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HERRAMIENTAS: LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

jueves, 30 de abril de 2015 Sin comentarios

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Uno de los aspectos clave en cualquier proyecto es entender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, que variables son las que valora el cliente y quienes son sus principales actores. Las curvas de valor son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.

Existen varios libros que han influido profundamente en la forma de concebir estrategias de negocio en los últimos años, pero sin duda uno de los más conocidos es el genial “La estrategia del océano azul“ de W. Chan Kim. Es un interesante libro que nos propone una forma diferente de innovar en valor y reenfocar nuestra posición competitiva en mercados saturados, y que recomiendo sin duda leer.

Una de sus bondades es que, más allá de aportar consejos interesantes y propuestas concretas, nos ofrece herramientas prácticas con las que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no hay competencia). Posiblemente la más conocida sea la matriz RICE/ERIC (Reducir, Incrementar, Crear, Eliminar), que nos ayuda a redefinir nuestra propuesta de valor, pero existe otra herramienta extremadamente interesante que sin duda vale la pena conocer, y que trabaja a la perfección con la matriz ERIC: las curvas de valor, también llamadas “strategy canvas” o curvas de competencia.

 

La propuesta base desde la que nacen todas las tesis relacionadas con la creación de un océano azul parte de la necesidad de dejar de mirarnos el ombligo y no plantear nuestra estrategia desde lo que nosotros fabricamos, sabemos hacer, de nuestra estructura de costes…etc. Según los autores, con los que coincido completamente, la clave reside fuera de nuestro despacho, en la calle: la estrategia debe ser concebida desde la percepción de valor del cliente, y por tanto nuestra obsesión debe ser centrarnos en el proceso de entrega de valor.

Esto implica que debemos comprender perfectamente cuales son los aspectos que más valora un cliente en nuestro sector de mercado, para utilizar éste conocimiento como cimientos sobre los que construir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una estrategia diferente de “ataque” al mercado… en pocas palabras, el punto de partida debe ser comprender perfectamente los criterios que utiliza un cliente para valorar la oferta actual, para lo que se han creado las “Curvas de valor”.

¿QUÉ ES UNA CURVA DE VALOR O STRATEGY CANVAS?

Una curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado… lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.

Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte, de los que hablaremos más adelante, y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.

 

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Una de las primeras objeciones o dudas que surgen cuando nos ponemos a construir la curva de valor de un mercado es la falta de criterios objetivos o medibles aritméticamente para establecer la posición de cada competidor. Para responder a ésta duda la clave es comprender que el objetivo último de la construcción de una curva de valor no es ser exhaustivo (da igual que sea un 7.5 que un 7), sino comprender perfectamente las posiciones relativas de cada uno de los actores (2 players están a dos puntos de distancia en el criterio X).

Sin embargo, antes de ponernos alegremente a construir nuestra curva de valor, es necesario prestar atención a uno de los elementos más críticos de proceso, y el que desde mi punto de vista justifica per se la potencia de ésta herramienta: la identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implica hacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no el más relevante, el precio). Pero además de ese… ¿que otros aspectos considera importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto? ¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?

¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA CURVA DE VALOR?

Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida, esto es, cual es la dinámica del mercado actual, concretamente:

  • Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
  • Qué nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
  • Qué competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reflejar todos estos datos y diseñar la curva de valor debemos seguir un proceso más o menos lineal:

