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El fin de los Planes de Negocio

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Por Javier Megías

El mundo ha cambiado. Las empresas han cambiado. Todo sucede más rápido, los clientes son cada vez más exigentes y volubles, la tecnología ha conseguido que lo que antes sucedía en días ahora ocurra en segundos… y sin embargo seguimos planificando como hace 50 años. ¿Tiene sentido planificar qué va a suceder los próximos 5 años?

Desde hace muchos años la piedra de toque de cualquier nuevo producto o proyecto es el plan de negocio. Un documento sagrado que pretende capturar la conceptualización que tenemos del negocio, y prever cual será su desarrollo en el futuro… algo que ha ayudado generaciones de profesionales, pero que ahora muestra signos de obsolescencia, porque ¿alguien sabe cuánto va a facturar en 4 años? (si ni siquiera sabemos lo que sucederá en 4 meses…)

Si, suena a herejía decir que los planes de negocio son una herramienta obsoleta del pasado… pero así es en gran medida. Y por duro que resulte leerlo, si conseguimos superar la indignación que nos produce la anterior afirmación y nos vamos a los hechos es todo más fácil.

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Los planes de negocio o business plans nacieron con el objetivo de capturar una realidad bastante estática en la que los clientes no cambiaban sustancialmente, y han servido durante décadas para recoger de forma sistematizada los objetivos, recursos y tareas para poner en marcha un nuevo negocio o producto.

Sin embargo, la realidad ha cambiado. Ya no es sensato (¿lo fue alguna vez?) explicar el futuro en función del presente, de lo que sabemos, ni dar carácter de sólido pilar a ideas no contrastadas sobre lo que sucederá en el futuro (a menos que tengas parentesco con algún vidente o estés iniciado en las artes de la nigromancia)

En los últimos años la unidad de planificación de la mayoría de las empresas ha pasado del año al mes, consecuencia del incremento de la incertidumbre, competitividad en el mercado, el aumento de la velocidad en los ciclos de consumo y en gran parte por la aparición de tecnologías disruptivas que han hecho todo más rápido.

Hace años apenas existían diferencias entre el plan de negocio original y lo finalmente ejecutado y llevado al mercado… sin embargo hoy en día nacen y mueren imperios empresariales en ese tiempo, lo que nos obliga a tener que buscar otra forma de hacer las cosas… sin olvidar de donde venimos.

Porque aunque hoy en día parece estar de moda afirmar que los planes de negocio son una forma de tortura diabólica e inútil, en absoluto es así. Son estupendas herramientas que nos ayudan a reflexionar de forma estructurada sobre la estrategia del negocio y cómo lo vamos a llevar a cabo…. pero no los usamos cuando toca.

El problema es que, dada la velocidad a la que cambian las cosas y la incertidumbre reinante en el mercado, no podemos permitirnos cometer el pecado capital al que sin advertirlo nos lleva un plan de negocio: dar como ciertos hechos que, en el mejor de los casos son opiniones, y sobre los que no estamos seguros… y construir nuestra empresa como en el cuento de la lechera.

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Por eso en mi opinión existen herramientas mejores para conceptualizar un modelo de negocio, como el lienzo de modelo de negocio que nos va a ayudar a comprender los principales aspectos de nuestro nuevo negocio y sobre todo, cómo se relacionan.

Y si además somos sensatos daremos tratamiento de hipótesis a todas esas verdades relativas a quién es el cliente, a cuánto está dispuesto a pagar o cómo llegar a él… porque realmente son ideas sobre lo que esperamos que suceda.

Con todo esto y si adoptamos otra  forma de pensar, más ágil, habremos recorrido la mitad del camino, y estaremos preparados para buscar una forma diferente de hacer las cosas. Aprenderemos a salir al mercado antes , aunque nuestro producto no esté perfecto… ya que seremos conscientes que las verdades no las tenemos nosotros sino nuestros clientes, y que por tanto hay que preguntarles a ellos.

Aprenderemos que los meses que dedicamos a generar un plan de negocio que parece una tesis doctoral es mejor invertirlos en salir a la calle y entender a los clientes, sus dudas, problemas y necesidades…. auténticos cimientos sobre los que construir una empresa (y no sobre lo que nosotros creemos que necesitan los clientes). Como decían en Expediente X: “La verdad está ahí fuera”.

