6 – Planeamiento – Clase Presupuesto

La cuantificación del plan estratégico constituye la prueba de su viabilidad y sustentabilidad. Mediante el Presupuesto construimos el modelo que iniciamos con la elección de la estrategia y probamos su fortaleza, así como formalizamos el mapa de esa estrategia a través de su análisis numérico en el tiempo, atendiendo sus dos vertientes: la financiera y la económica, y formalizamos la clara asignación de responsabilidades en el tiempo con la medida de los logros esperados. Al construir el modelo numérico estamos en condiciones de determinar las áreas que son claves en el cumplimiento del plan y a la vez construir indicadores de su evolución, lo que constituye la primera aproximación al Tablero de comando del proyecto.

El Presupuesto es la cuantificación en términos monetarios de los objetivos desarrollados por la organización, al permitir expresar en términos monetarios esos objetivos, resultado del proceso que hemos venido describiendo en los post anteriores, y por lo tanto muestran un modelo del futuro cómo se lo plantea y presenta la persona que realiza ese proceso o la organización en su totalidad.

Desde esta perspectiva es el instrumento a través del cual se asignan los recursos de la empresa al cumplimiento de las metas y objetivos fijados. El presupuesto debe definir con claridad cada uno de los siguientes elementos:

a) un valor a alcanzar (que permita conocer claramente si se ha cumplido o nó, y el grado de cumplimiento).

b) un tiempo o momento para ese cumplimiento (eje temporal)

c) un responsable de dicho cumplimiento (para que lo planificado pueda ser efectivizado en acciones concretas)

Se denomina Presupuesto Integral al conjunto de presupuestos operativos, que, de acuerdo a las características propias de la empresa sobre la que se esté planificando, permiten elaborar los presupuestos principales (Presupuesto Económico, Presupuesto Financiero y Balance Proyectado) así cómo el Presupuesto de Inversiones requeridas por el plan.

El punto de arranque es el Presupuesto de Ventas, que condiciona la confección del resto de los presupuestos operativos que se necesiten en cada caso. El presupuesto de Ventas define la Mezcla de Ventas definida como objetivo por la Dirección, e incluye decisiones sobre productos, familias, zonas, vendedores, áreas geográficas, variaciones estacionales, así como sobre cantidades, precios y costos variables unitarios, y determina contribuciones marginales por las clasificaciones que se hayan elegido (repasar el tema ya visto de Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios). También implica decisiones sobre políticas de stock a mantener, planes de cobranza y financiación a clientes.

Cómo continuación de la clase anterior se ofrece un post complementario de lo presentado en la misma, especialmente el material “Como hacer proyecciones de estados contables básicosque sigue la línea del caso HLC.

Se adjunta a continuación el siguiente material:

Clase: Presupuesto

Como hacer proyecciones de estados contables básicos

y cómo complemento de los temas tratados hasta ahora:

Clase de Rentabilidad y Diagnóstico Financiero

La contabilidad de gestión

Artículos sobre Análisis y Proyección de la Rentabilidad

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Ramos Mejía, Mariano. ¿Qué es el Presupuesto?

Amilibia, Juan José. El Sistema de Presupuesto Integral (serie de dos post).

Diez, Gerardo. El Proceso de Presupuestación Anual.

Ramos Mejía, Mariano. El Presupuesto Integral. (serie de seis post)

«Un caso, para quienes no estén familiarizados con el método, es una descripción escrita de una situación que atraviesa una empresa. El relato brinda información cualitativa y cuantitativa acerca de, por ejemplo, sus aspectos humanos, financieros, comerciales y operativos. Termina cuando uno o más gerentes deben tomar una decisión. No es una historia que incluya la decisión que se tomó; es la descripción de uno o más problemas que los estudiantes deben analizar, lo cual incluye identificar alternativas, evaluarlas y decidir qué hacer. Todo esto da lugar a discusiones en el aula, para lo cual los estudiantes deben leer el caso,» (en nuestro ejercicio son 29 páginas) «con antelación. El profesor no dictará una clase magistral, con una única solución si no que dirigirá el debate por medio de preguntas.» (La Nacion.com, «El método de casos bajo la lupa», 8/02/09).