  1. Identificar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el más crítico e interesante, es el de analizar las dinámicas de competición actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes.En este punto es suficiente con que trabajemos en nuestra oficina haciendo un ejercicio de empatía, intentando comprender a nuestro cliente e imaginándonos qué es lo que realmente valora.
  2. Validar las fronteras del mercado. Por valioso que resulte el ejercicio anterior, es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante (¡sal de tu oficina!) con una muestra suficiente de clientes.El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los factores que más valoran en la oferta actual del mercado (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de proceso alta?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Este punto es absolutamente clave, y per se justifica todo el trabajo necesario, ya que obtendremos una percepción muy realista del mercado.
  3. Identificar a los competidores más relevantes del mercado. Una vez identificados los factores relevantes para el cliente, el siguiente paso es analizar quién es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organizaciones que consideremos competencia (ojo aquí con la soberbia y las frases como “¡esos no son competencia, más quisieran!”). Si mostráramos esa lista a un cliente debería reconocer a la mayoría de nombres presentes en ella, y sobre todo, no debería echar de menos casi ninguno.
  4. Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva. Dependiendo del mercado en el que operemos esta lista puede llegar a ser bastante grande, por lo que opcionalmente puede ser interesante realizar una labor posterior de agrupación de los actores en función de cómo compiten. Esto que a priori puede resultar difícil en la práctica es más sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido común se encargará de esa agrupación.
  5. Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Una vez definidos los grupos debemos proceder a asignar un valor (por ejemplo de 1 a 5) a la capacidad de aportar valor en cada uno de los puntos o factores clave de valor identificados y validados en el punto 2.Básicamente se trata de “pintar” en el eje Y el peso relativo de cada competidor usando un color/forma distinta. Una vez pintados todos los puntos deberíamos unirlos, de forma que aparecerán ante nosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo, representarán fielmente la estrategia competitiva de nuestros competidores
  6. Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de Perogrullo, nos deberíamos incluir en ese gráfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos, algo que lleva al engaño, es hacer trampas al solitario). La curva de valor resultante contendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudará a entender nuestro papel (¿somos seguidores? ¿somos el “hermano pobre”? ¿somos innovadores?).No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde la perspectiva del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado. ¿Hemos acabado aquí? Si lo único que queremos es conocer el entorno competitivo sí, y sin duda es un gráfico muy poderoso… pero podemos ir más allá.
  7. Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Realmente lo que hemos hecho hasta ahora es un ejercicio de autoconocimiento, pero es poco “accionable”. El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cuales estando realmente no son importantes para el cliente (¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello? ¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso? ¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?).Para ello, en el paso 2 no sólo deberíamos focalizarnos en preguntar al cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino  también qué aprecia y nadie le da, que piensa que sobra o que le preocupa mucho y qué le preocupa poco.
  8. Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué elementos debemos crear nuevos (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I). Éste análisis es sin duda un proceso interesante y que merecería un post para sí mismo, pero dado que ya hay blogs que lo han tratado estupendamente he dejado los enlaces a su post al final del artículo.La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente, acabas siendo barato).

Todo lo discutido hasta ahora lo podemos ver recogido en el clásico ejemplo que W.Chan Kim utiliza para explicar las curvas de valor,  el del Circo del Sol.

La curva de valor de la mayoría de los actores en el entorno circense era muy similar, hasta que en Circo del Sol utilizó una estrategia ERIC para eliminar determinados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), reducir el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor), aumentar la relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un lugar único) y crear una serie de nuevas variables competitivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación)… lo que en conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio.

 

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Como creo que ha quedado claro, es una herramienta extremadamente poderosa para entender cómo compiten el resto de players, para representar dicha dinámica competitiva (útil para crear pitch decks) y por último, como punto de partida para innovar en valor con la matriz ERIC. Casi nada. 🙂

Si queréis ampliar más información lo podéis hacer en el genial blog YoEmprendo de mi amigo Jose Antonio de Miguel, sobre todo en los posts:

¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegias.com. Post original aquí.

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La Estrategia del Océano Azul

lunes, 6 de octubre de 2014 Sin comentarios

Por Alberto López Correa

estrategia-del-oceano-azul“La Estrategia del Océano Azul: cómo crear un espacio de mercado exclusivo y hacer la competición irrelevante” es el título de uno de los mejores libros de estrategia e innovación de los últimos años. Fue publicado en 2005 de la mano de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, profesores de estrategia del INSEAD.

La tesis central de “La Estrategia del Océano Azul” asume que es que las empresas deben dejar a un lado la competencia destructiva para triunfar. En lugar de luchar ser mejores o más baratos en mercados ya conocidos, lo que ellos llaman océanos rojos. Por contra  deben innovar y  crear nuevos mercados, los denominados océanos azules, que son nichos, segmentos o industrias aún por desarrollar.

Fotografía: Océano Atlántico, Cayo Zapatilla, Panamá.

La Estrategia del Océano Azul

1. Océanos rojos y océanos azules.

En los océanos rojos los límites son claros, las reglas del juego estarían bien definidas y son aceptadas como son. En éste entorno las empresas tratan de superar a sus rivales arañando poco a poco la cuotas de mercado de sus rivales. A medida que surgen nuevos competidores se recrudece la competencia, se reduce el beneficio para todos y se estandariza el producto, lo cual tampoco enriquece la experiencia del cliente.

