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3 baúles con consejos para emprender

jueves, 25 de junio de 2015 Sin comentarios

Por Mario Dehter

3baulesLos consejos y las ideas de negocios para emprender una empresa se pueden ordenar en 3 baúles: información, planificación y actuación.

El flujo de actividades que van desde concebir una idea para emprender un negocio hasta ganar dinero requiere que estos tres baúles estén siempre abiertos y se puedan intercambiar sus contenidos dependiendo de la evolución del emprendedor, el estado su emprendimiento y de la situación de su entorno.

La mayoría de los contenidos de cada uno de estos baúles es “capital” en forma de “datos”. Información sobre las tecnologías, regulaciones fiscales y normas legales, datos financieros, información sobre el comportamiento de los clientes y de los competidores, información sobre las tendencias del consumo, datos de los proveedores y sobre otra infinidad de cosas que parecen no tener valor hasta que se las necesita conocer o utilizar.

Recopilar, almacenar y procesar los datos que integran el corazón del capital de cualquier negocio comienza en el momento “0” (cero), pero son actividades constantes durante toda la vida de la empresa (cualquiera sea su actividad y tamaño).

Para las grandes corporaciones esto no supone ningún problema. ¿Cuánto hay que asignar a la tecnología que permita el uso intensivo de la información que está en cada baúl? ¿U$S 100.000?, ¿26.000.000€?, ¿más?. No hay problema…

Pero nosotros, los emprendedores “artesanos” (ya nos ocuparemos de este tema en el libro en preparación) esos problemas suponen un gran riesgo de perdernos adentro de los baúles sin encontrar nada de valor; más grave aun: podemos perder los baúles.

El problema no es tanto el almacenamiento de los datos, como aprender a distinguir entre el músculo y la grasa del negocio; es decir, entre los datos relevantes y los superfluos (los que permiten progresar y los que no sirven para nada) y, fundamentalmente: desarrollar un sistema confiable para procesar esos datos y convertirlos en decisiones estratégicas para producir, vender y ganar dinero. Para eso, la mayoría de nosotros no disponemos de los recursos para crear un sistema para la gestión del conocimiento y mantenerlo debidamente actualizado.

La mayoría de los empresarios (incluso los que como yo, ya tenemos muchos años de experiencia) no sabemos qué hacer con los datos en nuestros baúles. En otras palabras, recoger y almacenar una gran cantidad de datos no necesariamente cubre toda la información que necesitamos.

Supongamos que tú tienes una tienda que vende bicicletas. En el “baúl de la información” tienes un registro de las cantidades vendidas de cada uno de los artículos de tu tienda durante en cada período de tiempo; cuando pasas ese dato al “baúl de la planificación”, ya no interesa el dato “cantidad vendida” de cada artículo por separado, sino cuánto se ha vendido de cada artículo con relación a todos los demás artículos para tomar la decisión sobre cuándo, cuánto y a quién decidirás reponer cada uno de los artículos que componen el stock de tu tienda.

Hay que tener presente que que lo que constituye “información caliente” dentro de uno de los baúles, se puede convertir fácilmente en un dato superfluo en otro.

Esa decisión ya es una información que está el “baúl de la acción” e implica la aplicación de estrategias, cuando menos, para negociar las compras y la predicción del flujo financiero del negocio.

Como regla general, debes considerar que los datos, que están a dentro de cada baúl, sólo sirven para generar la información para ayudar a tomar decisiones y resolver problemas.

Ahora comprendes que para gestionar la información se requiere un sistema complejo (un coche), pero debes evitar que se transforme en un problema complicado (el tráfico). Te sugiero ver: “Sistemas Complejos o Complicados”, porque si asumes que es “complejo”, en lugar de “complicado”, verás que hay muchas variables que dependen de tu aprendizaje sobre cómo gestionar los datos que entran para transformarlos en beneficios (más productividad y mejores satisfacciones).

Si no eres el Banco Santander, ni Google, estás en problemas. Tus baúles pueden contener un montón de cosas inútiles. O aun teniendo datos valiosos, quizás no sepas que hacer con ellos.

Comienza por diferenciar (al viejo estilo, con una hoja de papel dividida en dos columnas): cuáles son la información que realmente necesitas recopilar y almacenar en tus baúles (información, planificación y actuación), y traza en cada caso los procedimientos para irlos utilizando cuando tengas que tomar una u otra decisión; así tendrás en la columna “1” la lista de datos críticos y en la columna “2” los pasos de tu sistema de gestión del conocimiento.

De esta nota nos quedamos con tres ideas claves:

  1. “Hay que convertir a los limones en limonada” (sabiduría popular).
  2. Tenemos que pensar en estrategias para aprovechar los datos que contribuyen al músculo de nuestro negocio que nos facilita ser ágiles y no acumular grasa que nos resta competitividad.
  3. Si somos “emprendedores artesanos” sin los recursos como tienen empresas como Google o el Banco Santander, hay claves estratégicas que ellas utilizan que se pueden adaptar y adoptar (próximamente aquí).

Publicado en Mario Dehter, CEO Blog. Post original aquí.

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¿Por qué es tan difícil emprender dentro de la empresa?

miércoles, 24 de junio de 2015 1 comentario

por Pedro Muro

intraemprendedor

Es curioso, pero el título del post es una paradoja.

Realmente y aunque te suene contra-intuitivo, dentro de la empresa es más fácil que fuera de la misma.

Dentro de la empresa tenemos los recursos necesarios y la posibilidad de intentarlo, equivocarnos y aprender sin que las consecuencias sean, por llamarlo de alguna forma, “traumáticas”.

Pero entonces, ¿por qué es tan difícil?, o dicho de otra forma, qué impide que el acto de emprender dentro de la empresa no forme parte del ADN habitual de cualquier organización.

Si retrocedemos en el tiempo, a nuestra época escolar y analizamos “cómo ocurrían las cosas”, nos damos cuenta que desde que tenemos uso de razón nos educan para no equivocarnos, más concretamente, se castiga el error.

Nos enseñan a memorizar y demostrar lo que hemos memorizado en un examen, el que acierta aprueba y el que se equivoca suspende. No recuerdo ningún examen en el que me preguntasen mi opinión sobre algún tema.

Y esto ocurre a lo largo de toda nuestra etapa educativa, una etapa que marcará el futuro de nuestros “modelos mentales”.

Es una lección que aprendemos muy bien, cuando llegamos a la empresa, sabemos sin que nadie nos lo diga, que si acertamos tendremos un premio y si nos equivocamos, tendremos un castigo.

Ante esta situación, no es de extrañar que nadie se arriesgue a emprender.

Y cuando digo nadie, me refiero a todos, tanto directivos como trabajadores; todos tienen los mismos modelos mentales.

Sólo entendiendo la empresa como un sistema podremos eliminar estas barreras.

¿Cuales son esas barreras?

