3 baúles con consejos para emprender

Por Mario Dehter

3baulesLos consejos y las ideas de negocios para emprender una empresa se pueden ordenar en 3 baúles: información, planificación y actuación.

El flujo de actividades que van desde concebir una idea para emprender un negocio hasta ganar dinero requiere que estos tres baúles estén siempre abiertos y se puedan intercambiar sus contenidos dependiendo de la evolución del emprendedor, el estado su emprendimiento y de la situación de su entorno.

La mayoría de los contenidos de cada uno de estos baúles es “capital” en forma de “datos”. Información sobre las tecnologías, regulaciones fiscales y normas legales, datos financieros, información sobre el comportamiento de los clientes y de los competidores, información sobre las tendencias del consumo, datos de los proveedores y sobre otra infinidad de cosas que parecen no tener valor hasta que se las necesita conocer o utilizar.

Recopilar, almacenar y procesar los datos que integran el corazón del capital de cualquier negocio comienza en el momento “0” (cero), pero son actividades constantes durante toda la vida de la empresa (cualquiera sea su actividad y tamaño).

Para las grandes corporaciones esto no supone ningún problema. ¿Cuánto hay que asignar a la tecnología que permita el uso intensivo de la información que está en cada baúl? ¿U$S 100.000?, ¿26.000.000€?, ¿más?. No hay problema…

Pero nosotros, los emprendedores “artesanos” (ya nos ocuparemos de este tema en el libro en preparación) esos problemas suponen un gran riesgo de perdernos adentro de los baúles sin encontrar nada de valor; más grave aun: podemos perder los baúles.

El problema no es tanto el almacenamiento de los datos, como aprender a distinguir entre el músculo y la grasa del negocio; es decir, entre los datos relevantes y los superfluos (los que permiten progresar y los que no sirven para nada) y, fundamentalmente: desarrollar un sistema confiable para procesar esos datos y convertirlos en decisiones estratégicas para producir, vender y ganar dinero. Para eso, la mayoría de nosotros no disponemos de los recursos para crear un sistema para la gestión del conocimiento y mantenerlo debidamente actualizado.

La mayoría de los empresarios (incluso los que como yo, ya tenemos muchos años de experiencia) no sabemos qué hacer con los datos en nuestros baúles. En otras palabras, recoger y almacenar una gran cantidad de datos no necesariamente cubre toda la información que necesitamos.

Supongamos que tú tienes una tienda que vende bicicletas. En el “baúl de la información” tienes un registro de las cantidades vendidas de cada uno de los artículos de tu tienda durante en cada período de tiempo; cuando pasas ese dato al “baúl de la planificación”, ya no interesa el dato “cantidad vendida” de cada artículo por separado, sino cuánto se ha vendido de cada artículo con relación a todos los demás artículos para tomar la decisión sobre cuándo, cuánto y a quién decidirás reponer cada uno de los artículos que componen el stock de tu tienda.

Hay que tener presente que que lo que constituye “información caliente” dentro de uno de los baúles, se puede convertir fácilmente en un dato superfluo en otro.

Esa decisión ya es una información que está el “baúl de la acción” e implica la aplicación de estrategias, cuando menos, para negociar las compras y la predicción del flujo financiero del negocio.

Como regla general, debes considerar que los datos, que están a dentro de cada baúl, sólo sirven para generar la información para ayudar a tomar decisiones y resolver problemas.

Ahora comprendes que para gestionar la información se requiere un sistema complejo (un coche), pero debes evitar que se transforme en un problema complicado (el tráfico). Te sugiero ver: “Sistemas Complejos o Complicados”, porque si asumes que es “complejo”, en lugar de “complicado”, verás que hay muchas variables que dependen de tu aprendizaje sobre cómo gestionar los datos que entran para transformarlos en beneficios (más productividad y mejores satisfacciones).

Si no eres el Banco Santander, ni Google, estás en problemas. Tus baúles pueden contener un montón de cosas inútiles. O aun teniendo datos valiosos, quizás no sepas que hacer con ellos.

Comienza por diferenciar (al viejo estilo, con una hoja de papel dividida en dos columnas): cuáles son la información que realmente necesitas recopilar y almacenar en tus baúles (información, planificación y actuación), y traza en cada caso los procedimientos para irlos utilizando cuando tengas que tomar una u otra decisión; así tendrás en la columna “1” la lista de datos críticos y en la columna “2” los pasos de tu sistema de gestión del conocimiento.

De esta nota nos quedamos con tres ideas claves:

  1. “Hay que convertir a los limones en limonada” (sabiduría popular).
  2. Tenemos que pensar en estrategias para aprovechar los datos que contribuyen al músculo de nuestro negocio que nos facilita ser ágiles y no acumular grasa que nos resta competitividad.
  3. Si somos “emprendedores artesanos” sin los recursos como tienen empresas como Google o el Banco Santander, hay claves estratégicas que ellas utilizan que se pueden adaptar y adoptar (próximamente aquí).