En los océanos azules, se crean mercados que aún no se están explotando, y que producen flujos de caja sólidos y recurrentes. La mayoría de los océanos azules surgen como extensión de un océano rojo al crearse un nuevo segmento de mercado que antes no existía, aunque hay océanos que surgen de la nada. Cuando surge un nuevo océano azul, la competencia deja de ser relevante, porque las reglas aún no han sido fijadas.

El ejemplo que se nos plantea es el éxito del Cirque du Soleil. Nadie podría pensar que fuera un negocio rentable, con un mercado infantil cada vez menos interesado en el circo y más en otro tipo de entretenimiento como videojuegos, televisión o deportes. En un entorno cada vez más negativo para el circo tradicional, prácticamente abocado a la extinción, aparece un circo canadiense en 1984 con un enfoque totalmente diferente.  Consigue posicionarse como un espectáculo híbrido entre circo, teatro y ballet, creando un segmento de mercado completamente nuevo, y está orientado no sólo a niños, sino principalmente a adultos. Sus espectáculos han llegado a más de 40 millones de personas en más de 90 ciudades del mundo, y han conseguido crear un océano azul que estaba entre otros tres océanos rojos (circo, teatro y ballet).

Dicha idea es una extensión del concepto de pensamiento lateral o lateral thinking que desarrolló por primera vez Edward de Bono en 1967 en su libro The Use of Lateral Thinking. Dicha idea consiste en importar soluciones de otros campos diferentes a uno nuevo a fin de resolver problemas mediante caminos alternativos, no tan fáciles de encontrar a primera vista. Otro ejemplo de pensamiento lateral fue aplicar un concepto matemático al deporte: realizar bases de datos estadísticas de los partidos de fútbol jugados en todo el mundo, para realizar fichajes de jugadores extremadamente rentables.

2. ¿Cómo desarrollar una estrategia de océano azul?

2.1 Crear nuevos espacios de mercado.

A) En un sentido general, una empresa no lucha sólo contra rivales de su misma industria (restaurantes contra restaurantes), sino que también lucha contra productos sustitutivos (restaurantes contra cines, discotecas, fútbol, etc). Aunque cada producto es diferente, todos ellos se disputan el mismo mercado cada sábado noche.

Para poder crear nuevos espacios de mercado hay que analizar qué factores son determinantes en la elección del consumidor. Para expandir posibilidades, no hay que mirar sólo en tu industria, sino a otras industrias alternativas.

B) Los océanos azules no siempre surgen de industrias alternativas, sino que pueden surgir de la propia. Se pueden crear segmentos nuevos de mercado dentro de la industria existente, como Toyota cuando creó Lexus: una marca en un segmento de lujo al nivel de BMW o Mercedes, pero al precio de segmento inferior.

C) Otra estrategia es cambiar un mercado objetivo por otro: la moda se dirige directamente al cliente (consumidor final), las empresas de suministros se dirigen al responsable de compras (prescriptor), y las farmacéuticas se dirigen al médico (decisor). Si se cambian las estrategias del juego, el mercado puede expandirse.

D) Es necesario analizar la cadena de valor: Nabi por ejemplo es una exitosa empresa fabricantes de autobús de Hungría. Mientras todas las compañías luchaban por reducir los costes de fabricación del producto para reducir el precio, ellos diseñaron carrocerías de fibra de vidrio; más ligeras, de menores costes de reparación, y resistente a la corrosión. Nabi vislumbró más allá de su papel en la cadena de valor (la fabricación) e identificó problemas situados después de parte de la cadena (el mantenimiento), anticipando una solución. Nabi creó su propio océano azul donde podía nadar a sus anchas, y hoy es una de las 30 empresas más exitosas del mundo según The Economist Intelligence Unit.

E) Algunas empresas compiten exclusivamente enfocandose en precio o en la relación calidad / precio. Otras empresas se dirigen a despertar el sentimiento y la emoción del consumidor. Tal es el ejemplo de la firma de relojes suizos Swatch. Swatch se alejó del concepto de precio y de la funcionalidad básica del reloj (dar la hora), y lo convirtió en algo más, un complemento de moda.