Hoy estamos incorporando el caso «Clínica El enfermo imaginario» con el cual estudiaremos los temas de Análisis situacional, determinación de Objetivos y Estrategias y Presupuestación.

En el caso «El Enfermo Imaginario», los participantes deben imaginar que el Gerente General de la clínica, Marcos Aguilar, los contrata como consultores para brindarle un diagnóstico claro para su tomar decisiones sobre el proceso de cambio que está atravesando su organización. ¿Qué variables puede identificar haciendo un análisis F.O.D.A. para definir la estrategia de la empresa? ¿Cuál debería ser la visión y cuál debería ser la misión de este negocio?  ¿Cuál es la factibilidad económica de la estrategia definida?

A partir de la lectura del caso, se podrá aplicar los pasos del proceso de planeamiento en sus dos etapas.  Comenzará con la etapa creativa que consiste en hacer el diagnóstico organizacional, definir la visión y la misión de la empresa e identificar objetivos con sus estrategias para alcanzarlos.  Luego finalizará con la primera parte de la etapa técnica del proceso de planeamiento, que consiste en confeccionar el presupuesto integral para establecer la factibilidad económica del proyecto.

Se acompaña el siguiente material:

– Caso Clínica El Enfermo Imaginario.

– La enseñanza basada en el método de Casos: una pedadogía de aplicación general, por Selva Wasserman.

Caso El Enfermo Imaginario

Como ampliación del caso presentado, se acompaña también el trabajo del profesor Gabriel Bidoglio, elaborado sobre la base del Caso Clínica El Enfermo Imaginario.

El presente trabajo no es una «solución modelo» al caso planteado, sino mas bien una reflexión sobre los contenidos del mismo. Contiene además desarrollos adicionales y sugiere uso de bibliografía complementaria. Se sugiere leerlo una vez analizado y resuelto el caso,

Análisis situacional de El enfermo imaginario, por Gabriel Bidoglio

Adicionalmente estamos incorporando el caso «ACS».

Se acompaña el siguiente material:

Caso ACS

En tercer lugar se adjunta el caso La Empresa Sensible, sobre los temas de Presupuesto y utilización de herramientas de Análisis Financiero.

Caso La Empresa Sensible

De aplicación al caso es el material de las siguientes clases:

Planeamiento – Costos,  Análisis Matricial, Análisis y Proyección de la Rentabilidad

Planeamiento – Clase Presupuesto

Planeamiento – La Contabilidad de Gestión

Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

Cómo continuación de la clase anterior se ofrece un post complementario de lo presentado en la misma, especialmente el material “Como hacer proyecciones de estados contables básicosque sigue la línea del caso HLC. Los grupos de trabajo o los participantes que trabajan solos deben estudiarlo y formular las preguntas que crean necesarias mediante mail

Bibliografía obligatoria: la consignada en el link n°19 y en el 25 (entiendo que son prácticamente las mismas fuentes) .  Se han consignado los vínculos a toda la información disponible en la web (artículos o libros). En el caso de libros se consigna el vínculo con Google Books (en caso de estar disponible) recordando que pueden encontrarse en esta modalidad hojas ocultas por Google por cuestiones de derechos de autor. Esto no supone no conseguir los libros y estudiarlos. Eventualmente consultar con el docente.

Lo consignado son solamente algunas ideas fuerza sobre el tema. Recuerden que el aprendizaje no está en estas líneas si no en el estudio de la bibliografía. Esta a veces puede ser contradictoria, pero eso es bueno, porque nos obliga a desarrollar opinión.

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Diez aspectos clave para un buen planeamiento estratégico

Por Joaquín Barsanti

aspectosclaveMe preguntaban en clase un día: ¿Si resulta imposible saber cuánto será la inflación el año próximo, cuál es el sentido de planificar a cinco, diez o quince años?