  • Lo que se espera de un directivo es que sea capaz de dar beneficios con lo que otros han diseñado.
  • Siempre esperamos que ocurra algo grave para actuar, no somos capaces de anticiparnos, vivimos al día, estamos centrados en el corto plazo.
  • ¿Tenemos un proceso eficaz dentro de nuestra empresa para recoger todas las ideas que se generan? Pero de todas las personas que integran la organización independientemente del puesto que ocupen.
  • La mayoría de los directivos no creen que la próxima gran idea pueda llegar de la persona que está arreglando los camiones de reparto (metáfora).
  • Ante cualquier idea, lo primero que te preguntan es si va a tener éxito.
  • ¿Cuantos directivos están dispuestos a “arriesgar” parte de los recursos que gestionan a una idea que no están seguros de que va a tener éxito?
  • La gran mayoría de directivos han apostado por un modelo de gestión. ¿Qué empleado va presentar una idea radicalmente opuesta al modelo de gestión por el que ha apostado su jefe?.
  • ¿Te imaginas a tu jefe diciéndote “deja lo que estás haciendo y tómate un par de horas para pensar”?
  • ¿Conoces alguna empresa en la que en su slogan ponga “inventiva, adaptabilidad, ”?, Pocas, ¿verdad?.
  • El modelo de management imperante recompensa la productividad, la disciplina, el orden, la obediencia. Convierte a los trabajadores en robots, y los robots no son capaces de innovar. Se desperdicia el mayor valor que posee una empresa, las personas, su capacidad de pensar con lo que las empresas son menos capaces que las personas que trabajan en ellas.
  • Las mayoría de los directivos son jefes, creen que les pagan (y habitualmente es así) por controlar, supervisar. La diferencia entre un jefe y un líder es que el jefe se acerca a tu puesto de trabajo a controlar como trabajas y un líder se acerca a preguntarte en qué te puede ayudar.
  • ¿Cuantas empresas dejan que sean los propios trabajadores los que diseñen su trabajo y asuman las responsabilidades y decisiones sobre el mismo?
  • ¿Cuantos trabajadores están dispuestos a diseñar su propio trabajo y a asumir responsabilidades?, o dicho de otra forma, ¿cuantos están dispuestos a salir de su zona de confort?
  • Etc, etc, etc.

¿Cómo podemos darle la vuelta a la situación?

Tal y como hemos comentado antes, lo primero es entender la empresa como un sistema.

Cuando se observa la empresa como un sistema, vemos que “todo lo que hacemos” está condicionado por la forma de entender y gestionar la organización, por el sistema.

De nada sirven los esfuerzos individuales ni las mejores intenciones, el sistema impedirá tener éxito.

Por lo tanto, hemos de modificar ese sistema que impide emprender dentro de la empresa.

Pero, ¿cómo?.

No podemos decirle a la organización, “a partir de ahora podéis emprender”, en sus “modelos mentales” esto solo son palabras.

 

Iceberg de modelos mentales

 

 

Lo que tenemos que hacer es cambiar los “elementos visibles”, lo que algunos llamamos “artefactos” para generar nuevos “comportamientos” que cambien y enriquezcan las “creencias” (modelos mentales).

Invirtiendo los factores no funciona.

Pero como siempre te digo, esto es sólo mi .

Gracias por leerme.

Un saludo.

Publicado en arp calidad. Post original aquí.

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El primer error de los emprendedores

lunes, 22 de junio de 2015 Sin comentarios

Por Francisco Alcaide Hernández

imagesYa hablé de este tema en mi ponencia Emprendizaje inteligente en el I Symposium Internacional JFA, también en 10 rasgos que distinguen a los buenos emprendedores, así como en Fast Good Management(@fastgoodmanagem), en el Capítulo 8 dedicado al mundo de los emprendedores con el título: Claves para emprender con éxito. No obstante, conviene recordarlo de nuevo, porque el tema lo merece.A la hora de montar una empresa es bastante habitual pensar que lo más importante es tener una buena idea (la «gran idea»), y entonces uno va a forrarse porque todo el mundo estará dispuesto a comprarla. Casi nunca es así. Allí decíamos: «Lo importante no es tener buenas ideas sino buenos negocios. Mucho más importante que lo que vendes es por qué te compran».

Es cierto que hay ideas que por sí mismas son rompedoras y pueden reventar el mercado, pero eso es bastante poco habitual. Robert Kiyosaki (@therealkiyosaki), autor de obras como El juego del dineroIncrementa tu cociente intelectual financiero o El cuadrante del flujo de dinero, también decía en cierta ocasión: «Lo importante no es tener ideas geniales sino convertirse en un gran hombre de negocios. Los buenos productos se encuentran por todas partes. Pero los grandes hombres de negocios son escasos y ricos».

La cuestión parece clara a primera vista pero la experiencia demuestra que no lo es tanto para la mayoría de la gente. El propio Robert Kiyosaki (@therealkiyosaki) hace varias semanas explicaba esta cuestión con gran agudeza en un interesante artículo con el siguiente título: ¿Puede hacer usted una mejor hamburguesa que McDonalds? Alli apuntaba lo siguiente siguiente:

«Mucha gente acude a pedirme consejo sobre cómo comenzar una compañía o cómo conseguir dinero para desarrollar un nuevo producto o idea. Yo los escucho, generalmente cerca de l0 minutos y en ese tiempo puedo decir en dónde está su enfoque. ¿Está en el producto o en elsistema de negocio? En esos l0 minutos casi siempre escucho palabras como éstas: ‘Éste es un producto mucho mejor que el fabricado por la compañía XYZ’; ‘He buscado en todas partes y nadie tiene este producto’; ‘Yo le daré la idea sobre este producto; todo lo que quiero es el 25% de las ganancias’; ‘He estado trabajando en esto (producto, libro, música, invención) durante años’».

Y continúa:

«Dado que necesito ser amable, en este punto de la conversación suelo utilizar el ejemplo de  McDonalds para aclarar. Y pregunto con suavidad: ‘¿Puede usted personalmente hacer una mejor hamburguesa que McDonalds?’. Hasta ahora todas las personas con quienes he hablado sobre sus nuevas ideas o productos han dicho que sí. Todos ellos pueden preparar, cocinar y servir una hamburguesa de mejor calidad que McDonalds. A continuació´n les formulo la siguiente pregunta: ‘¿Puede usted personalmente construir un mejor sistema de negocios que McDonalds?’. Algunas personas ven la diferencia inmediatamente, otras no. Hago mi mejor esfuerzo para explicar que existen muchos empresarios que ofrecen productos o servicios muy superiores a los ofrecidos por otras empresas de éxito, de la misma forma en que hay miles de de personas que pueden hacer una mejor hamburguesa que McDonalds, pero sólo McDonalds tiene el sistema que ha servido miles de millones de hamburguesas».

Poco más que añadir. La conclusión la anticipábamos al principio: lo importante no es tener buenas ideas sino buenos negocios. Buenas ideas tenemos todos, buenos negocios pocos. Y una buena idea se convierte en un buen negocio cuando tienes clientes y la rentabilizas, no cuando tienes mejor calidad que la competencia o un diseño más bonito, aunque ambas cosas pueden ayudar y mucho. Werner Karl Heisenberg lo expresó así: «Las ideas no son responsables de lo que los hombres hacen con ellas».
* Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes ver una 10 Novedades Editoriales en libros de empresa.

                                                                                                                                                                  
 
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Publicado en FranciscoAlcaide.com. Post original aquí.

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Cómo emprender o iniciar un negocio en un país en crisis

lunes, 20 de abril de 2015 Sin comentarios

Por: Pedro Rojas
@SeniorManager

ideasemprenderCuando lees o escuchas la palabra “empresa” ¿qué es lo primero que te imaginas? ¿cómo percibes y asocias esa palabra?

