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Entradas Etiquetadas ‘Hax y Majluf’

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (2)

miércoles, 22 de mayo de 2013 Sin comentarios


Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

plan1. El Proceso de Planeamiento

Sin importar las características de la organización, podríamos definir al Proceso de Planeamiento con el siguiente esquema[1]:

procesoplanch

 

En la llamada “Etapa Creativa”, partimos de un “Análisis Situacional” que en términos concretos puede realizarse mediante la matriz FODA, y complementarse con muchas otras herramientas que nos aportarán diferentes aspectos de la realidad, que es compleja y dinámica. El inicio de lo que damos en llamar “Etapa Creativa” es la base de todo el análisis que le sigue. Sin un adecuado proceso de “Análisis Situacional”, los resultados económicos futuros serán inciertos, no ya por la incertidumbre inherente al futuro, sino además, potenciada por la inseguridad asociada al desconocimiento de la realidad, del aquí y ahora, y por ende, desconocimiento de las oportunidades y amenazas del entorno. Conocerse entonces, es fuente de crecimiento, de proyección al futuro, no solamente a nivel personal sino también organizacional.

El fruto del conocimiento, del autoconocimiento y del conocimiento del entorno, nos facilitará el camino para saber “dónde estamos”, y “hacia adónde” queremos ir. De este proceso entonces surgen definiciones conocidas por todos: Visión – Misión – Estrategias – Objetivos.

A largo plazo fijamos la Visión y la Misión de la organización, definiendo el cliente, el producto, el mercado y aquellas competencias únicas que sostendrán una ventaja competitiva. En términos de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, en su libro “Estrategias para el Liderazgo Competitivo”, el término misión debe contener los siguientes aspectos: “…Existen dos conjuntos de información que deberían figurar en la declaración de la misión de un negocio. En primer lugar, una clara definición del alcance actual y futuro esperado del negocio. Esto se expresa como una amplia descripción de los productos, los mercados y el alcance de la cobertura geográfica del negocio hoy y dentro de un marco razonable de tiempo, comúnmente entre tres y cinco años. La declaración del alcance del negocio es informativa no sólo por lo que incluye sino por lo que deja de lado. La otra información importante que debería incluirse en la declaración de la misión de un negocio es la selección de competencias que distinguen en forma única su negocio de los otros en la misma industria. Definen la forma en que el negocio busca una ventaja competitiva sostenible”.

Desandando el camino futuro que planeamos como negocio a cinco años, vamos fijando Objetivos y Estrategias de más corto plazo que podríamos representarlos como escalones que nos permitirán alcanzar, después de muchos años, aquellos objetivos supremos: la Visión y la Misión. Son éstos, objetivos de muy largo plazo (sobre todo la Visión, que se define como un ideal, un rumbo orientador de la estrategia, en una frase simple y amplia), que aunque sean inalcanzables en el corto plazo, constituyen líneas directrices para la fijación de Objetivos y Estrategias de corto plazo.

Hasta acá, el proceso de Planeamiento Estratégico nos ayudó a definir, en palabras de Drucker, “cuál debería ser mi negocio”. Sin embargo, el proceso no termina allí, sino que recién comienza. El proceso de Planeamiento Estratégico en su fase creativa nos permite analizar la viabilidad de los negocios en cuanto a oportunidades y fortalezas para poder encaminar los esfuerzos hacia aquellas. Sin embargo, todavía nos falta la fase técnica, en la que todas estas ideas plasmadas en objetivos y estrategias de mayor o menor horizonte temporal, serán evaluados numéricamente a fin de complementar el análisis desde la viabilidad económico financiera.

Entonces, como las dos caras de una misma moneda, el Proceso de Planeamiento contiene en sí mismo una “Etapa Técnica”, que tiene como función el dar soporte numérico a todo el plan trazado en la “Etapa Creativa”.

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Sobre la estrategia y el planeamiento estratégico

miércoles, 6 de julio de 2011 Sin comentarios

Por Andrés Róvere

No es fácil enunciar una única definición de que se entiende por estrategia, pero buscaremos desagregar sus distintas acepciones para entender el significado de esta palabra tan utilizada en la actualidad.

Comenzamos tomando tres definiciones distintas :

Son los planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización. (Wright y col.)