Publicado en Mario Dehter, CEO Blog. Post original aquí.

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¿Por qué es tan difícil emprender dentro de la empresa?

por Pedro Muro

intraemprendedor

Es curioso, pero el título del post es una paradoja.

Realmente y aunque te suene contra-intuitivo, dentro de la empresa es más fácil que fuera de la misma.

Dentro de la empresa tenemos los recursos necesarios y la posibilidad de intentarlo, equivocarnos y aprender sin que las consecuencias sean, por llamarlo de alguna forma, “traumáticas”.

Pero entonces, ¿por qué es tan difícil?, o dicho de otra forma, qué impide que el acto de emprender dentro de la empresa no forme parte del ADN habitual de cualquier organización.

Si retrocedemos en el tiempo, a nuestra época escolar y analizamos “cómo ocurrían las cosas”, nos damos cuenta que desde que tenemos uso de razón nos educan para no equivocarnos, más concretamente, se castiga el error.

Nos enseñan a memorizar y demostrar lo que hemos memorizado en un examen, el que acierta aprueba y el que se equivoca suspende. No recuerdo ningún examen en el que me preguntasen mi opinión sobre algún tema.

Y esto ocurre a lo largo de toda nuestra etapa educativa, una etapa que marcará el futuro de nuestros “modelos mentales”.

Es una lección que aprendemos muy bien, cuando llegamos a la empresa, sabemos sin que nadie nos lo diga, que si acertamos tendremos un premio y si nos equivocamos, tendremos un castigo.

Ante esta situación, no es de extrañar que nadie se arriesgue a emprender.

Y cuando digo nadie, me refiero a todos, tanto directivos como trabajadores; todos tienen los mismos modelos mentales.

Sólo entendiendo la empresa como un sistema podremos eliminar estas barreras.

¿Cuales son esas barreras?

  • Lo que se espera de un directivo es que sea capaz de dar beneficios con lo que otros han diseñado.
  • Siempre esperamos que ocurra algo grave para actuar, no somos capaces de anticiparnos, vivimos al día, estamos centrados en el corto plazo.
  • ¿Tenemos un proceso eficaz dentro de nuestra empresa para recoger todas las ideas que se generan? Pero de todas las personas que integran la organización independientemente del puesto que ocupen.
  • La mayoría de los directivos no creen que la próxima gran idea pueda llegar de la persona que está arreglando los camiones de reparto (metáfora).
  • Ante cualquier idea, lo primero que te preguntan es si va a tener éxito.
  • ¿Cuantos directivos están dispuestos a “arriesgar” parte de los recursos que gestionan a una idea que no están seguros de que va a tener éxito?
  • La gran mayoría de directivos han apostado por un modelo de gestión. ¿Qué empleado va presentar una idea radicalmente opuesta al modelo de gestión por el que ha apostado su jefe?.
  • ¿Te imaginas a tu jefe diciéndote “deja lo que estás haciendo y tómate un par de horas para pensar”?
  • ¿Conoces alguna empresa en la que en su slogan ponga “inventiva, adaptabilidad, ”?, Pocas, ¿verdad?.
  • El modelo de management imperante recompensa la productividad, la disciplina, el orden, la obediencia. Convierte a los trabajadores en robots, y los robots no son capaces de innovar. Se desperdicia el mayor valor que posee una empresa, las personas, su capacidad de pensar con lo que las empresas son menos capaces que las personas que trabajan en ellas.
  • Las mayoría de los directivos son jefes, creen que les pagan (y habitualmente es así) por controlar, supervisar. La diferencia entre un jefe y un líder es que el jefe se acerca a tu puesto de trabajo a controlar como trabajas y un líder se acerca a preguntarte en qué te puede ayudar.
  • ¿Cuantas empresas dejan que sean los propios trabajadores los que diseñen su trabajo y asuman las responsabilidades y decisiones sobre el mismo?
  • ¿Cuantos trabajadores están dispuestos a diseñar su propio trabajo y a asumir responsabilidades?, o dicho de otra forma, ¿cuantos están dispuestos a salir de su zona de confort?
  • Etc, etc, etc.

¿Cómo podemos darle la vuelta a la situación?

Tal y como hemos comentado antes, lo primero es entender la empresa como un sistema.

Cuando se observa la empresa como un sistema, vemos que “todo lo que hacemos” está condicionado por la forma de entender y gestionar la organización, por el sistema.

De nada sirven los esfuerzos individuales ni las mejores intenciones, el sistema impedirá tener éxito.

Por lo tanto, hemos de modificar ese sistema que impide emprender dentro de la empresa.