Y una vez hayamos hecho todo esto, quizás sea momento de plantearnos hacer un plan de negocio, pero construido sobre hechos y no sobre opiniones. Sabiendo que es una foto fija de una realidad cambiante, y que lo único que vale de ella es el proceso de reflexión detallado al que nos empuja, no el resultado per se… y aún así, cuestiona su necesidad. Busca tu camino.

P.D.: Este artículo fue publicado originalmente en VLCnews

¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegias.com Post original aquí

Del mismo autor en este blog:

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El camino lógico de un lienzo de modelo de negocio

por José Antonio de Miguel

Hoy quiero compartir con vosotros lo que es para mí el camino lógico de evolución de un lienzo de modelo de negocio que empieza como algo muy sencillo – casi como un checklist – y que va evolucionando hacia algo mucho más complejo a través de los procesos de análisis e interacción con los clientes.

Publicado en Yo Emprendo. Post original aquí.

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Modelos de Negocio: El Customer Value Canvas de Alex Osterwalder.

Por Juan Sobejano.

Blog de Juan Sobejano. 

 

Customer_value_canvas-1Quien siga este blog sabrá me habrá visto utilizar el lienzo de análisis de modelo de negocio en más de una ocasión. Creo que es una herramienta magnífica para visualizar nuestros modelos de negocio e iniciar un análisis de los puntos fuertes y débiles que tienen.

 Pero, siendo como es una herramienta de gran valor, tiene algunos puntos débiles que hay que minimizar, en ocasiones utilizando otras herramientas o mediante un desarrollo del propio lienzo.

Esto último es lo que ha hecho Alex Osterwalder centrándose en la casilla de los segmentos o clientes a los que dirigimos nuestra propuesta de valor.

Está claro que es fundamental analizar el tipo de relación que tenemos no sólo nosotros como empresa con nuestros clientes, sino también cómo afecta nuestra propuesta de valor a los segmentos a los que nos dirigimos.

Desde esa perspectiva Osterwalder ha diseñado una herramienta de análisis, absolutamente complementaria del lienzo general, que permite analizar esa relación con los clientes con un doble enfoque: desde la perspectiva del propio cliente y desde la de la empresa. Utiliza para ello el ejemplo del iPod de Apple. Empecemos mostrando el lienzo de valor del cliente.

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Vemos que en la parte de la derecha tenemos el análisis del segmento del cliente y en la izquierda de lapropuesta de valor, y esto es importante, en relación con el cliente. En un entorno tan cambiante como el actual es fundamental estar al tanto de las necesidades y gustos del propio cliente, para poder adaptar adecuadamente nuestra propuesta de valor. La parte derecha parte de una definición exhaustiva del segmento al que vamos dirigidos.

Luego basa su análisis en gran parte en la ecuación del valor por esfuerzo, es decir, aquello que el cliente recibe, o siente que recibe, como valor a cambio de una serie de esfuerzos económicos, de incomodidades y físicos que ha de dedicar a la obtención de ese valor.

 

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De este modo Osterwalder incluye tres casillas en las que reflejar un análisis del segmento al que nos dirigimos, en este caso el de los compradores de dispositivos portátiles de escucha. Es importante señalar que no estamos analizando aquí los usuarios de iPods, sino los usuarios de dispositivos portátiles de escucha. Este enfoque nos va a permitir descubrir si nuestra propuesta de valor supera las expectativas y necesidades que tienen o se quedan cortas.

También hemos de tener en cuenta que las necesidades de los usuarios cambian en cada segmento, y si en un primer momento este tipo de dispositivos debían de competir con otros como el walkman, no ocurre ahora así, por lo que el análisis y la propuesta de valor se han de adaptar a la realidad de cada segmento.

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Vemos entonces que hay una serie de beneficios que espera obtener de un dispositivo de escucha. En este caso podría ser la portabilidad, la capacidad de elegir la propia música, de comprar fácilmente nueva música… Del mismo modo hay una serie de impactos negativos que puede tener el cliente, como serían el peso, la curva de aprendizaje para su uso, la duración de la batería…

 

Finalmente en el lado derecho analizamos el esfuerzo o trabajo que ha de hacer el cliente para acceder al producto, que puede ser la compra, el desplazamiento a la tienda si es necesario, la descarga de música, la gestión de esa música…

Una vez analizada la parte del cliente vamos a la de la propuesta de valor.