Es muy posible que te hayas imaginado un edificio muy grande con muchas oficinas y lleno de trabajadores desplazándose de un lado al otro ¿a que sí?

Y seguramente te has imaginado grandes inversiones de dinero, tiempo, y sobre todo, recursos propios.

Pues para llegar a eso hay que comenzar desde el principio, lo que a veces significa empezar prácticamente “sin nada”. Y créeme que sí es posible iniciarse como emprendedor con muy poco recursos. Aquí te explico cómo:

La mayoría de los aspirantes a empresarios, mejor conocidos como emprendedores, todavía intentan iniciar una empresa con un orden de ruta de negocio “obsoleto” en tiempos de crisis, muy similar al siguiente:

Idea > Modelo de Negocio > Análisis de Necesidades del Entorno > Financiamiento o Inversionistas > Recursos (o Capital Propio).

Este orden estaba bien hace unos años, cuando había cierta sostenibilidad económica. Pero lo cierto es que en estos momentos de coyuntura económica y sobre todo de caos bancario y mercados de incertidumbre, tiene pocas posibilidades de funcionar.

El modelo óptimo para emprender con escasez de recursos (capital propio) y con restricciones o pocas posibilidades de conseguir financiación, ¿te suena ese escenario? …tiene que enfocarse desde los mismos aspectos que lo condicionan, es decir, de la forma siguiente:

Recursos (Capital Propio) > Análisis de Necesidades del Entorno > Idea > Modelo de Negocio.

Como se puede apreciar, no sólo ha cambiado el orden, sino que falta en la ruta el financiamiento y/o los inversionistas… ¡Bueno!, no es que “falten”, ¡es que ya no están! Yo llamo a este modelo: “Negocio de Ruta Inversa”.

Cambiar el orden de la ruta es simplemente “adaptarse”, “innovar” y salirse de los “paradigmas” y es tan fácil que cualquiera puede hacerlo.

No hace falta ser un gurú de las finanzas para conseguirlo…. ¡Y hablando de finanzas!, poca gente sabe que provengo del mundo financiero, ya que me relacionan al SocialMedia, a los RR.HH. 2.0 y al Marketing. Asimismo, poca gente sabe que he trabajado en países en donde la palabra crisis no existe, debido a que lleva tanto tiempo presente que ha sido sustituida, desde hace mucho, por la palabra “realidad”.

Te dejo una serie de consejos que aprendí gestionando e impulsando empresas en esos países, y que estoy seguro de que se pueden aplicar ahora mismo en casi cualquier lugar en donde las condiciones no sean, en apariencia, favorables para emprender:

1.- Los “recursos”: Son la pieza principal de este tipo de modelo emprendedor, y están constituidos por tus bienes. Lo que incluye cualquier cantidad de dinero que tengas en el banco (sí es que tienes), sumado a lo que tus familiares o amigos te pueden “prestar” (sí es que tienen); es decir, todo lo que ya posees y que puede ponerse en función del proyecto, sí, incluyendo tus “ganas”.

Así que realiza un inventario de todo lo que tienes y suma lo que podrías conseguir en tu círculo cercano (y no hablo sólo de dinero). Pues esa sumatoria es tu capital inicial, a partir de aquí, y sabiendo cuál es tu posición financiera inicial, ya puedes pasar a generar ideas.

2.- La idea: Seguro que tienes ideas de negocio fantásticas, pero asúmelo, será muy difícil que alguien te preste el dinero para ponerlas en práctica, y no estoy siendo pesimista, sino realista, precisamente porque vengo del mundo financiero, y sé todo lo que los bancos consideran para prestar dinero a un emprendedor.

Así que lo más acertado es que en lugar de empezar desde una idea que en estos momentos quede lejos de la realidad, empieces a pensar cuáles ideas podrían adaptarse a tus recursos actuales. Incluso si tienes muy poco, tú mismo puedes fungir como recurso orientando tu negocio hacia el área de servicios, poniendo a la disposición de tus futuros clientes lo que mejor sabes hacer; es decir, tus habilidades.

3.- Recicla, remodela e innova: No te quedes sólo con tu idea. Mira a tu alrededor y observa otras ideas en funcionamiento, y piensa cómo puedes reconvertirlas o cómo tu idea puede convertirse en un complemento de esas ideas ya en marcha.

4.- Busca nuevas necesidades, pero también viejas necesidades insatisfechas: Las redes sociales son un excelente repositorio de necesidades por satisfacer, y muchas de ellas son tan simples que te sorprenderías. Sólo debes dedicar unas horas a analizar conversaciones, por ejemplo en Twitter, para descubrir todo lo que las personas necesitan.

La clave es realizar un listado de las posibles ideas que tengan sentido dentro de tu entorno, considerando siempre los recursos de los que dispones para poder materializarlas.

5. Analiza a toda tu competencia: Un error frecuente en los emprendedores de negocios de ruta inversa, es considerar como “la competencia” únicamente a las empresas de tamaño superior, o constituidas desde hace tiempo; cuando el verdadero competidor de este tipo de emprendimiento, puede ser precisamente alguien como tú, con pocos recursos, pero dispuesto a ofrecer un servicio más económico, más atractivo y/o rápido que el tuyo.

6.- Sé breve: La dinámica actual, extermina (literalmente) a los emprendedores “lentos”. Hoy en día “lento” significa más de tres meses, y “ojo” que estoy considerando en el “timing” a la burocracia legal mercantil que nos rodea. Ya que si no fuese por los gestores, los registros y otros trámites similares, una empresa debería funcionar en tres semanas luego de haberse definido el modelo de negocio.

7.- Encuentra socios comprometidos, sin tener que crear una sociedad: Tener un socio, no significa necesariamente firmar un papel que lo certifique. En la actualidad, se puede trabajar con personas que compartan tu idea y que complementen tus habilidades, sin que implique crear una sociedad formal. Llevo tiempo (desde el 2008) trabajando en un modelo de sociedad al que denomino “Lego” (sí, como el famoso juguete de piezas sueltas).

Pues de eso se trata, de una adaptación “de algo” que ya hacía cuando era niño. En esa época mis padres me regalaban las cajas de “Lego” con figuras ya definidas para armar, pero yo siempre terminaba armando otras figuras distintas y luego las desarmaba para volver a armar otras totalmente diferentes a la figura original dibujada en la caja.

Pues imagina que tienes diferentes “socios” y que cada uno representan una pieza de Lego; de esta forma, con cada proyecto o servicio puedes involucrar a los socios que necesites, dejando afuera a los que no, y así ir desarrollando proyectos y ofreciendo servicios en los que siempre necesitarás distintas combinaciones “de piezas”.

Este modelo sólo funciona con personas tan comprometidas como tú, así que escógelos bien. Ahora es muy sencillo poder hacerlo, ya que la reputación profesional de cada persona y sus trabajos, así como muchos de los resultados, son fácilmente rastreables en la Red.

8.- ¡Qué no te limite el hecho de estar trabajando!: Si tienes una idea que pueda encajar en un negocio de ruta inversa y cumples con todo lo anterior, pero te encuentras trabajando para otra empresa por cuenta ajena; pues no hay razón para empezar a probar si tu idea funciona.

