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Gestión y Costos – Tablero de Comando

jueves, 22 de septiembre de 2016 Sin comentarios

evaldesEl Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

El Tablero de Comando (o Tablero de Control), es una herramienta de control y seguimiento de la gestión, con gran desarrollo en las décadas de 1960 y 1970, cuya característica principal es la del seguimiento de las denominadas Áreas de Resultado Clave, a través de conjuntos de indicadores. Su virtud, de análisis de lo relevante, se fue perdiendo dado que comenzaron a construirse Tableros con gran cantidad de datos lo cual contradecía el concepto original.

En 1992 el concepto es actualizado por los profesores Robert Kaplan y David Norton que desarrollan el concepto de Balanced Scorecard (BSC, también Cuadro de Mando Integral o CMI), basado en un modelo de objetivos e indicadores para evaluar su cumplimiento encuadrados bajo cuatro perspectivas (Aprendizaje, Procesos, Cliente y Financiera) de manera equilibrada (Balanceada). La evolución del Balanced Scorecard se orienta como tema central a la construcción de los Mapas de la Estrategia (Mapas estratégicos o Strategic Maps).

Se acompaña el material de la clase correspondiente al tema, así como material adicional para profundizar y complementar la bibliografía.

Material Tablero de Comando

Se recuerda la bibliografía para esta clase:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.

Para ampliar los conceptos detallamos el siguiente material adicional:

El Balanced Scorecard: Ayudando a implantar la estrategia (IESE)

El Cuadro de Mando Integral (Antonio Dávila – IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (Reportaje a Robert S.Kaplan – Revista Gestión)

También pueden encontrar en este blog:

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

Hablando sobre Tablero de Comando, por Mariano Morresi.

 Algunos apuntes dobre Tablero de Comando, por Mariano Ramos Mejía.

4 Consejos para implementar un Tablero de Control en las PyMEs, por Conrado Maggi.

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona, por Mario López de Ávila.

Tablero de Comando de la actividad ganadera, por Santiago Fernández.

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Gestión y Costos – Tablero de Comando

miércoles, 30 de marzo de 2016 Sin comentarios

evaldesEl Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

El Tablero de Comando (o Tablero de Control), es una herramienta de control y seguimiento de la gestión, con gran desarrollo en las décadas de 1960 y 1970, cuya característica principal es la del seguimiento de las denominadas Áreas de Resultado Clave, a través de conjuntos de indicadores. Su virtud, de análisis de lo relevante, se fue perdiendo dado que comenzaron a construirse Tableros con gran cantidad de datos lo cual contradecía el concepto original.

En 1992 el concepto es actualizado por los profesores Robert Kaplan y David Norton que desarrollan el concepto de Balanced Scorecard (BSC, también Cuadro de Mando Integral o CMI), basado en un modelo de objetivos e indicadores para evaluar su cumplimiento encuadrados bajo cuatro perspectivas (Aprendizaje, Procesos, Cliente y Financiera) de manera equilibrada (Balanceada). La evolución del Balanced Scorecard se orienta como tema central a la construcción de los Mapas de la Estrategia (Mapas estratégicos o Strategic Maps).

Se acompaña el material de la clase correspondiente al tema, así como material adicional para profundizar y complementar la bibliografía.

Material Tablero de Comando

Se recuerda la bibliografía para esta clase:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.

Para ampliar los conceptos detallamos el siguiente material adicional:

El Balanced Scorecard: Ayudando a implantar la estrategia (IESE)

El Cuadro de Mando Integral (Antonio Dávila – IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (Reportaje a Robert S.Kaplan – Revista Gestión)

También pueden encontrar en este blog:

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

Hablando sobre Tablero de Comando, por Mariano Morresi.

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4 Consejos para implementar un Tablero de Control en las PyMEs, por Conrado Maggi.

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona, por Mario López de Ávila.

Tablero de Comando de la actividad ganadera, por Santiago Fernández.

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Gestión y Costos – Tablero de Comando

miércoles, 16 de septiembre de 2015 Sin comentarios

evaldesEl Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

El Tablero de Comando (o Tablero de Control), es una herramienta de control y seguimiento de la gestión, con gran desarrollo en las décadas de 1960 y 1970, cuya característica principal es la del seguimiento de las denominadas Áreas de Resultado Clave, a través de conjuntos de indicadores. Su virtud, de análisis de lo relevante, se fue perdiendo dado que comenzaron a construirse Tableros con gran cantidad de datos lo cual contradecía el concepto original.

En 1992 el concepto es actualizado por los profesores Robert Kaplan y David Norton que desarrollan el concepto de Balanced Scorecard (BSC, también Cuadro de Mando Integral o CMI), basado en un modelo de objetivos e indicadores para evaluar su cumplimiento encuadrados bajo cuatro perspectivas (Aprendizaje, Procesos, Cliente y Financiera) de manera equilibrada (Balanceada). La evolución del Balanced Scorecard se orienta como tema central a la construcción de los Mapas de la Estrategia (Mapas estratégicos o Strategic Maps).

Se acompaña el material de la clase correspondiente al tema, así como material adicional para profundizar y complementar la bibliografía.

Material Tablero de Comando

Se recuerda la bibliografía para esta clase:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.

Para ampliar los conceptos detallamos el siguiente material adicional:

El Balanced Scorecard: Ayudando a implantar la estrategia (IESE)

El Cuadro de Mando Integral (Antonio Dávila – IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (Reportaje a Robert S.Kaplan – Revista Gestión)

También pueden encontrar en este blog:

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

Hablando sobre Tablero de Comando, por Mariano Morresi.