En un contexto de cambio permanente no resulta sencillo sobrevivir, y mucho menos crecer y desarrollarse. Justamente, por eso el planeamiento. Porque no se puede esperar a que la realidad permanezca quieta para entonces asumir riesgos, ni se pueden asumir riesgos inadecuados. ¡Lo que se necesita es un plan!

Los siguientes son mis diez aspectos clave a tener en cuenta para un proceso de planeamiento estratégico exitoso. Los desarrollo a nivel personal, para que el lector asuma estos puntos y los piense para su vida. Sólo así podrán aplicarse luego a una realidad más compleja, que nos abarca y nos contiene, y con la que interactuamos.

  1. El contexto es siempre cambiante, pero desde hace algunas décadas hasta nuestros días el ritmo del cambio se ha acelerado. Esto simplemente confirma que siempre estará vigente aquella célebre frase: “lo único permanente es el cambio”. Y habrá que sumar a ese cambio del entorno, también el nuestro propio, que permanentemente somos y no somos los mismos.
  2. Nuestro cambio debe ser equivalente al desarrollo personal. No cualquier cambio, jamás la simple adaptación al entorno, que nos forjaría a su antojo, como una hoja en una noche de tormenta, yendo de acá para allá, sino más bien un cambio pensado, consciente de que soy perfectible, y de la dirección en la que voy caminando.
  3. Es claro que todos somos perfectibles, pero es común ver cómo el cambio, que opera de seguro en nuestro entorno y en nosotros, se transforma tantas veces en involución personal. La involución de una persona tiene que ver con la incapacidad de conocerse a sí mismo y de la falta de voluntad. Por el contrario, dedicar tiempo al autoconocimiento permitirá varias cosas simultáneas:
    1. aceptación de uno mismo,
    2. identificar las áreas de mejora y trabajar en ellas,
    3. ser consciente de las propias fortalezas, y
    4. descubrir los deseos más profundas que surgen la una psiquis sana.
  4. Pensar la brecha existente entre el futuro al cual me dirijo si yo no realizara hoy ningún cambio, versus aquel futuro que deseo tanto, y que me haría tan feliz. Salvo que a raíz de pensar en esta brecha tome decisiones para modificar el propio día a día, esta brecha de planeamiento se agrandará con el tiempo, indefectiblemente, porque de persistir en el error, paso a paso, día a día, la distancia entre el futuro al cual me dirijo, y el futuro deseado, se ensanchará. Esto quiere decir que se debe ser muy consciente de que pequeños cambios hoy, generarán grandes resultados mañana. La brecha entre escenarios futuros no surge de la nada, sino de un constante caminar equivocado, dormido, inconsciente de la importancia de estar hoy presente en el presente.
  5. La única realidad es el presente. Repensar el futuro (en base al autoconocimiento) es la inspiración del cambio, pero cuidado, el único cambio posible es hoy.
  6. El contexto me influye, nunca me determina. Se corre el riesgo de ser pensado por el contexto. Nuestro modelo mental está plagado de limitaciones autoimpuestas. Hay que liberarlas.
  7. Cuanto más abierto el modelo mental, menos me influye el contexto en el sentido alocado del cambio, pero mucho más consciente seré de mi relación con el entorno, me vuelvo más flexible, y estoy abierto al aprendizaje.
  8. Pensar compleja y sistémicamente. En lo que respecta al desarrollo, la causa y el efecto difícilmente estén cercanos en tiempo y espacio. Pequeños cambios hoy, con constancia, provocarán grandes resultados mañana.
  9. Visión de largo plazo. Implica no pretender resultados inmediatos, sino hacer lo correcto hoy para que el resultado esperado, o uno mejor, sea una consecuencia lógica de un cambio de actitud o de comportamiento que se sostiene naturalmente en el tiempo, sin forzar ni culpar a nadie.
  10. Inspirarse e inspirar a otros. La mejor forma de saber si uno está en el camino que lo lleva al desarrollo, es descubrirse inspirando a otras personas cercanas. La congruencia entre lo que se dice y se hace, y lo que se hace y el futuro deseado, es consecuencia de una profundidad interior que uno no muestra a los cuatro vientos con el aire de superioridad tan desagradable del ególatra, sino que el entorno descubre en uno aquellas virtudes que sólo brillan cuando se viven, y sólo aprecian quienes están despiertos.