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Empezamos por definir fielmente la propuesta de valor dirigida a ese segmento de clientes. Si nuestro modelo va dirigido a varios segmentos es necesario hacer el análisis para cada segmento. Empezando por la izquierda definimos el conjunto de productos y servicios que forman la propuesta de valor. En el caso del iPod sería un hardware o dispositivo, un software y una tienda online.

 

Ahora definimos cómo esos elementos pueden crear un valor para el cliente. Aquí es interesante analizar hasta qué punto se identifica con las expectativas del cliente definidos en la parte derecha y ver en qué medida las podemos superar. En el caso del iPod podemos hablar de la posibilidad de tener miles de canciones en el dispositivo, comprar fácilmente online y con un diseño y una portabilidad excelentes.

Luego analizamos la casilla inferior en la que mostramos cómo nuestra propuesta de valor y los elementos que la constituyen minimizan esos impactos negativos que veíamos que preocupaban al cliente, como minimizar la curva de aprendizaje con un dispositivo muy sencillo de usar, la portabilidad y el poco peso o la batería con una duración adecuada.

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Como se ve tenemos dos lados que impactan desde dos perspectivas distintas permitiendo un análisis completo. El lado derecho supone un análisis del segmento, enfocándonos al mercado y basando el análisis en la observación de ese mercado. Por el contrario el lado izquierdo supone una respuesta a esas necesidades y análisis del mercado y se fundamenta en el diseño de una respuesta a las necesidades detectadas.

Osterwalder señala que en el proceso de análisis es interesante utilizar otras herramientas como el Mapa de empatía, principios de metodología Lean para ir ajustando las respuestas a las necesidades del segmento o el Customer Development Process de Steven Blank.

 

Escrito por Juan Sobejano

junio 19, 2012

Protegido bajo Licencia CC

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………………………………………………..

Fuente: Juan Sobejano http://www.juansobejano.com/2012/06/19/customer-value-canvas-v-0-8/

Imagen: Customer value canvas

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo sobre Generación de Modelos de Negocio, en este blog:

El método Canvas de Alexander Osterwalder

Reseña de Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

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9 pasos para que tu negocio sea un éxito con el modelo Canvas

No por muchos Canvas tenemos mas estrategía

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NO POR MUCHOS CANVAS TENEMOS MÁS ESTRATEGIA

Por Xavier Ferrás

Alex Osterwalder sintetizó durante su tesis doctoral en la Universidad de Lausana un instrumento de diseño de estrategia que se ha hecho mundialmente famoso: el Canvas (“lienzo”). Osterwalder presenta de forma magistral la práctica totalidad de los elementos constituyentes de un modelo de negocio, y los engloba en 9 bloques básicos (building blocks): los segmentos de clientes (customer segments), los canales mediante los que alcanzamos dichos clientes (customer channels), las relaciones que establecemos con ellos (customer relationships), las propuestas de valor que les ofrecemos (value propositions), las actividades mediante las que generamos valor (key activities), los recursos que utilizamos (key resources), los aliados y proveedores requeridos (key partners), los mecanismos de generación de ingresos (revenue streams), y la estructura de costes (cost structure).