 Algunos apuntes dobre Tablero de Comando, por Mariano Ramos Mejía.

4 Consejos para implementar un Tablero de Control en las PyMEs, por Conrado Maggi.

Tres razones por las que su Cuadro de Mando Integral no funciona, por Mario López de Ávila.

Tablero de Comando de la actividad ganadera, por Santiago Fernández.

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Planificación Estratégica (V): ventaja competitiva

jueves, 27 de marzo de 2014 Sin comentarios

 

Ventaja-Competitiva

 

Por Francisco Páez

La finalidad del proceso de reflexión estratégica es mejorar la posición competitiva de la empresa. Y para que eso ocurra, es necesario que la empresa tenga:

  • una ventaja competitiva, es decir, una característica clave en el mercado y en exclusiva,
  • y además sostenible, es decir que se mantenga en el tiempo.

La ventaja competitiva debe ser única, valiosa y difícil de imitar. Y, entonces, la pregunta es

¿Cómo conseguir una ventaja competitiva?

Existen diferentes estrategias competitivas genéricas, y entre ellas podemos destacar tres:

  • Liderazgo total en costes
  • Diferenciación
  • Enfoque o alta segmentación
1. Liderazgo total en Costes
  • Consiste en realizar un producto o servicio igual que la mayoría de empresas del sector, pero con unos costes más bajos.
  • No se trata de reducir costes recortando las prestaciones mínimas del producto o servicio.
  • Requiere de una fuerte atención administrativa al control de costes.

Cada estrategia genérica requiere una estructura de empresa distinta y hasta diferentes culturas de empresa.

1.1. Fuentes del liderazgo total en costes

Fuentes estructurales:

  • Economías de escala
  • Curva de experiencia o aprendizaje
  • Amplia línea de productos relacionados
  • Una mejor tecnología, una buena configuración de las plantas (layout) y/o un buen diseño del producto.

Fuentes provenientes de la propia gestión de la empresa:

  • Dedicación del personal
  • La calidad de la dirección, y de toda la empresa en general
  • La cooperación con los proveedores y clientes

Fuentes externas a la empresa:

  • Ayudas de los gobiernos u otras instituciones
  • La localización
  • Los precios de los inputs (materias primas, salarios, etc.)
  • Tipo de cambio

Por definición, la empresa es inatacable mientras mantenga la posición de líder en costes. Sin embargo, la ventaja competitiva radica en tener los costes más bajos del sector, NO en tener los precios más bajos.

Cualquier empresa puede decidir los precios de venta más bajos del sector, pero sólo la empresa líder en costes los podrá mantener a largo plazo.

2. Diferenciación

Consiste en realizar un factor que sea clave en el sector, mejor que la competencia, y de manera que sea percibido así por los clientes. La diferenciación puede ser en:

  • Calidad
  • Innovación
  • Diseño
  • Imagen de marca
  • Tecnología y/o I+D y/o “know-how”
  • Servicio al cliente
  • Canal: forma de distribución
3. Enfoque o alta segmentación

Las empresas siguen una de las dos estrategias genéricas, pero especializándose en una parte del mercado: área geográfica y/o conjunto de necesidades (segmentos de mercado).

La ventaja competitiva debe proceder sobre todo de la especialización:

  • enfoque por diferenciación: al especializarnos conoceremos mejor esa parte del mercado y satisfaremos mejor sus necesidades.
  • enfoque en costes: la estructura de la empresa será menor.

Con el objetivo de situar nuestro enfoque tendremos que realizar un estudio de la segmentación del mercado, para conocer los diferentes tipos de clientes y necesidades.

En segundo lugar, la empresa tiene que responder a las siguientes cuestiones:

  • ¿Quiénes son mis clientes?
  • ¿A quién me dirijo?
  • ¿A cuál o cuales de los segmentos de mercado quiero satisfacer?

Por último, una vez identificados mis clientes, la pregunta es:

¿Qué quieren?   ó   ¿Qué necesitan?

Para conseguir el éxito en una estrategia de alta segmentación la empresa debe conocer los Factores Clave de Éxito (FCE) en su segmento, o segmentos de mercado.

Artículo publicado en CMIGestión. Aquí puede verse el post original.

Del mismo autor en este blog:

Planificación Estratégica (I): Niveles de gestión estratégica

Planificación Estratégica (II): las etapas.

Planificación Estratégica (III): conceptos clave.

Planificación Estratégica (IV): la Cadena de Valor.

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ECON 2011 – V Congreso Internacional de Economía y Gestión

viernes, 4 de noviembre de 2011 Sin comentarios

Queremos anunciar e invitar a participar a todos nuestros lectores del V Congreso Internacional de Economía y Gestión – ECON 2011, que se celebrará entre los días 7 a 10 de Noviembre de 2011 en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, Avenida Córdoba 2122, Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Serán cuatro días en los que podrán escucharse las conferencias y ponencias de los especialistas de todo el mundo que nos visitan y nos expondrán lo mas avanzado en cada una de las disciplinas de nuestro interés.

Esperamos encontrarnos con nuestros lectores en ECON 2011.

Mas información:

Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, Avenida Córdoba 2122, Ciudad Autónoma de Buenos Aires.  Contacto: (54.11) 4374.4448

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