Cuando empecé a dar mis primeros pasos en el 2.0, todavía trabajaba para una empresa multinacional que no tenía intenciones de integrar redes sociales en su modelo de negocio; así que busqué “socios” con ideas y metas similares a las mías, dispuestos a trabajar bajo el modelo “Lego” para trabajar en mis propios proyectos personales durante mi tiempo libre.

Así comenzó mi carrera en Social Media. Si no me hubiese decidido a hacerlo, sólo porque ya tenía un trabajo. No sé que estaría haciendo ahora, pero es muy posible que no estuviese trabajando en lo que me gusta.

Reflexión: Emprender nunca es fácil, pero si te fijas, todo lo anterior también funciona incluso si no tienes una idea, ya que es suficiente con tener una habilidad, así que elimina los paradigmas asociados a lo que significa “montar” una empresa y empieza a pensar en cómo puedes utilizar tus habilidades para empezar a hacer lo que realmente te gusta hacer. Eso también se llama “emprender”.

Publicado en Empleo y Emprendedores. Post original aquí.

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El dilema “Rentabilidad o Crecimiento” en la startup

miércoles, 25 de marzo de 2015 Sin comentarios

ingresos-rentabilida-dilema-crecimiento-startup

Por Javier Megías

Hoy voy a tocar un tema muy espinoso, ambiguo y que genera debates encendidos… pero creo que vale la pena comentar y discutir por su impacto en el futuro de la startup: la sabiduría popular dice que hay que intentarbuscar ingresos lo antes posible, algo que yo no creo que sea tan absoluto, ya que depende mucho de cada startup, su modelo de negocio…etc.

Por si hay alguna duda, voy a empezar con una afirmación muy clara sobre lo que opino:

Enfocarse en ser rentable NO siempre es la respuesta correcta

El padre de Y Combinator, Paul Graham, dice en uno de sus ensayos más conocidos: STARTUP=GROWTH, y el abuelo del movimiento Lean Startup, Steve Blank, define una startup así:

Una startup es un experimento diseñado para descubrir un modelo de negocio rentable, repetible y escalable

Y la clave aquí está en las palabras en negrita: no se trata de una empresa ni debe ser gestionada como tal, sino de un experimento donde todavía no conocemos cual es el mejor modelo de negocio para explotar una necesidad de los clientes, lo que implica que lo primero (incluso antes de plantearnos si rentabilidad o crecimiento) SIEMPRE debe ser crear un producto que realmente consiga aportar valor (y por tanto retenga a los usuarios)… pero una vez hecho esto, debemos preocuparnos de la escalabilidad del modelo de negocio (es decir, de su crecimiento).

Es decir, para mi el ciclo correcto en muchos casos (que no siempre) es:

Retención (Valor)—> Crecimiento(Volumen) —>Monetización (Rentabilidad)

Para poder experimentar y hacer pruebas con tus usuarios y comprobar si perciben valor o no en lo que haces, vas a necesitar un número mínimo de usuarios… pero resiste la tentación y no sigas creciendo una vez alcanzado ese volumen, ya que cualquier gasto en crecimiento antes de haber validado si tu producto realmente aporta valor es un desperdicio.

¿CUÁNDO Y POR QUÉ CENTRARSE EN CRECIMIENTO EN LUGAR DE RENTABILIDAD?

A menudo la motivación sobre si centrarse en crecimiento depende de 3 factores importantes:

  1. ¿QUÉ TIPO DE MODELO DE NEGOCIO VAMOS A USAR?
    Uno de los criterios base para decidir si centrarnos en crecimiento o monetización es el tipo de modelo de negocio que vamos a ejecutar (freemium, marketplaces o de varios lados…etc.), así como quién es el cliente (B2B, B2C, B2B2C..), el tamaño del mercado, la inversión, la velocidad de los competidores…etc.
    Todos estos factores combinados nos dirán si es mejor centrarnos en crecer(modelos con efectos de red como freemium, marketplaces…etc), enfocados a B2C, mercados grandes / o en la rentabilidad (modelos de negocio de venta, negocios enfocados B2B/B2B2C…etc)
  2. ¿CUAL ES NUESTRA AMBICIÓN O ESTRATEGIA?
    Como muchas otras cosas, el qué aspiremos a conseguir y la estrategia a largo plazo de la empresa determinará si es mejor centrarse en crecimiento: El pastel más grande y más interesante no es necesariamente el más fácilmente alcanzable, y normalmente requiere asumir más riesgo y esperar más tiempo… ya que suelen ser modelos de más recorrido/escalabilidad pero a la vez mucho más complejos.
  3. ¿CUAL ES NUESTRO OBJETIVO COMO FUNDADORES?
    Derivado del punto anterior, al final realmente todo trata sobre nuestra motivación al montar la startup, ya que entre los dos extremos siguientes existen muchos puntos intermedios:

    • Montar un negocio muy escalable –> tu objetivo es trabajar muy duro durante unos años para no tener que hacerlo más si no quieres.
    • Crear un negocio de “estilo de vida” –> para poder vivir como deseamos, pasar más tiempo con la familia/amigos y trabajar en lo que nos gusta sin grandes aspiraciones económicas

La decisión sobre si centrarnos en crecimiento o rentabilidad tiene un impacto importante en el futuro de la compañía, ya que en caso de que se opte por crecimiento van a existir unos costes que habrá que pagar… lo que habitualmente implica optar por buscar la inversión de business angels, de fondos de venture capital (algo complicado en España sin ingresos demostrados) o incluso por líneas de prestamos participativos (estilo ENISA, IVACE..etc.).

 

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7 RAZONES POR LAS QUE EL FOCO EN INGRESOS PUEDE SER PELIGROSO

Seguramente llegado este punto muchos todavía sean escépticos con la tesis de este artículo:¿por qué una cosa o la otra?¿ No podemos intentar crecer y focalizarnos en obtener ingresos a la vez?.

Cada vez se escribe más sobre crecer, growth hacking y demás, pero creo que debemos verlo desde un punto de vista estratégico y centrarnos en lo que a nosotros nos venga mejor: aunque absolutos puros nunca son buenos, y el hacer pruebas de monetización sin duda va a ser útil para validar el modelo de negocio, llegado un punto habrá que tomar una decisión: o ajustamos el modelo para afinar la rentabilidad o para el crecimiento.

Lo importante es escoger una opción u otra, no hay una “mala”, sólo debemos comprender sus implicaciones, ya que incluso los ingresos tienen su lado “malo”:

  1. La gestión de todo el proceso de ingresos requiere recursos y tiempo que no se dedican a la captura de valor y al crecimiento, algo que es mala idea en modelos de negocio muy escalables.
  2. El proceso no es inmediato: invertir en crecimiento no supone queautomágicamente se produce éste, sino que habitualmente pasa tiempo (¡hasta un año!) en dar sus frutos
  3. En mercados con pocos competidores o donde se tiene la ventaja de ser el primero es más importante captar la máxima cuota de mercado en lugar de crecer poco a poco y con foco en ingresos
  4. Genera dependencia: como métrica clave de la startup que es, debemos intentar hacerla crecer cada mes (arriba y a la derecha), lo que hace que le dediquemos cada vez más tiempo y atención, creando además,  un tipo de “esclavitud” que a la larga nos
  5. Si no estamos en un mercado B2B (más pequeños, con procesos de venta más lentos pero con más volumen por operación) el hecho de focalizarnos en los ingresos puede  comprometer nuestro crecimiento y dejar espacio a la competencia
  6. En modelos de negocio donde se producen efectos de red, es decir, en aquellos que cuanto mayor sea la base de usuarios mayor es el valor que reciben (como modelos freemium, marketplaces/varios lados…etc) centrarnos demasiado pronto en la monetización puede reducir la velocidad de crecimiento, y por tanto el valor a los usuarios (lo que a medio plazo dañará los ingresos).
  7. Y la más importante: la pérdida de un un objetivo de ingresos mucho mayor (máximo global) por la búsqueda de resultados a corto plazo de forma más sencilla (máximo local)