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El Canvas es un potente instrumento de diseño e innovación en modelo de negocio. Permite, como las piezas de un puzzle, ponerlas todas sobre la mesa, y buscar rápida y visualmente los mejores encajes. Facilita recombinar piezas determinantes de la estructura del modelo de negocio. Es un método englobado dentro de las corrientes de “visual thinking”… Canvas permite diseñar el modelo de negocio ajustando y recombinando piezas como lo haría un diseñador. Pero, en mi opinión, no es un instrumento de estrategia. Recordemos la magistral frase del profesor Alfred Chandler, del MIT, en 1962: “structure follows strategy”.  Toda decisión, todo elemento estructural debe seguir una estrategia. Que, por definición, y desde las enseñanzas de Michael Porter, se basa en una propuesta de valor diferencial. El Canvas de Osterwalder incorpora la propuesta de valor como uno de los bloques constituyentes del modelo de negocio, pero no propone mecanismos para generar esa propuesta de valor diferencial. Por contra, muchos de sus elementos pertenecen a la dimensión estructural de la empresa (canales, relaciones con el cliente, recursos, proveedores…), no a la estratégica.
Esta reflexión surgió a raíz del análisis de un caso de estudio, en el cual, hablando con el emprendedor, me mostró entusiasmado varios Canvas. Después de revisarlos, escuchar en profundidad las dudas y dilemas estratégicos que se le presentaban, y analizar los datos que me mostró, y pese al trabajo intenso sobre el Canvas y sus variaciones, la pregunta fundamental no estaba resuelta: ¿cuál era la estrategia de dicha empresa? Y llegué a esta conclusión: el Canvas no es un instrumento de síntesis estratégica. Es un instrumento de diseño del modelo de negocio. Y éste viene tras la estrategia (aunque es cierto que en algunos casos –pocos- la estrategia se sintetiza a partir de un modelo de negocio diferencial). No por muchos Canvas tenemos más estrategia…
Reivindico, por contraposición, un instrumento que ha pasado desapercibido en Dirección Estratégica, y que en mi opinión sí que es un potente instrumento de síntesis estratégica: el Strategic Canvas que aparece en el libro Blue Ocean Strategy. Muy simple: escoja los 10 factores competitivos clave de su empresa. Básicamente, los factores que determinan la decisión de compra por parte de sus clientes. Pueden ser coste, flexibilidad, servicio, facilidades de financiación, gama de producto, marca, etc… Puntúelos de 1 a 10. Puntúe a su competencia. Dibuje una curva con los resultados y compárelos con los de la competencia. Si quiere diferenciarse, piense si alguno de los factores puede eliminarse o situarse claramente bajo los estándares de la industria. Si alguno debe situarse claramente por encima de la competencia. Si puede incorporar nuevos atributos competitivos, o eliminar alguno de los preexistentes. Ikea elimina servicio (móntese los muebles usted mismo) e incrementa diseño. Mc Donads elimina servicio (el camarero no viene a su mesa) e incrementa velocidad. Tous elimina exclusividad (pasa de la joyería artesanal a la industrializada) y reduce precios, democratizando la joyería. Como actuando sobre un ecualizador, usted puede alterar las frecuencias de su estrategia, creando nuevas melodías estratégicas, nuevas propuestas de valor que realmente pueden llevarle a su océano azul.
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Un ejemplo, extraído del libro Blue Ocean Strategy, es el de la marca de vinos Yellow Tail. Evitando los mercados saturados de los vinos convencionales (premium o low-cost), que compiten por los mismos clientes, a través de los mismos canales, y con los mismos mensajes (terminología enológica, prestigio de los viñedos, añada, sofisticación de la gama, etc…), Yellow Tail genera una curva de valor diferencial prescindiendo de muchos de estos factores competitivos, ofreciendo nuevos atributos: vino de bajo grado de alcohol (fácil de beber), con botellas presentadas en diferentes colores relacionados con gustos afrutados, dulces o más secos (fácil de seleccionar), y un márketing radicalmente diferente asociado a juventud y aventura. Un vino que puede competir con la cerveza o con cualquier refresco. Una nueva experiencia de consumidor que les lleva a ser la marca de vinos de mayor crecimiento global en los últimos años.
Publicado originalmente en Inovación 6.0. Post original aquí.

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Generación de Modelos de Negocio – Método Canvas (Alexander Osterwalder e Yves Pigneur)

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Se detallan a continuación los post publicados en este blog sobre el Modelo de negocio Canvas, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur:

El método Canvas de Alexander Osterwalder

Reseña de Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

Validar tu modelo de negocio es transformar opiniones en hechos

Del plan de negocios al plan lean / ágil

Aprende a diseñar Modelos de Negocio con Lean Canvas

Modelo de negocios Canvas (Business Model Canvas)

9 pasos para que tu negocio sea un éxito con el modelo Canvas

A continuación puede encontrarse un link donde podrá consultarse el libro original de los autores del modelo:

Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder – Yves Pigneur)

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9 pasos para que tu negocio sea un éxito a través del modelo Canvas

Por Angela Bernardo

Uno de los objetivos fundamentales cuando desarrollamos un negocio es agregar valor a nuestra idea empresarial. Desde 2008, el modelo Canvas propone una metodología sencilla para que nuestro negocio tenga éxito.