Pero, ¿cómo?.

No podemos decirle a la organización, “a partir de ahora podéis emprender”, en sus “modelos mentales” esto solo son palabras.

 

Iceberg de modelos mentales

 

 

Lo que tenemos que hacer es cambiar los “elementos visibles”, lo que algunos llamamos “artefactos” para generar nuevos “comportamientos” que cambien y enriquezcan las “creencias” (modelos mentales).

Invirtiendo los factores no funciona.

Pero como siempre te digo, esto es sólo mi .

Gracias por leerme.

Un saludo.

Publicado en arp calidad. Post original aquí.

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El primer error de los emprendedores

Por Francisco Alcaide Hernández

imagesYa hablé de este tema en mi ponencia Emprendizaje inteligente en el I Symposium Internacional JFA, también en 10 rasgos que distinguen a los buenos emprendedores, así como en Fast Good Management(@fastgoodmanagem), en el Capítulo 8 dedicado al mundo de los emprendedores con el título: Claves para emprender con éxito. No obstante, conviene recordarlo de nuevo, porque el tema lo merece.A la hora de montar una empresa es bastante habitual pensar que lo más importante es tener una buena idea (la «gran idea»), y entonces uno va a forrarse porque todo el mundo estará dispuesto a comprarla. Casi nunca es así. Allí decíamos: «Lo importante no es tener buenas ideas sino buenos negocios. Mucho más importante que lo que vendes es por qué te compran».

Es cierto que hay ideas que por sí mismas son rompedoras y pueden reventar el mercado, pero eso es bastante poco habitual. Robert Kiyosaki (@therealkiyosaki), autor de obras como El juego del dineroIncrementa tu cociente intelectual financiero o El cuadrante del flujo de dinero, también decía en cierta ocasión: «Lo importante no es tener ideas geniales sino convertirse en un gran hombre de negocios. Los buenos productos se encuentran por todas partes. Pero los grandes hombres de negocios son escasos y ricos».

La cuestión parece clara a primera vista pero la experiencia demuestra que no lo es tanto para la mayoría de la gente. El propio Robert Kiyosaki (@therealkiyosaki) hace varias semanas explicaba esta cuestión con gran agudeza en un interesante artículo con el siguiente título: ¿Puede hacer usted una mejor hamburguesa que McDonalds? Alli apuntaba lo siguiente siguiente:

«Mucha gente acude a pedirme consejo sobre cómo comenzar una compañía o cómo conseguir dinero para desarrollar un nuevo producto o idea. Yo los escucho, generalmente cerca de l0 minutos y en ese tiempo puedo decir en dónde está su enfoque. ¿Está en el producto o en elsistema de negocio? En esos l0 minutos casi siempre escucho palabras como éstas: ‘Éste es un producto mucho mejor que el fabricado por la compañía XYZ’; ‘He buscado en todas partes y nadie tiene este producto’; ‘Yo le daré la idea sobre este producto; todo lo que quiero es el 25% de las ganancias’; ‘He estado trabajando en esto (producto, libro, música, invención) durante años’».

Y continúa:

«Dado que necesito ser amable, en este punto de la conversación suelo utilizar el ejemplo de  McDonalds para aclarar. Y pregunto con suavidad: ‘¿Puede usted personalmente hacer una mejor hamburguesa que McDonalds?’. Hasta ahora todas las personas con quienes he hablado sobre sus nuevas ideas o productos han dicho que sí. Todos ellos pueden preparar, cocinar y servir una hamburguesa de mejor calidad que McDonalds. A continuació´n les formulo la siguiente pregunta: ‘¿Puede usted personalmente construir un mejor sistema de negocios que McDonalds?’. Algunas personas ven la diferencia inmediatamente, otras no. Hago mi mejor esfuerzo para explicar que existen muchos empresarios que ofrecen productos o servicios muy superiores a los ofrecidos por otras empresas de éxito, de la misma forma en que hay miles de de personas que pueden hacer una mejor hamburguesa que McDonalds, pero sólo McDonalds tiene el sistema que ha servido miles de millones de hamburguesas».

Poco más que añadir. La conclusión la anticipábamos al principio: lo importante no es tener buenas ideas sino buenos negocios. Buenas ideas tenemos todos, buenos negocios pocos. Y una buena idea se convierte en un buen negocio cuando tienes clientes y la rentabilizas, no cuando tienes mejor calidad que la competencia o un diseño más bonito, aunque ambas cosas pueden ayudar y mucho. Werner Karl Heisenberg lo expresó así: «Las ideas no son responsables de lo que los hombres hacen con ellas».
* Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes ver una 10 Novedades Editoriales en libros de empresa.

                                                                                                                                                                  
 
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Publicado en FranciscoAlcaide.com. Post original aquí.

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