 

ingresos-crecimiento-startup-dilema

 

Estas son algunas de las consideraciones que tenemos que tener en cuenta… pero ojo, la inversión en crecimiento tiene una cara B relacionada con nuestra propia financiación que debemos conocer y aceptar:

  • Optamos por CRECIMIENTO: El no poner el foco en la rentabilidad desde un principio implica que vamos a necesitar suficiente capital para financiar nuestras pérdidas, hasta que lo invertido realmente empiece a dar frutos
  • Optamos por RENTABILIDAD: Sin embargo si nos focalizamos en la rentabilidad e intentamos abrazar el bootstrapping desde el inicio tendremos más independencia y capacidad de adaptarnos y sobrevivir cuando las cosas no salgan bien y haya problemas… algo valioso especialmente en épocas turbulentas

¿Esto quiere decir que no hay que preocupase en monetizar, y que lo importante es perseguir tu visión? NI DE BROMA.  Lo que quiere decir es que la monetización debe ser una decisión meditada en la estrategia de la startup, y debe suceder cuando tenga sentido… y esto a veces es DESPUÉS de habernos centrado en crecimiento, y a veces es ANTES.

Tu decides 🙂

¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegias.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Validar tu modelo de negocio es transformar opiniones en hechos

¿POR QUÉ EMPRENDER LIGERO? ¿ES TAN MALO UN BUSINESS PLAN?

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Generación de Modelos de Negocio – Método Canvas (Alexander Osterwalder e Yves Pigneur)

viernes, 19 de septiembre de 2014 Sin comentarios

Seminario de Integración y Aplicación – Artículos y post sobre Plan de Negocios

viernes, 22 de agosto de 2014 Sin comentarios

planomort

 

Se adjuntan a continuación una serie de artículos y presentaciones en español referidos a Plan de Negocios,  como complemento de la bibliografía que puedan utilizar los alumnos para la realización de sus tesis de grado. Acceso a cada uno de ellos haciendo click en el respectivo enlace.

Cómo armar un plan de negocios, por Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado)

Cuestionario Plan de Negocios.

Guía para empresarios PyMEs: Cómo elaborar un Plan de Negocios (Banco de la Nación Argentina)

Presentación: ¿Que es un Plan de Negocios?, por Mariano Ramos Mejía

¿Que es un Plan de Negocios?, serie de seis post, por Mariano Ramos Mejía.

Complementando la anterior se aconseja para aquellos que leen en inglés, los siguientes links:

How to Write a Great Business Plan, by William Sahlman (Harvard Business Review)

Writing a business plan (Business Link)

(El material incluído es para fines didácticos exclusivamente. Se han citado los autores y las fuentes de publicación).

Más material sobre el tema publicado en este blog:

4 pasos antes del Plan de Negocios

Guía para formular y evaluar proyectos de inversión y elaboración del plan de negocios

 

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Del plan de negocios al plan de negocios lean/ágil

miércoles, 30 de abril de 2014 Sin comentarios

Por J.M. Merlo

Ahora que me encuentro desarrollando el Plan de Negocios para mi startup he sentido la necesidad de compartir con vosotros algunas reflexiones sobre lo que para mí debe ser este documento, al que llamo “Lean/ágil” y qué lo diferencia del modelo tradicional.

El Plan de Negocio es un mal necesario. Al menos gran parte de él, ya que la mayoría de los inversores sólo se leen el sumario ejecutivo. Está demostrado que el peso que tiene el Plan de Negocios con respecto a otros factores a la hora de ganar la voluntad de los inversores es menor de lo que en un principio se presupone. Mario López de Ávila, aparte de dar su testimonio como inversor y confirmar este hecho, recoge en uno de sus posts (En serio ¿Para qué sirve el plan de negocios?) varios ejemplos de estudios que así lo acreditan. Y pese a todo, sigue siendo un documento que los emprendedores debemos hacer, principalmente por dos motivos:

Porque nos obliga a pensar sobre nuestra idea y a  explicitar y refinar nuestro modelo de negocio y porque a los inversores les sirve para: asegurarse de que hemos trabajado en la idea, confirmarles que los componentes del equipo reúnen ciertas características y actitudes y que hay una verdadera voluntad de sacar adelante el proyecto (mayor cuantos más recursos y esfuerzo se haya invertido).

PLAN DE NEGOCIOS CLÁSICO

Como veremos a continuación, la explicación de porqué los inversores no le otorgan la importancia, que en principio deberían, la encontramos en su propia base. Los Planes de Negocios tradicionales eran un documento (o quizás debiera decir son) que respondía a la forma predictiva en que se gestionaban los proyectos, basados en la secuencia impuesta por la disciplina de Gestión de Proyectos:planificación, ejecución y seguimiento. Una metodología lineal que partía de los presupuestos de:

– Considerar el entorno como estable y predecible.

– Y poner el acento en perseguir el cumplimiento de lo planificado en términos de calidad, coste y tiempo.

Esto implicaba partir de la errónea idea de que el entorno era estable y predecible (o quizás por aquel entonces lo era. Aunque me cuesta creerlo) para justificar un posterior ejercicio de clarividencia, aceptando suposiciones como hechos consumados. Sobre los cuales se realizaban una serie de previsiones que nunca terminaban cumpliéndose, mientras se ejecutaba un plan con el acento puesto en el cumplimiento del mismo con la calidad especificada, al menor coste y tiempo posibles, para terminar dando a luz, eficientemente, un producto o servicio que el mercado podía no querer. Aunque esto sólo se descubría una vez el producto o servicio era lanzado y habiendo invertido grandes sumas de dinero.

Normalmente el documento que recoge este tipo de planes de negocios suele ser voluminoso, pues la validación de las hipótesis se hace teóricamente, lo que le otorga un gran protagonismo a los datos y las cifras. Este documento tiene naturaleza estática, lo que significa que una vez terminado se cierra y no se modifica y es usado como elemento de control durante la ejecución del mismo.

PLAN DE NEGOCIOS LEAN/ÁGIL

El Plan de Negocios, tal y como yo lo entiendo y por lo que le doy tal nombre, es un documento afín a las ideas de la gestión ágil de proyectos y al pensamiento “lean” que busca eliminar el despilfarro y potenciar todo aquello que crea valor para el cliente.

Las bases sobre las que se asienta, se ajustan más a la realidad y a lo que los inversores demandan:

– El entorno se considera complejo, global, cambiante (cada vez más rápido) y con gran incertidumbre, sobre todo cuando de startups innovadoras se trata.

– No se persigue tanto el cumplimiento de lo planificado como aportar valor en forma de atributos valiosos para el cliente.

– Se busca la adaptación y la flexibilidad frente a la predicción y la rigidez.