Cuando un emprendedor se plantea por primera vez una idea de negocio, no resulta fácil trasladar inicialmente el proyecto que flota en su cabeza a una realidad tangible, que pueda ser rentable a corto o medio plazo. Desde hace años, las diferentes escuelas de negocio enseñan estrategias que puedan asegurar que nuestra iniciativa llegue a ser un éxito.

Este cometido choca en ocasiones con la realidad. Y es que los diferentes modelos de negocio existentes no siempre representan las soluciones perfectas para nuestra propuesta empresarial. ¿Existirá alguna metodología casi perfecta, que pueda superar los inconvenientes de las propuestas anteriores? En 2008, cuando nadie esperaba una respuesta a esta pregunta, nació lo que luego se conocería como modelo Canvas.

La metodología, desarrollada por Alexander Osterwalder, está consolidándose como una alternativa real para agregar valor a las ideas de negocio. Este objetivo, que debería ser el leit motiv de cualquier emprendedor, no es una tarea sencilla.  Sin embargo, el modelo Canvas es una herramienta lo suficientemente sencilla como para ser aplicada en cualquier escenario: pequeñas, medianas y grandes empresas, independientemente de su estrategia de negocio y público objetivo.

La sencilla del modelo Canvas, clave de su éxito

Uno de los puntos más importantes de la idea de Osterwalder fue la simplificación de la metodología. Aunque inicialmente su propuesta fue publicada en su tesis doctoral sobre ontología de los modelos de negocio, en 2004, cuando apareció oficialmente el libre acerca del modelo Canvas, se observó que era realmente sencillo implementar los 9 pasos de su propuesta:

  1. Segmentar los clientes, para conocer el nicho de mercado y las oportunidades de nuestro negocio.
  2. Definir bien la propuesta de valor, en otras palabras, saber por qué somos innovadores y qué nos diferencia de nuestra competencia y nos acerca a potenciales clientes.
  3. Delimitar los canales de comunicación, distribución y de estrategia publicitaria que seguiremos, para fortalecer nuestra marca e idea de negocio.
  4. Establecer la relación que mantendremos con los clientes.
  5. Determinar las fuentes económicas de nuestra idea de negocio, un aspecto fundamental si queremos tener éxito.
  6. Identificar los activos y recursos clave que necesitaremos como piezas imprescindibles en el engranaje de la idea empresarial.
  7. Conocer las actividades clave que darán valor a nuestra marca, y saber las estrategias necesarias para potenciarlas
  8. Tener en cuenta los socios clave con los que establecer contactos y alianzas para el negocio. En otras palabras, definir las estrategias de networking con potenciales socios o proveedores, entre otras figuras importantes.
  9. Marcar las estructuras de costes, para llegar a saber el precio que tendrá que pagar el cliente por adquirir el bien o servicio que ofrecerá nuestra idea de negocio.

Para identificar los pasos necesarios para aplicar el modelo Canvas en nuestro negocio, podemos guiarnos por el siguiente esquema, difundido por la plataforma Innovación Chile:

 

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¿Será el modelo Canvas la metodología definitiva para poder agregar valor a nuestras ideas de negocio con éxito? De momento, la fama que está alcanzando su propuesta nos hace albergar esperanzas sobre su buen funcionamiento en las ideas empresariales. Y es que la sencillez parece ser la clave de su éxito.

Imágenes | Anchor1203 (Flickr), Innovación Chile

Publicado originalmente en Blog Think Big. Post original aquí.

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Modelo de Negocios Canvas (Business Model Canvas)

Uno de los elementos más importantes para crear una empresa exitosa es el modelo de negocio y resulta curioso que muchas compañías y emprendedores elaboran extensos planes de empresa sin lograr identificar claramente cuál es su modelo de negocio.

Alex Osterwalder junto con Yves Pigneur publicaron un libro titulado “Business Model Generation” (en español como “Generación de Modelos de Negocio”).

Antes de entrar en más detalles es relevante tener presente qué es un modelo de negocio, y los autores del libro lo definen como una descripción de como una organización crea, proporciona y capta valor.

