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El primer error de los emprendedores

lunes, 22 de junio de 2015 Sin comentarios

Por Francisco Alcaide Hernández

imagesYa hablé de este tema en mi ponencia Emprendizaje inteligente en el I Symposium Internacional JFA, también en 10 rasgos que distinguen a los buenos emprendedores, así como en Fast Good Management(@fastgoodmanagem), en el Capítulo 8 dedicado al mundo de los emprendedores con el título: Claves para emprender con éxito. No obstante, conviene recordarlo de nuevo, porque el tema lo merece.A la hora de montar una empresa es bastante habitual pensar que lo más importante es tener una buena idea (la «gran idea»), y entonces uno va a forrarse porque todo el mundo estará dispuesto a comprarla. Casi nunca es así. Allí decíamos: «Lo importante no es tener buenas ideas sino buenos negocios. Mucho más importante que lo que vendes es por qué te compran».

Es cierto que hay ideas que por sí mismas son rompedoras y pueden reventar el mercado, pero eso es bastante poco habitual. Robert Kiyosaki (@therealkiyosaki), autor de obras como El juego del dineroIncrementa tu cociente intelectual financiero o El cuadrante del flujo de dinero, también decía en cierta ocasión: «Lo importante no es tener ideas geniales sino convertirse en un gran hombre de negocios. Los buenos productos se encuentran por todas partes. Pero los grandes hombres de negocios son escasos y ricos».

La cuestión parece clara a primera vista pero la experiencia demuestra que no lo es tanto para la mayoría de la gente. El propio Robert Kiyosaki (@therealkiyosaki) hace varias semanas explicaba esta cuestión con gran agudeza en un interesante artículo con el siguiente título: ¿Puede hacer usted una mejor hamburguesa que McDonalds? Alli apuntaba lo siguiente siguiente:

«Mucha gente acude a pedirme consejo sobre cómo comenzar una compañía o cómo conseguir dinero para desarrollar un nuevo producto o idea. Yo los escucho, generalmente cerca de l0 minutos y en ese tiempo puedo decir en dónde está su enfoque. ¿Está en el producto o en elsistema de negocio? En esos l0 minutos casi siempre escucho palabras como éstas: ‘Éste es un producto mucho mejor que el fabricado por la compañía XYZ’; ‘He buscado en todas partes y nadie tiene este producto’; ‘Yo le daré la idea sobre este producto; todo lo que quiero es el 25% de las ganancias’; ‘He estado trabajando en esto (producto, libro, música, invención) durante años’».

Y continúa:

«Dado que necesito ser amable, en este punto de la conversación suelo utilizar el ejemplo de  McDonalds para aclarar. Y pregunto con suavidad: ‘¿Puede usted personalmente hacer una mejor hamburguesa que McDonalds?’. Hasta ahora todas las personas con quienes he hablado sobre sus nuevas ideas o productos han dicho que sí. Todos ellos pueden preparar, cocinar y servir una hamburguesa de mejor calidad que McDonalds. A continuació´n les formulo la siguiente pregunta: ‘¿Puede usted personalmente construir un mejor sistema de negocios que McDonalds?’. Algunas personas ven la diferencia inmediatamente, otras no. Hago mi mejor esfuerzo para explicar que existen muchos empresarios que ofrecen productos o servicios muy superiores a los ofrecidos por otras empresas de éxito, de la misma forma en que hay miles de de personas que pueden hacer una mejor hamburguesa que McDonalds, pero sólo McDonalds tiene el sistema que ha servido miles de millones de hamburguesas».

Poco más que añadir. La conclusión la anticipábamos al principio: lo importante no es tener buenas ideas sino buenos negocios. Buenas ideas tenemos todos, buenos negocios pocos. Y una buena idea se convierte en un buen negocio cuando tienes clientes y la rentabilizas, no cuando tienes mejor calidad que la competencia o un diseño más bonito, aunque ambas cosas pueden ayudar y mucho. Werner Karl Heisenberg lo expresó así: «Las ideas no son responsables de lo que los hombres hacen con ellas».
* Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes ver una 10 Novedades Editoriales en libros de empresa.

                                                                                                                                                                  
 
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Publicado en FranciscoAlcaide.com. Post original aquí.

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Claves para un lider: Un homenaje a Peter Drucker

martes, 18 de octubre de 2011 Sin comentarios

 

 

Lo que todo líder sabe

La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores . Unos individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber líderes.    Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.    Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos    El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad    La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.    Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos

Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los líderes eficaces que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban además de modo muy parecido:

Ellos no empezaban con la pregunta “¿Qué es lo que quiero?” Empezaban preguntando “¿Qué es necesario hacer>?” Luego se preguntaban ¿Qué puedo y debo hacer para cambiar la situación? Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del líder y al modo en que él es más eficaz.

Preguntaban constantemente “ ¿Cuáles son la misión y los objetivos de la organización? ¿Qué es lo que constituye la actuación y los resultados en esta organización? ”

Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carbón de sí mismos . Rara vez se les ocurría preguntar “¿Me gusta o me disgusta esta persona?”. Pero eran totalmente – terriblemente – intolerantes cuando se trataba de la actuación, criterios y valores.

No temían la fuerza en sus asociados. Se enorgullecían de ella. Lo hubieran oído o no, su lema era el que Andrew Carnegie quería haber puesto en su lápida sepulcral: “Aquí yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que él mismo”.

De un modo u otro, ellos se sometían a la prueba del espejo es decir, se aseguraban de que la persona que veían en el espejo por la mañana era la clase de persona que querían ser, respetar y en la que creer. De ese modo se fortalecían contra las mayores tentaciones del líder: hacer lo que goza de la aprobación general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines.

Por último, estos líderes eficaces no predicaban: hacían. A mediados de los años veinte, cuando yo estaba en mis últimos cursos del Instituto, apareció de pronto un torrente de libros en inglés, francés y alemán sobre la Primera Guerra Mundial y sobre sus campañas. Para nuestro trabajo trimestral, nuestro excelente profesor de historia – un veterano de guerra que había sido gravemente herido – nos dijo que cogiéramos varios de estos libros, los leyéramos cuidadosamente y escribiéramos el ensayo de dicho trimestre basándonos en las selecciones de las lecturas. Cuando luego debatimos en clase estos ensayos, uno de mis compañeros dijo “Todos estos libros dicen que la Primera Guerra Mundial fue una guerra de total incompetencia militar.

Además señala que “los líderes eficaces delegan muchas cosas; tienen que hacerlo o de lo contrario se ahogarían en trivialidades. Pero no delegan lo que sólo ellos pueden hacer con excelencia, lo que hará que cambien las circunstancias, lo que fijará normas, aquello por lo que quieren ser recordados: lo hacen.

El mensaje del autor es que cada dirigente se haga muchas preguntas para iniciar este cambio, hacia un mejor estilo de gestión, utilizando las herramientas ya conocidas desde hace tiempo. Pero hay dos preguntas base que propone: “¿Qué podría hacer en mi organización que cambiara verdaderamente la situación? ¿Cómo puedo dar verdaderamente un ejemplo?”

¿Por qué?”. Nuestro profesor no dudó ni un segundo en contestar “Porque no murieron bastantes generales. Permanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron que los demás lucharan y murieran”.

El autor, un conocido de ayer y un clarificador del hoy: Peter F. Drucker, Claremont, California.

Extractos extraídos de su libro El Líder del Futuro, Ed. Deusto 1996.

Fuente: MujeresdeEmpresa / grandes Pymes

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