Si tal y como hemos visto al principio, el Plan de Negocios no tiene tanta importancia, dediquemos nuestro tiempo a cuestiones que sí la tienen como la construcción de nuestro modelo de negocio y la validación de las hipótesis que lo sustentan y convirtamos este documento en un documento de trabajo, vivo y en constante evolución, en consonancia con la naturaleza en beta continua de los actuales productos y servicios.

En vez de recoger predicciones y previsiones basadas en suposiciones o hipótesis no contrastadas, tendría que recoger aquellas hipótesis ya contrastadas con el mercado, que suponen la base del modelo de negocio (especialmente las fundamentales) y una programación de los experimentos previstos para la validación del resto de hipótesis de menor relevancia. Como resultado, el documento gana en credibilidad, robustez y flexibilidad, ya que la información que contiene ha sido contrastada empíricamente y es actualizada continuamente con las nuevas revisiones. Se trataría de adaptar este documento a un proceso iterativo, que actualizaría la información y el producto/servicio a los nuevos descubrimientos o mejor dicho, validaciones.

Para poder elaborar un Plan de Negocios de este modo sería necesario:

– Adoptar una herramienta de gestión de proyectos ágil como puede ser Scrum o cualquier otra. Yo uso Kanban por ser más simple y menos restrictiva.

– Utilizar técnicas visuales para el prototipado del modelo de negocio, que agilicen y faciliten el proceso y la comprensión de una realidad compleja. Yo recomiendo el Lienzo de negocio de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, que es expuesto, junto a otras técnicas, en su libro: Generación de modelos de negocio .

– Junto con una metodología Lean que nos ayude a configurar un sistema que nos permita validar las hipótesis de nuestro modelo de negocio y adquirir un conocimiento valioso de un modo rápido, con la menor inversión posible en dinero y esfuerzo. Para esto, yo me estoy basando en la metodología que recoge en su libro Eric Ries (Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua). Se trata de aplicar y adaptar la filosofía y herramientas del Lean Manufacturing y de la Gestión de Clientes a la creación de startups.

El resultado debería ser un documento “Lean”, es decir, no muy voluminoso gracias al predominio de lo visual y a recoger sólo datos y cifras fundamentales.

No voy a entrar en cuáles deben ser las áreas temáticas que recoja, pero sí dejar claro que debería seguir la estructura que nos servirá para explicar nuestra idea a los inversores: Qué problema hemos detectado, qué solución proponemos y cómo vamos a hacer negocio (nuestro modelo de negocio).

Este es la visión que yo tengo de lo que debiera ser un plan de negocio y en base a ella estoy desarrollando mi proyecto. Sé que es posible que haya pasado algo por alto o que esté cometiendo algún error, así que cualquier aportación que puedas hacer será bien recibida.

Si además crees que puede ayudar a alguien te invito a que compartas este post.

Gracias por tu tiempo y nos volvemos a ver por aquí. Un saludo.

Artículo publicado en Be-Klan, haciendo comunidad . Aquí puede verse el post original.

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Plan de Negocios: Evaluación de proyecto de inversión para Microemprendimientos

domingo, 1 de diciembre de 2013 Sin comentarios

Por María Celeste Galvarini

Los Microemprendimientos que comienzan de forma sostenible y con un consumo responsable, son el comienzo del cambio. Pasar de la intención a la acción.

Los recursos cotidianos son la materia prima. Convertirlos de basura a más vida.

Estos son motores de la economía para muchas personas creativas. Para un óptimo desempeño, se precisa asesoramiento profesional con capacitación en gestión de negocios. Estimulan la competencia, producen grandes cambios en los mercados y política de precios.

Un Microemprendimiento implica la previa detección de un nicho digno de ser explotado; y responde a una innovación.

La PyME evoluciona muchas veces sin saber cómo lo hizo, ayudada por factores circunstanciales. Nace y evoluciona, cuya eficiencia se va logrando, por prueba y error. En algún momento entra en crisis y debe reorganizarse (o muere). El Microemprendimiento por el contrario, es planificado a priori, desde una base cero. Son la respuesta moderna a las nuevas formas, requerimientos, gusto y dimensiones de los mercados como entes sumamente flexibles, puntuales, precisos, capaces de sortear los escollos que plantea la complejidad de la actividad económica.

La diferencia entre Evaluación de un Proyecto de Inversión y elaborar el Plan de Negocios es básicamente el contenido de la información.

El Proyecto describe un conjunto de actividades que se tienen que realizar para lograr un objetivo particular, con un costo y tiempo determinado.

Un plan de negocios es un documento de análisis para la toma de decisiones sobre cómo llevar a la práctica una idea. Es un plan operativo más detallado usado para la gestión del negocio en función del estilo del gestor.

La evaluación del proyecto de inversión sirve para tener un plan de negocios. Es una perspectiva sobre “dónde colocar el dinero”, un plan de negocios es cómo hacer para que ese dinero “rinda” y sea rentable. O sea que el proyecto de inversión es primero y de ahí sale el plan de negocios.

En estos tiempos es una necesidad imperiosa que nos comprometamos a nivel personal y como sociedad al cuidado de nuestro planeta.

La promoción desde todos los ámbitos, desde el más alto nivel: Gobierno, hasta los niveles básicos de la sociedad: escuela y familia, contribuyen a este cambio.

Es necesario tener en cuenta estos aspectos en nuestro Plan de Negocios.

Un brainstorming efectivo y la voluntad de aceptar el mensaje logra materializar un Microemprendimiento.

La claridad y simplicidad en las palabras. No existe una sola forma de hacer las cosas.

Los resultados se miden por el efecto en el receptor.

La barrera es el miedo a lo desconocido.

Es importante comprender que la pasión del emprendedor por una buena idea será causal del éxito. Analizar experiencias, pasiones, con qué uno se siente cómodo y no pensar sólo en aquello que dé dinero fácil.

Inspiran familiares, amigos, visitar foros, leer casos de otros emprendedores, o de experiencias en otras regiones.

Un Ejercicio Práctico:

En el paso por Dieta Club, del Dr. Alberto Cormillot, aprendimos la importancia de tener un programa de alimentación para mejorar la calidad de vida. En estos momentos de la vida donde el tiempo es escaso para preparar alimentos saludables y a bajo costo, surge la necesidad de un cambio de estilo vida que ayude a disminuir y prevenir la tan temible obesidad y los problemas que esta conlleva.

Una de las reglas de oro en este programa son las colaciones. Son ingestas entre comidas que permiten llegar a la próxima comida “fuerte” o “principal” sin agregar calorías vacías o poco nutritivas, cómo ser: harinas, azúcares, abundante sal, como embutidos, etc. La idea de este Microemprendimiento es brindar un producto natural, saludable, que integra las colaciones a lo largo del día. El objetivo es llegar a las personas que quieren adquirir buenos hábitos alimenticios.

El cambio de paradigmas necesita sumar voluntades para la transición. Alimentación saludable y volver a la naturaleza, es una buena forma de empezar.

Los frutos secos son materiales orgánicos que se cultivan sin pesticidas o herbicidas tóxicos.

El Plan de Negocios, parte por parte

1° Paso Desarrollaremos con más profundidad la idea.

Identificar la idea, hay que detallarla lo más y mejor posible.