En esta obra los autores tratan distinto temas relacionados con el diseño de modelos de negocios, ventajas y desventajas los distintos modelos, innovación, propuestas de valor, etc… y presentan una herramienta llamada “Business Model Canvas”.

¿Dónde surgió este libro?

CONTEXTO

2004: Alexander Osterwalder termina su tesis doctoral sobre la innovación en modelos de negocio, dirigida por el profesor Yves Pigneur en la Universidad HEC lausanne (Suiza).

2006: El método perfilado en la tesis empieza a aplicarse en todo el mundo gracias a su difusión en el blog sobre modelos de negocio de A. Osterwalder, especialmente en empresas como 3M, Ericsson, Deloitte y Telenor. Durante un taller en los países bajos, Patrick van der Pijl hizo la siguiente pregunta: “¿por qué no hay ningún libro sobre el método?”. A. Osterwalder e Y. Pigneur aceptaron el desafío. Pero ¿cómo se puede destacar en un mercado donde cada año se publican cientos de libros sobre gestión y estrategia?

INNOVACIÓN DEL MODELO

A. Osterwalder e Y. Pigneur decidieron que no podían escribir un libro creíble sobre innovación en modelos de negocio sin un modelo de negocio innovador. Así que le plantearon a los editores y abrieron el Hub, una plataforma en línea que les permitía compartir sus documentos desde el primer día.

El libro rompe con el formato tradicional de los libros de gestión y estrategia convencionales para crear más valor para los lectores: se ha creado de forma colaborativa, tiene un gran componente visual e incluye ejercicios y propuestas para talleres.

¿Qué es Business Model Canvas?

 

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El Business Model Canvas (también conocida como “Lienzo de Modelos de negocio”) es una herramienta de modelo de negocio creado por A. Osterwalder e Y. Pigneur, el cual describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. El proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Este modelo, realizado por el equipo de Osterwalder, busca realizar en un diagrama denominado “canvas”, conformado por 9 bloques de construcción, para conocer la intención con que la organización, a la cual le sea aplicado el modelo, revise las diferentes formas de ser rentables en su industria.

Cabe mencionar que todo modelo de negocios aportará un valor agregado a cualquier empresa que haga uso de ellos, pues a partir de los mismos, existirá una mayor noción y visión de la organización, a través de un enfoque sistémico que englobe todos los aspectos de la corporación.

Esta herramienta es un instrumento muy popular dentro de la innovación estratégica, y es usado para definir y crear modelos de negocios innovadores. En ella se analiza la empresa a través de los nueve elementos clave dentro de su negocio.

Empresas y emprendedores de todo el mundo están haciendo uso del Business Model Canvas para analizar sus ideas de negocios, rediseñar sus estrategias y ofrecer propuestas de valor innovadoras que les permitan destacar de la competencia.

¿Cómo se elabora?

El CANVAS se compone de 9 bloques y cada uno representa un elemento clave del modelo de negocios:

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1. Segmentos de clientes (Customer Segments): Los clientes son la base de todo negocio, e identificar y conocer el segmento de clientes adecuado para nuestro producto, será crucial para el éxito del mismo.
En este primer punto debemos identificar claramente para quién estamos creando valor y quienes son nuestros clientes más importantes. Cuando conocemos estos dos elementos vamos a poder crear productos con mayor probabilidad de éxito en el mercado y enfocar nuestras estrategias de marketing haciéndolas más efectivas.

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2. Propuesta de Valor (Value Propositions): Solo para aclarar un poco, valor es lo que el cliente recibe y precio es lo que paga. Un negocio exitoso debe lograr que el valor de su producto sea mayor que su precio… ¿Cómo se logra? A través de la ventaja competitiva.

Existen básicamente 3 formas de generar ventaja competitiva en tu negocio y entregar una propuesta de valor atractiva para el cliente:

• Ventaja de costo: Si una empresa logra mantener sus costos por debajo que los de la competencia, esta situación le otorga la posibilidad de ofrecer precios más bajos y una mayor rentabilidad.
• Ventaja por diferenciación de producto: Se logra cuando tu producto es único en el mercado o tiene componentes innovadores que lo diferencian claramente de la competencia.
• Ventaja de transacción: Puede que tu producto sea muy barato, o muy innovador… pero ¿Es de fácil acceso para tus clientes?. Esta ventaja se logra a través de estrategias innovadoras en las transacciones entre clientes y proveedores.