The Body Shop también triunfó realizando el proceso inverso a Swatch, cambió la industria de los cosméticos, generalmente enfocada a las emociones, para transformarla en algo funcional, alejado de las mismas.

Todos éstos casos no tienen que ver con la anticipación a determinadas tendencias, sino a la creación de tus propias alternativas.

2.2 Dejar de un lado los números y enfocarse primero en la idea.

Reducir costes e incrementar cuota de mercado son estrategias de un océano rojo. Las estrategias de océano azul tienen que ver con la creatividad e innovación. Los autores proponen una metodología de análisis de producto completamente distinta a un documento formal; un lienzo estratégico (ver más adelante). Éste modelo estratégico no exime de hacer un proceso formal y un análisis de viabilidad, pero antepone el proceso creativo al económico.

2.3 Ir más allá de la demanda existente

Las empresas se centran normalmente en resolver las necesidades de los clientes habituales segmentando una y otra vez mercados ya existentes, lo cual conlleva a veces crear segmentos demasiado pequeños para ser explotados. Pero además, deberían centrarse en la captación de los no clientes, ya que muy pocas empresas se preocupan de conocer al gran mercado potencial que puede ser convertido en clientes.

Algunos no clientes conocen la empresa o el producto pero la empresa o producto no cumplió sus expectativas, mientras que otros no se plantean el producto o está fuera de sus posibilidades económicas, lo que lo hace inviable. Sus necesidades son satisfechas de otro modo o sencillamente ignoradas, pero ambos tipos de clientes pueden llegar a ser muy rentables si se transforma la propuesta de valor.

Fotografía: Océano Pacífico, Jacó, Costa Rica.

2.4 Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Cada lanzamiento de un nuevo producto entraña un riesgo, y  las posibilidades de hacer el ridículo son mucho mayores ni intentamos crear un océano y no encontramos nada mas que un charco. Una gran idea sin un mercado que la respalde es simplemente insuficiente. ¿Cómo saber si existe un mercado?.

Es imperativo tener en cuenta la relación entre nuestra estructura de costes y el precio que el cliente estaría dispuesto a pagar. También es necesario estar seguro del valor añadido excepcional que el se puede encontrar en el producto, y conocer los problemas intrínsecos y extrínsecos al nuevo producto.

Un producto extremadamente caro, o demasiado complejo, o que siendo novedoso pero no aporte valor al cliente puede fracasar.

3. El lienzo estratégico y el túnel del precio

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Pulse aquí para descargar El Lienzo Estratégico y el Túnel del Precio en Power Point. Pueden utilizar libremente los elementos de la presentación, pero rogamos citar las fuentes.

El método práctico de Chan Kim y Mauborgne consta de varios pasos, el los que deben participar personas con un conocimiento amplio de la empresa y el sector..

3.1 Despertar Visual

En ésta primera fase se identifican los factores clave del éxito que determinan la rentabilidad, y se establece una ponderación comparativa entre la empresa analizada y el sector.

3.2 Exploración Visual

En éste punto habrá que plantear cual de los cinco caminos establecidos en el punto 2.1 nos será útil para generar un nuevo océano azul. Aquí se plasmarán los factores que se desean eliminar, crear o modificar.

3.3 Trabajo de Campo

Supone contrastar con nuestros clientes, reales y potenciales, la medida del éxito de nuestro océano azul.

3.4 Comunicación Visual

Finalización del lienzo estratégico, en contraposición con el lienzo de la competencia.

El lienzo estratégico es igualmente válido para una empresa que para diferentes líneas de negocio. Podemos distinguir entre tres distintos estadíos de una línea de negocio.

  • “Pioneros” son líneas de negocio que hemos clasificado como un posible océano azul.
  • “Colonos” líneas que  tienen un lienzo estratégico similar a la competencia.
  • “Migrantes” líneas que están situada en algún punto intermedio.

3.5 El Túnel del Precio:

Ya descrito en el epígrafe 2.4, supone la culminación del proceso de planificación de un nuevo producto con el que deseemos crear un nuevo “océano azul”.

Fuentes: el artículo está redactado a partir del libro “La Estrategia del Océano Azul: cómo crear un espacio de mercado exclusivo y hacer la competición irrelevante” y de un resumen publicado por Leader Summaries.

Publicado en MANAGERS magazine. Post original aquí.

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