Conjunto bien coordinado de programas de acción tendientes a asegurar una ventaja competitiva sostenible. [Hax y Majluf]

Es la habilidad para determinar el rumbo que es optimo para el personal y para la organización en el largo plazo [Karloff]

El primer factor común que se destaca en las tres definiciones es que se habla de plan, programa de acción para el futuro, para el largo plazo. Según Henry Mintzberg, esto es característico para en aquellas definiciones que suponen a la estrategia como una orientación, una guía hacia el futuro.

Pero debe entender también que la palabra estrategia puede usarse como patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo.

Mientras que de un lado se mira claramente hacia el futuro (plan), el otro concepto (patrón) se fija en la conducta pasada. Henry Mintzberg, define como estrategia proyectada a aquella relacionada con los planes futuros y estrategia realizada a la que determina patrones a partir de las actuaciones pasadas.

La estrategia proyectada, podrá ser cumplida, por lo que el autor la denomina estrategia premeditada, como también podrá no cumplirse el plan proyectado, llamándola estrategia no realizada.

Por último podemos definir como estrategia emergente a aquella estrategia realizada que no fue pretendida expresamente, pero que con el tiempo fueron generando un patrón.

¿Las estrategias realizadas siempre han sido premeditadas ?

¿Las estrategias emergentes son realmente un problema para la organización ?

Seguramente las estrategias ejecutadas por las organizaciones contienen tanto conceptos premeditados, como emergentes. Sin analizar ningún caso puntual, obtener ese resultado en la aplicación de la estrategia de una organización es saludable, ya que demuestra estar fomentando el aprendizaje (estrategias emergentes), y a su vez comprometiéndose con el control (estrategias premeditadas). Es decir demuestran la capacidad de pronosticar conjuntamente con la capacidad de reaccionar ante desvíos en los planes.

Uno de las principales funciones de la formulación de la estrategia es sin dudas dar por sentado algunos supuestos, es imposible administrar una organización eficientemente si se pone en duda el contexto continuamente. Ahora bien, debemos tener bien en claro que el contexto cambia continuamente, por lo que la ventaja de la formulación de la estrategia pasa a ser un obstáculo.

Esta dicotomía que se da entre las estrategias predeterminadas y realizadas, entre el control y el aprendizaje, entre la definición de un contexto estable y las variaciones del mismo, requiere la máxima atención del management de la organización.

Aunque el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en el cambio.

Henry Mintzberg, hace una diferencia entre estrategia como posición y como perspectiva.

La estrategia como posición (coincide con la segunda definición), mira la relación producto – cliente, vinculándola con el medio externo. (MISION)

Por otro lado la estrategia como perspectiva (coincide con la primer definición) mira hacia adentro pero también hacia la visión principal de la empresa. (VISION)

Hay que tener en claro que será  posible cambiar de posición dentro de la perspectiva, pero difícilmente se podrá cambiar la perspectiva manteniendo la posición.

Planeamiento estratégico (definición de estrategias)

“Es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, en una situación en la que se crea que a menos que se emprenda tal acción, no es probable que ocurra el estado futuro que se desea y que, si se adopta la acción apropiada, aumentará la probabilidad de obtener un resultado favorable” (Ackoff – Un concepto de planeación de empresas- pag. 15)

El objetivo del proceso de planeamiento es establecer una concordancia entre los siguientes elementos para la evaluación y elección de la estrategia.

  • Capacidades internas
  • Posibilidades externas
  • Visión
  • Nivel de ambición
  • Valores directivos
  • Responsabilidad social

¿El proceso de diseño de las estrategias asegura la correcta elección de la misma ?

No cabe duda que la respuesta es negativa. La planificación estratégica formal nos brinda un marco de referencia para la comprensión de la organización y su relación con el entorno. Obliga a la organización a pensar en el largo plazo y buscando una visión compartida. No es menor su aporte en estos sentidos, pero tenemos que tener en cuenta que la finalidad es el desempeño de la organización y no el del proceso de planeamiento estratégico. Es decir, un proceso de planificación estratégica formal puede ser exitoso como proceso pero desastroso como estrategia. A su vez, una estrategia emergente (sin un proceso formal que la defina) puede ser exitosa para la organización.

Es sumamente importante comprender las virtudes del proceso formal de planificación estratégico, como también sus falencias.

El proceso formal de formación de estrategias puede traer aparejado una alta burocratización, fomentando una organización rígida, inflexible ante los cambios en el las variables tanto internas como externas.

El proceso formal no puede sustituir a la intuición, la creatividad, la innovación, el aprendizaje, pero si es un medio eficaz para programar las estrategias y orientar a la organización mediante la utilización de herramientas adecuadas.

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