Candies Saludables (nombre del producto)

Una porción de frutos secos, almendras, pasas, nueces, etc. Con un colorido sticker. Aporta vitaminas y minerales necesarios para un mejor funcionamiento de nuestro cuerpo, para ofrecer a las personas que deseen cuidarse, además de comer algo rico y atractivo. Por este motivo, la presentación es a manera de porción equivalente a una fruta.

La porción individual es de 30g. para poder tenerlo siempre con uno, de una forma práctica, fácil de llevar, en la mochila, cartera, bolso, etc.

2° Paso Realizar un Análisis de Costos:

El análisis de costos nos ayuda a conocer si la idea es viable. Si el margen de ganancia pareciera favorable, y pudiera ofrecer un precio competitivo, a priori podríamos decir que el proyecto puede llegar a ser rentable.

Luego de una investigación de mercado, determinamos que la idea es viable, ya que existe una creciente demanda que así lo demuestra tanto a nivel mundial como local.

3° Paso Investigar la competencia y los posibles clientes:

Internet nos sirve de guía. La primera fuente de consulta para verificar si alguien ya tuvo nuestra idea, y está ofreciendo ese producto o servicio, es Google.

De esta forma no hemos encontrado específicamente el producto fraccionado en la modalidad por nosotros propuesta.

Lo que brinda el mercado es: cada uno de los productos pero fraccionados en una proporción mayor a la recomendada para una colación saludable. De esta forma no existe un control sobre lo que se está ingiriendo. Ni de las calorías que se agregan a nuestro organismo.

El modelo de Cinco Fuerzas permite evaluar las oportunidades y amenazas. No existe un competidor directo.

Uno de los pilares del Microemprendimiento es la practicidad y economicidad.

El perfil de cliente al cual se dirige, es uno que quiere cuidar su salud y la de su familia.

En Zona Norte, existen 905 colegios entre privados y públicos. Se puede apreciar que la población tiene buenos hábitos alimenticios, busca calidad y precio razonable en los productos. Una cuestión clave de todo PLAN DE NEGOCIOS es estimar qué cantidad a vender, y para ello es necesario conocer el tamaño del mercado.

Mientras que la información demográfica (edades, sexo, distribución de ingresos, etc.) de acceso mediante estadísticas oficiales, factores como los gustos y hábitos de consumo apenas pueden ser conocidos mediante encuestas o estimaciones aproximadas.

4° Paso Trabajar el Plan de Marketing:

Ponemos a prueba nuestra imaginación para desarrollar campañas de bajo presupuesto.

Otra de las técnicas de venta a implementar se fundamenta en los conocimientos de la Programación Neurolingüística (PNL), para llegar de una manera eficiente al éxito del Microemprendimiento, por medio de la comunicación.

Una aplicación de ésta, es la confianza en la comunicación efectiva, logrando persuasión y la comprensión del mundo del cliente. Hay una relación de empatía y solidaridad en la cual ambas partes salen beneficiadas: El Cliente obtiene lo que necesita y El Vendedor aumenta sus ingresos.

Presupuestos Económicos y Financieros

El financiero es más “visible”, en el sentido que se refiere a la salida y entrada de dinero. Estamos trabajando sin financiación externa, en esta primera etapa del caso práctico. Por oposición, cuando hablamos del plan económico, nos referimos a la realidad económica subyacente, sea ésta de la generación de un activo o ganancia, como de una pérdida.

Aquí es cuando se empieza a hablar del concepto de caja, o flujo de fondos, cash-flow.

Gastos previos a las primeras ventas

La estructura de costos fijos puede ser determinante para su desarrollo. Siempre conviene mantener el funcionamiento de la misma con tales costos controlados y lo más bajos posibles, pues durante los meses en que las ventas no lleguen a cubrir las necesidades, los costos fijos serán una carga difícil de sostener. Nuestros costos fijos se componen de sueldos, alquiler (simbólico, muy por debajo del mercado), monotributo,  publicidad y servicios.

Para comenzar este proyecto hemos realizado acuerdos con 10 colegios de la zona que tienen una “Política Saludable”, vale decir, están implementando Quioscos Saludables.

A cada uno se le repartirá 2.200 bolsitas del producto/mensual..

Beneficio y Rentabilidad de los productos.

Vender no es el objetivo. Es un Medio para ganar Dinero.

Muy pocos clientes aportan la mayor parte de los beneficios, y la mayor parte de los clientes sólo aporta volumen de negocio, pero no beneficios.

No queremos asociar “clientes grandes” con “buenos clientes”: los unos aportan facturación, los otros contribuyen a nuestro beneficio.

La clasificación de los mismos en función de su aportación al margen de contribución exige implantar un adecuado sistema de información.

La información debe ser apropiada, a tiempo, no limitada a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado los de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, a la hora de adoptar decisiones efectivas. La necesidad de monitorear de manera contínua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal resulta fundamental.

Los niveles de eficiencia en materia de calidad y productividad, deben estar acordes con los niveles del mercado y de la competencia.

El Microemprendimiento demuestra capacidad de generar un flujo efectivo de fondos, es factible y viable.

Todos podemos desarrollar hábitos ecológicos, desde niños a mayores, que nos ayudan a usar menos recursos naturales y aprovechar los que tenemos.

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Plan de Negocios: Criadero de perros de raza

sábado, 30 de noviembre de 2013 2 comentarios

Por Natalia Nachbauer

El amor a los perros y el deseo de emprender, combinados con los conocimientos para el  desarrollo de un plan de negocio en la tesis de mi carrera de Contador Público, dieron como resultado  conocer un emprendimiento poco común en la Argentina, el criadero de perros de raza. En éste caso de la raza American Staffordshire Terrier (AMSTAFF).

Acompañando la pasión por los perros y ésta raza en particular, decidí evaluar las necesidades y especificaciones en materia de características, cuidados y tratamientos especiales que los criaderos requieren, junto con su marco jurídico, sus reglamentaciones, la inversión necesaria, sus costos asociados y su retorno correspondiente. La crianza, reproducción y posterior venta de cachorros a personas de todas edades, se ha convertido mundialmente en un micro emprendimiento adoptado por muchos amantes de los caninos. En Argentina podría decirse que es un negocio poco difundido.

Los AMSTAFF tiene sus orígenes en 1835, cuando se los usaba para apresar a los animales, y como perros de pelea. Luego de cruzas con Bulldogge y Terrier que realizaron los mineros de Sttaffordshire, dió origen al nombre de la raza que fue reconocida en 1972 por el American Kennel Club. Con el tiempo las peleas se prohibieron, y lo que prevalece como valor de la raza es la devoción hacia las personas, y deseo de complacer a los dueños. Tienen personalidad amistosa, y son muy inteligentes, lo que permite un rápido aprendizaje.