Del mismo autor en este blog:

Estilo de liderazgo. Cinco pautas para relacionarte con el otro.

Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio, en colaboración con Milagros Montell

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, en colaboración con Milagros Montell

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Planeamiento en escenarios de crisis

Por Estela Vázquez Fernández

“El planeamiento es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo….La planeación es algo que hacemos antes de efectuar una acción; o sea,  una toma de decisión anticipada. Es un proceso de decidir lo que va a hacerse y cómo se va a realizar antes de que se necesite actuar….Resumiendo, la planeación es un proceso que supone la elaboración y evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción.” (Ackoff, 1972) [1].

Si nos referimos al planeamiento estratégico, debemos señalar que el mismo hace  referencia a aquellas decisiones  primordiales para el porvenir de la empresa, proyectándose al largo plazo y siendo tomadas por la dirección de la empresa. Se trata de un proceso continuo, por lo que debemos  comprender que no hay plan definitivo, siempre se reverá y actualizará. Este concepto ayuda a la toma de decisiones, pero al referirse al largo plazo, no se aplica sobre crisis temporales y de urgente solución.

Por esto, ante una realidad de continuo cambio y en la que el empresario debe afrontar crisis tras crisis  económica, cada vez más profunda, esta planificación parece muy difícil de llevar a cabo. Cuando no percibimos pautas claras o, tal como acontece hoy en día, no podemos asegurar qué es lo que sucederá mañana, nos parece imposible poder planificar. Esto no es aplicable solamente en el ámbito económico sino también a nivel personal. La incertidumbre nos impide creer que se puede pensar en el futuro y planificarlo. ¿Es esto así?.

Para poder competir actualmente, se deben desarrollar prácticas de pensamiento estratégico. Éstas permitirán redefinir la posición en el mercado, vincularse con el medio en que nos desenvolvemos en forma más eficaz y “realimentarnos” de él,  estando, en consecuencia, más alertas ante los cambios que se presentan. Al no utilizar gestión estratégica, las empresas entre otras cosas no realizan una evaluación interna de sus recursos, desempeño, capacidades, estructura, tecnología, etc.,  para las que es necesario contar con prácticas de costeo, presupuestación, control de calidad y productividad, entre otras.

De acuerdo a la Teoría de la Complejidad, en las empresas es imposible prever las consecuencias de una acción. Por ende sólo es factible planificar en los casos en que cada acción tuviera resultados predecibles. Según esta teoría se torna difícil planear a largo plazo dados los constantes y numerosos cambios. En el caso del corto plazo, es más conveniente planificar ya que los efectos producidos por los cambios son más estimables. Siguiendo esta idea y de acuerdo a la realidad de nuestro país, que hace que las empresas se encuentren usualmente presas de las necesidades coyunturales, urgidas por la obligación de administrar las crisis, podemos realizar planeamiento a corto plazo, destinado a sobrellevar la crisis en la que estamos inmersos. Una vez que nos  encontremos en una situación de mayor equilibrio, podremos a partir de la estabilidad planear a un plazo mayor.

Proceso de Planeamiento

Debemos aconsejar y acompañar a las empresas durante este proceso. La empresa realizará un aprendizaje tanto de sus características, capacidades y potencialidades como de aquellos cambios y resultados que se vayan sucediendo. Se  convierte así el planeamiento en un aprendizaje estratégico.

Tradicionalmente se definían planes alternativos de acuerdo a posibles cambios, los cuales eran estimados. Hoy, para sobrevivir en un mercado en continuo cambio es necesario “visualizar el futuro”, pudiéndose, de esta forma tener una suerte de control de la situación sin importar como se sucedan los hechos en el futuro. Es necesario, entonces que la empresa tenga una estrategia en todo momento, la cual no deberá ser una estrategia única, sino que se irá modificando a lo largo del tiempo.

 

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