone de cinco conceptos:

1. Liderazgo Creativo. La empresa debe tener una visión muy clara de lo que quiere ser y hacia dónde va.
2. Liderazgo Emocional. Hay que compartir esa visión con todos, para que la entiendan y la hagan suya.
3. Liderazgo Técnico. Hay que ser capaz de convertir esa visión en realidad.
4. Liderazgo Humano. Teniendo en cuenta a las personas.
5. Liderazgo Ético. Sin olvidarse jamás de los valores.

3. Formación
Si quieres que tu organización sea competitiva tienes que mantener a tu equipo formado y actualizado. Cada vez es más importante el papel de las nuevas tecnologías y de Internet en el día a día de las empresas. El conocimiento de idiomas es fundamental en un mercado globalizado. Los sistemas de información son una pieza clave en el engranaje de las organizaciones que alcanzan el éxito.Es importante gestionar de forma adecuada un Plan de Formación que permita al equipo acceder a un reciclaje continuo en las áreas formativas clave para sus funciones y tareas. A final de año debemos reunirnos con cada uno de los departamentos de la organización para consultar con ellos sus necesidades formativas para el próximo año.

Nuestro Plan de Formación debe incluir acciones formativas horizontales (válidas para varios departamentos), como los idiomas o la ofimática, y otras verticales específicas para cada puesto o departamento, como habilidades directivas, negociación, cuadros de mando, diseño o marketing online.

Si la formación te parece cara, prueba con la ignorancia

4. Marketing
La mayoría de la gente tiene un concepto equivocado del Marketing. Si les preguntas, te dicen que es publicidad. Sin embargo, el Marketing es en realidad el motor de las empresas. Los 3 pasos clave para sacar el máximo provecho del Marketing son:

  • escuchar al mercado y averiguar qué necesita
  • diseñar y producir el producto o servicio adecuado
  • asegurarte que el mercado sabe que lo tienes

En lugar de vender productos o servicios, nuestra empresa debería dedicarse a:

  • resolver problemas
  • solucionar necesidades
  • atender deseos

Es muy importante conocer el nivel de intensidad del “dolor” de los clientes. No es lo mismo tener un problema, que una necesidad, que un deseo. La intensidad del “dolor” te permitirá conocer la sensibilidad del mercado al precio y posicionarte en el segmento adecuado.

En tus mensajes, no hables de ti ni de tus productos o servicios. Habla de los problemas que resuelves, de las necesidades que atiendes o de los deseos que satisfaces. Hay que trabajar más el lado emocional del mercado.

Elige nichos de mercado no atendidos y trabaja la cola larga, donde hay menos competencia y no tienes que “morir” reduciendo el precio de venta y, por tanto, tus márgenes.

5. Vigilancia Competitiva

El mercado nos va dando pistas sobre las nuevas tendencias de consumo y debemos ser capaces de detectarlas lo antes posible. Si un determinado producto tiene una curva de ventas ascendente y empieza a nivelarse, significa que ese mercado está alcanzando la madurez y en breve comenzará el declive, convirtiéndose en un océano rojo, donde las empresas tendrán que empezar a recortar cuota de mercado a su competencia para mantener sus ventas.También hay que atender a los indicadores de cambio en los hábitos de consumo, como los relacionados con los nuevos modelos familiares que van creciendo, como los “singles” y las familias mono-parentales. Cada vez los envases de productos reducen las unidades y hay que adaptar los formatos.

Debemos estar atentos a lo que hace nuestra competencia, pero no necesariamente para copiarla, sino para ayudarnos a anticipar las tendencias del mercado.

Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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Planeamiento: Conceptos y reflexiones sobre Planificación

lunes, 21 de marzo de 2011 Sin comentarios

Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (segunda parte)

viernes, 11 de febrero de 2011 Sin comentarios
Continuamos lo que comenzamos en nuestro post anterior con las profundas (y sencillas) explicaciones del maestro Peter F. Drucker en su trabajo del año 1954 en su libro La Gerencia. La paradoja de estos tiempos es que hoy parecen «tan obvios» estos conceptos (aunque parece por sus palabras que cuando los escribió también parecían «obvios» para mucha gente), que no los aplicamos (y luego nos quejamos de los resultados). O cómo decía un colega de una empresa en la que trabajé hace muchos años: «para que lo vamos a hacer fácil si lo podemos hacer difícil».

“¿Cuál es nuestro negocio?” Tiene máxima importancia en los negocios prósperos.