Para establecer un criadero, es necesario analizar los lineamientos de la Federación Cinológica Argentina (FCA). Además las razas con pedigree se registran en  La Dirección Nacional del Registro Genealógico de la Federación Cinológica Argentina. Ésta tendrá como misión y funciones las de administrar, controlar y resolver todos los asuntos concernientes al desarrollo de todas las razas reconocidas oficialmente por la Federación Cinológica Argentina; y dirigir, controlar y administrar las tramitaciones, aplicación de reglas y archivo del Registro Genealógico Nacional

En la cría de perros se tiene como finalidad incrementar la producción de cachorros, por eso conocer y establecer un buen manejo sanitario y reproductivo, será fundamental.  Si hablamos de la localización del lugar del criadero no es un factor que influya mucho en los resultados, ya que las ventas mayoritariamente se van a producir mediante la difusión por internet y no porque tengamos un lugar a la vista del público. Como adicional de prestigio, es importante la participación en exposiciones, que den valor a los ejemplares ganando premios. Lo que sí es importante, es que sea de fácil acceso y que los clientes y proveedores puedan encontrarlo con facilidad, para retiros o entregas que se realicen en el lugar. Muchos de los clientes querrán venir a conocer el criadero y sus cachorros con anticipación, y luego en la mayoría de los casos son retirados por ellos. Es un proyecto que durante el primer año, se puede iniciar en el pequeño parque de la vivienda familiar, hasta que los primeros 3 ejemplares crezcan y estén aptos para la cría. A Partir del segundo año que se proyecta tener más ejemplares, se evalúa la opción de mudarse a una quinta con más superficie de terreno que permitirá instalar más caniles. Para la adquisición de nuevos ejemplares se deberá considerar la línea sanguínea para poder dar mejores cachorros.

Como todo producto, es importante que los clientes nos identifiquen con un nombre y logo representativo. El nombre del criadero es vital ya que es lo que identificará en las publicidades e inscripciones en exposiciones.

Adentrándome más en el  análisis del negocio, observé que debía tener en cuenta algunos puntos de análisis en el mercado. Es importante establecer una diferenciación, conseguir que el cliente distinga el producto y/o servicio de los de la competencia. Para ello se deberá prestar especial atención al carácter, salud y belleza de los perros, además de la atención al cliente y servicio post-venta para que aumente el valor percibido por los clientes. Al ser un nuevo criadero, el primer año será importante posicionarse y hacerse conocido en el mercado. La ventaja es que es una raza que está hace pocos años en auge. En el mercado, encontraremos competidores con sus tiendas de mascotas, otros criaderos y particulares que no cumplen las condiciones de un criadero. Por eso es importante asesorar a los clientes, quienes son luego los que valorarán la información y seguridad que se les brinda en la pureza de la raza.

Este negocio no requiere mucha cantidad de gente para manejarlo, pudiendo iniciar con una estructura simplificada lo cual  ahorra problemas de gestión de personal. La actividad no requiere título alguno, pero sí será de importancia el esmero e interés que tengamos en los animales, ya que eso se trasmite a los clientes. El asesoramiento es fundamental para quienes no conozcan la raza, debido a su semejanza con el Pitbull, que es mal catalogado por la gente como un perro malo y peligroso.

Hay que tener cierto seguimiento del crecimiento del proyecto, ya que al ser considerado un producto de segunda necesidad, o sea que es adquirido por personas con capacidad de ahorro y dinero excedente, ya que no es un producto de primera necesidad. Eso lo hace débil frente a crisis económica.

Para el crecimiento del criadero, es importante posicionarse en el mercado, ya que al ser un nuevo criadero nadie lo conoce. Para esto es necesario comprender las preferencias de nuestros clientes y a la vez conocer bien los servicios que ofrece la competencia. Será importante el volumen de ventas para recuperar la inversión inicial, pero también el crear una buena imagen y marca. Como contrapartida ayuda que es un mercado que no está totalmente cubierto.

La producción del negocio comienza cuando se cruza a la hembra con el macho y finaliza cuando se venden los cachorros. El lapso entre la cruza y que los cachorros estén listos para la entrega, es de aproximadamente 4 meses. Esto determina el capital de trabajo inmovilizado que se necesita. En éste período se debe tener en cuenta algunas variables temporales. Cuanto mayor sea el tiempo en que el cachorro deba quedarse en el criadero, por no producirse la venta, mayor será el gasto en alimentación y mantenimiento. A esto se agrega un factor de estacionalidad en los meses de octubre a enero, generando una posible disminución de la  demanda debido a la cercanía del período de vacaciones. Debido a esto surgió la idea de adicionar a la actividad la venta de dos servicios. Es así que surge el servicio de guardería y servicio de stud. El servicio de guardería crecerá en la época de vacaciones, con más auge en los meses de Diciembre a Febrero. Este servicio permitirá compensar la amenaza de estacionalidad de la venta de cachorros, y podremos ofrecerlo como adicional a nuestros clientes. En cuanto al servicio de stud, se basa en el ofrecimiento del semental para la cruza  con otras hembras, generando un rédito de dinero ó cachorros como parte de pago para posterior venta.

En ésta actividad no es obligatorio, ni necesario crear una figura societaria. Esto es principalmente porque no se tienen grandes riesgos en cuanto a relaciones con terceros.

Con respecto al marco impositivo, no se puede adoptar la condición de monotributo porque se tiene un limitante que el precio máximo unitario de venta, sólo en los casos de venta de cosas muebles, no debe superar el importe de pesos dos mil quinientos ($ 2.500). Por lo cual se deberá realizar la inscripción como Responsables Inscriptos, esto obliga a inscribirse en los diversos impuestos a los cuales se está obligado a tributar: Impuesto al Valor Agregado (I.V.A.); Impuesto a las Ganancias y además inscribirse como trabajadores autónomos, para realizar los aportes a la Seguridad Social.

Analizando la actividad, los costos fijos estarán asociados a los perros reproductores,  como ser: alimento, veterinario, aseo de los perros. También por su condición lo serán los gastos de limpieza, gastos de publicidad y los impuestos. En cuanto a los costos variables, se puede identificar que son los relacionados directamente con la unidad de producto (los cachorros). Esta relación produce que a mayor cantidad de bienes producidos, mayor cantidad de costos variables. Algunos ejemplos  de costos variables que afrontar son: gastos de veterinario de la cría, estudios médicos, vacunas, desparasitación, impuestos variables como ser ingresos brutos, y los alimentos de las crías.

Analizando todas las particularidades de la actividad, a lo largo de todo este trabajo he logrado repasar todas las condiciones para el establecimiento de mi propio emprendimiento. Desde la constitución, el comienzo del emprendimiento en si mismo, todos los aspectos relativos al mismo y por último apreciar en términos más económicos y financieros, como es el negocio de la crianza de animales, en este caso los perros. A través de todo el análisis, logro comprobar que el negocio aparenta ser rentable, lo cual lo hace atractivo.

El emprendimiento tal y como cualquier otro, requiere de devoción total y compromiso firme con nuestro objeto en particular. Esta actividad particular será difícil llevarla a cabo si no se  tienen los conocimientos sobre cuidados básicos de los perros, ya que es la base sobre la cual se sustentará todo el negocio.

Me pareció interesante poder aplicar varias materias de la carrera en algo que a simple vista parecería tan simple y con poca relación con la misma. Pude ver  que todo lo aprendido efectivamente sirve para darle un marco conceptual y planear nuestros proyectos desde otro punto. Reunir información, evaluar alternativas, plantear escenarios y finalmente definir la conveniencia o no de una actividad, en base a elementos firmes y tangibles.

Si bien la carrera nos prepara para trabajar para un tercero, ya sea en una empresa o independientemente, y para brindar información  y no para tomar decisiones, debemos saber que tenemos todos los recursos que necesitamos para ser nuestros propios jefes.

 

 

También se sugiere visitar la página del emprendimiento en Facebook, haciendo click aquí.

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