A la hora de definir tu propuesta de valor debes identificar cuál problema resulve tu producto, qué necesidad satisface, qué productos o servicios ofreces para cada segmento de clientes, características de tu producto o servicio, valor agregado, etc.

3. Canal (Channels): ¿Cómo vas a entregar el producto a tu cliente? ¿Domicilios, a través de supermercados, venta directa, etc.? Debes encontrar los canales más efectivos y rentables.
Supongamos que tu propuesta de valor incluye envíos a cualquier parte del mundo en menos de una semana, entonces será crucial que encuentres el canal adecuado para garantizar tu propuesta y ofrecer una buena experiencia a tus clientes.

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4. Relación con el cliente (Customer Relationship): ¿Qué tipo de relación vas a establecer con tus clientes? ¿Va a haber una relación personal, tu negocio va a ser autoservicio o automatizado?
Una empresa debe “enamorar” a sus clientes, y el tipo de relación que lleve con ellos será crucial para lograrlo. La relación con los clientes debe ser acorde con el mensaje que quiere transmitir la marca.

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5. Fuentes de ingresos (Revenue Streams): A pesar de que existen diversas formas de generar ingresos, la mayoría de empresas opta casi siempre por la tradicional venta directa.
Cuando estés planeando tu negocio ten en cuenta las diferentes fuentes de ingresos, entre ellas tenemos: venta, pago por uso, suscripción, freemium, publicidad, co-creación, crowdsourcing, etc. Una buena estrategia es combinar diferentes fuentes de ingreso, siempre y cuando el negocio lo permita y no se pierda el enfoque.

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6. Recursos clave (Key resources): En este bloque se deben definir cada uno de los recursos que requiere la empresa para que funcione su modelo de negocios. Estos recursos pueden ser Físicos, Intelectuales (Marcas, patentes, derechos de autor, datos), Humanos y Financieros.
Recuerda definir la cantidad, tipo e intensidad necesaria de cada uno de los recursos, pues no basta con simplemente mencionarlos.

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7. Actividades clave (Key activities): Para cumplir con nuestra propuesta de valor a través de los canales seleccionados y estableciendo el tipo de relación con el cliente que requiere nuestro negocio, es necesario realizar una serie de actividades clave. Estas actividades pueden ser de Producción, Solución de problemas, Plataforma / Red, marketing, etc.

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8. Socios clave (Key Partnership): Personalmente considero que este bloque es uno de los más importantes dentro del lienzo, especialmente para un nuevo negocio o para una Pyme que desea competir en el terreno de las grandes empresas.
Identificar y establecer alianzas estratégicas con los socios adecuados tiene diversas ventajas, entre ellas tenemos: Optimización y economía, Reducir riesgos e incertidumbre, adquisición de recursos y actividades particulares.

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9. Estructuras de costos (Cost Structure): En el punto número 2 se había mencionado que los costos son un factor clave a la hora de obtener una ventaja competitiva, y en este bloque se analiza con detalle este elemento.
Existen dos enfoques diferentes en cuanto a la estructura de costos de un negocio:

• Enfoque al costo: (estructura de costos conservadora, propuesta de valor de bajo costo, máxima automatización, mucho outsourcing)
• Enfoque al valor: (Enfocado a la creación de valor, Proposiciones de valor premium)

El objetivo básico de este punto es conocer y optimizar los costos variables, fijos y como se puede aprovechar las economías de escala o de alcance. Es un área muy importante y en ella se puede innovar logrando grandes beneficios.

¿Por qué es importante el modelo de negocio para una empresa?

La mayoría de emprendedores y empresarios tienen la falsa creencia de que para innovar se necesita ser un genio y crear productos totalmente novedosos. Es cierto que la innovación en producto es una buena estrategia para destacar en el mercado, pero no es la única, también se puede innovar en gestión y en modelos de negocios.

Grandes empresas de todo el mundo fabrican productos comunes y corrientes, pero han encontrado nuevas estrategias y han creado un modelo de negocio innovador que les permite destacar en el mercado y ganar la preferencia de los clientes.

Publicado originalmente en PSG. Post original aquí.

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