El ejemplo de Sears también indica que esta pregunta no debe formularse solamente al nacer un negocio o cuando la compañía tiene dificultades. Por el contrario: formular la pregunta y estudiarla a fondo es más necesario cuando el negocio es próspero. Porque dejar de hacerlo entonces puede tener un resultado de rápida declinación.
Cuando nace un negocio, muchas veces no se puede formular la pregunta en forma que tenga significado. El hombre que prepara un nuevo líquido para limpiar y lo vende de puerta en puerta no necesita saber más que su mezcla saca las manchas mejor de las alfombras y los tapizados. Pero cuando el producto tiene salida, cuando tiene que emplear personas para que lo preparen y lo vendan, cuando tiene que decidir si seguirá vendiéndolo, directamente o por intermedio  de minoristas, tiendas, supermercados o ferreterías; y qué productos adicionales necesita para tener una “línea” completa tiene que formular y contestar la pregunta: “¿cuál es mi negocio?”. Si no la contesta cuando tiene éxito, aún con el mejor de los productos volverá pronto a tener que vender de puerta en puerta.
Es una pregunta tan importante en un negocio, que parece tener poco control sobre lo que produce físicamente –una mina de cobre, por ejemplo o una fábrica de acero- como en un negocio tal como una tienda minorista, o una compañía de seguros, que parece tener mayor control. Con toda seguridad, una mina de cobre produce cobre. Si no hay demanda de cobre, tendrá que cerrar. Pero el hecho de que haya demanda de cobre depende de todos modos sustancialmente de la acción de la gerencia con respecto a crear nuevos mercados, encontrar nuevos usos y en descubrir, con mucha anticipación, desarrollos del mercado o tecnológicos que pudieran crear oportunidades para el cobre o amenazar las existentes.
Las industrias determinadas por el producto o por el procedimiento –la fabricación de acero, la industria del petróleo, la industria química, la minería o los ferrocarriles- difieren del resto solamente en que están en forma inevitable en muchos negocios en vez de estar en uno sólo. Esto significa que tienen una tarea mucho más difícil para decidir cuál de las necesidades que sus clientes satisfacen con sus productos es más importante o más promisoria.
Lo que dejar de hacerlo puede significar está demostrado por el destino de la industria del carbón de antracita en los Estados Unidos y por la declinación continua de la posición competitiva de los ferrocarriles en el negocio de carga y pasajeros. Ninguna de estas industrias tenía que haber caído de la elevada posición que ocupaba hace menos de una generación si las gerencias hubieran pensado en qué negocio estaban, en lugar de considerar que la pregunta es tan obvia que se contesta sola.

Continúa en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?

Post relacionados:

El Proceso de Planeamiento: la definición del Negocio.

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (primera parte)

jueves, 10 de febrero de 2011 4 comentarios

En una serie de sucesivas entregas queremos llevar a nuestros lectores un trabajo del año 1954 del gran maestro y padre del management Peter F. Drucker. En el mismo se describe con precisión y con claros ejemplos la definición del Negocio de una compañía, así cómo los principios inmutables de temas de gran desarrollo posterior cómo los principios del marketing y el servicio al cliente. Reproducimos a continuación la primera parte del capítulo que lleva el título de este post, del libro «La Gerencia» del notable autor:



¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUAL DEBERIA SER?
Peter F. Drucker
Nada puede parecer más simple o más obvio que contestar cuál es el negocio de una compañía. Una fábrica de acero hace acero, un ferrocarril hace correr trenes para transportar carga y pasajeros, una compañía de seguros cubre riesgos de incendio. En realidad, la pregunta parece tan simple que raramente se formula; la respuesta tan obvia, que raramente se da.
“¿Cuál es nuestro negocio?” es casi siempre una pregunta difícil que sólo se puede contestar luego de pensar y estudiar mucho.
Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la dio Theodore N. Vail con respecto a la American Telephone and Telegraph hace casi cincuenta años: “Nuestro negocio es el servicio”. Esto suena obvio una vez que se ha dicho. Pero primero había que comprender que un sistema telefónico, siendo un monopolio natural, era susceptible de ser racionalizado, que en realidad un servicio telefónico de propiedad privada en un país desarrollado e industrializado era excepcional y necesitaba el apoyo de la comunidad para sobrevivir. En segundo término, había que comprender que el apoyo de la comunidad no podía obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los críticos como “antinorteamericanos” o “socializantes”.
Sólo se podía obtener creando la satisfacción del cliente. Comprender esto significaba introducir innovaciones radicales en la política comercial. Significaba una constante adoctrinación de todos los empleados en la dedicación al servicio y a las relaciones públicas que dieran énfasis al servicio. Significaba acentuar la investigación y la superioridad técnica y una política financiera que presuponía que la compañía había de dar servicio doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia encontrar el capital necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias y a pesar de todo, llevó bastante más de una década estudiarlas. ¿Hubiéramos pasado el período del New Deal sin un intento serio de nacionalizar los teléfonos si no fuera por el cuidados análisis que hizo de su negocio la Compañía de Teléfonos alrededor de 1905?
Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor.
No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o el artículo bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede contestar, por lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera debe ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador – lo que para pocas gerencias es fácil de realizar. Y la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del consumidor mismo antes de intentar leer sus pensamiento.
Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia en su nivel superior preguntar “¿Cuál es nuestro negocio?” y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad, una forma segura de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar si le concierne esa respuesta y además si tiene responsabilidad respecto de ella.
El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez –por lo menos en forma clara y aguda- y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento adecuado, es quizás la causa aislada más importante de fracaso comercial. Recíprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi siempre encontraremos, como en el caso de la Compañía de Teléfonos, o en el de Sears, que su éxito se basa considerablemente en el hecho de formular la pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla minuciosamente y en forma meditada.

Continúa en una próxima entrega.

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