Seminario de Integración y Aplicación – Artículos y post sobre Plan de Negocios

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Se adjuntan a continuación una serie de artículos y presentaciones en español referidos a Plan de Negocios,  como complemento de la bibliografía que puedan utilizar los alumnos para la realización de sus tesis de grado. Acceso a cada uno de ellos haciendo click en el respectivo enlace.

Cómo armar un plan de negocios, por Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado)

Cuestionario Plan de Negocios.

Guía para empresarios PyMEs: Cómo elaborar un Plan de Negocios (Banco de la Nación Argentina)

Presentación: ¿Que es un Plan de Negocios?, por Mariano Ramos Mejía

¿Que es un Plan de Negocios?, serie de seis post, por Mariano Ramos Mejía.

Más material sobre el tema publicado en este blog:

4 pasos antes del Plan de Negocios

Guía para formular y evaluar proyectos de inversión y elaboración del plan de negocios

3 elementos que un buen plan de negocios ha de tener

Del plan de negocios al plan de negocios lean/ágil

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Planeamiento – Clase Sistemas de Control Empresario

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La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en que se utilice pero también con el significado que las distintas culturas le asignen.

En general, podemos ver una acepción latina donde la palabra Control significa«Intervención de la autoridad» (con connotaciones de uso y abuso de poder, premios y castigos, límites, etc). La acepción anglosajona que se utiliza en el planeamiento tiene que ver con realimentación y aprendizaje de la realidad a partir de las diferencias entre lo planeado y lo real, que precisamente origina el Control de las actividades planeadas. Pero en la empresa coexisten las dos acepciones depende de en que circunstancias se ejerza el control, todas necesarias y correspondiendo a situaciones particulares determinadas.

Finalmente podemos también hablar de distintos niveles de control: Un control directivo (ejercido de distintas formas), un control de gestión y también un control presupuestario. Incluimos a continuación los contenidos de la clase destinada a estos temas.

Clase Sistemas de Control Empresario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

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El Sistema de Presupuesto Integral (II)

por Juan José Amilibia

Esta es la segunda parte del post dedicado al Sistema de Presupuesto Integral que comenzamos aquí, y que finalizamos diciendo que debíamos analizar, aunque sintéticamente, los distintos presupuestos que motorizan esta energía que nos brinda el planeamiento. A esto nos dedicaremos en las siguientes líneas.

PRESUPUESTO DE VENTAS

Si se piensa, como enseña el maestro Peter Drucker, quien nos dice,: “Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito.… Hay un solo modo válido de definir el propósito de la empresa: crear un cliente…. El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa…. Solo el cliente, con su disposición a pagar por un artículo o un servicio, convierte a los recursos económicos en riqueza, a las cosas en artículos…. Y lo que el cliente compra y considera valor nunca es un producto… El cliente es el cimiento de una empresa y el factor que le permite perdurar.” debería considerarse que el Presupuesto de ventas constituye la base para el desarrollo del Presupuesto Integral.

A fin de elaborar las estimaciones de ventas, deben tenerse en cuenta  ciertos factores, tales como la competencia, la mezcla de clientes y de productos a vender y su aporte a los resultados del ente (análisis marginal), como así también los mercados en donde se desempeñará.

Una vez establecido  este esquema, dividido por cada responsable de área,  se totalizarán el conjunto de ventas a realizar,  por los distintos canales de los distintos productos, las épocas en que se realizarán y las formas de pago.

El grado de apertura de los datos (tipo de cliente, zona geográfica, vendedores, etc.) se hará en la medida de la posibilidad de generación de la información y su control posterior.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Una vez determinado  el nivel de ventas presupuestadas, se debe tener definido el volumen de los inventarios.

En concordancia con los datos aludidos más arriba, se podrá determinar el volumen total de producción, cantidades y momentos de necesidades de materia prima a utilizar, oportunidades en los flujos de fabricación, y  las cantidades de productos terminados para atender los pedidos.

Coordinadamente con los niveles de inventarios y los requerimientos de producción se elaborarán los programas de compras discriminado por material y época de requerimiento.

Asimismo se elaborarán las estimaciones de requerimientos de mano de obra en función de las necesidades de la fabricación.

También se deberá considerar el presupuesto de gastos de fabricación, que son aquellos que no tienen una asignación directa a determinado producto ya sean materiales indirectos o gastos indirectos de fabricación.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN 

Esta información esta vinculada con el Presupuesto de ventas, ya que establecidos los formas de venta y su oportunidad, ellas desencadenarán los medios para  promoverlas y concretarlas, las formas de retribución y su cuantificación monetaria.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y OTROS

Este presupuesto contemplará todos los gastos de estructura propiamente dicho, tales como los gastos de dirección, finanzas, departamento de compras, seguros impuestos, gastos bancarios, etc.

Una vez concretados estos presupuestos, que en conjunto llamaremos Presupuesto Integral, sus datos nutrirán también a otros dos presupuestos que llamaremos el Presupuesto Económico y el Presupuesto Financiero.

PRESUPUESTO  FINANCIERO

Esencialmente este presupuesto, es la visión del conjunto de los presupuestos anteriores pero desde la óptica de lo percibido.

Esta información nos permite aprovechar las disponibilidades que la organización mantenga en cada oportunidad y prevenir  desequilibrios financieros que pudieran  derivarse de la adopción de las estrategias utilizadas.

Usualmente se la suele llamar cash flow y allí se expone la posición financiera a través de los ingresos y egresos que se generaron en los presupuestos mencionados anteriormente. Un esquema de ello sería, al saldo inicial de disponibilidades reales del período se le adicionarían los Ingresos: por cobranzas de las cuentas por cobrar, ventas al contado, créditos bancarios, disposición de activos o aportes de los propietarios. En cuanto a los egresos contemplaría: pago de deudas, compras,  gastos y pago de dividendos.

PRESUPUESTO ECONÓMICO

El Presupuesto Económico es la cuantificación del plan desde el punto de vista de lo devengado y por lo tanto se nutre de los otros presupuestos pero articulado como un estado de resultados proyectado.

La información que presentará serán las ventas determinadas en el presupuesto de ventas, menos los costos y gastos de producción de la referida venta, que resultan del presupuesto de producción, menos los gastos incluidos en los presupuestos de gastos de comercialización y de administración, netos de los gastos o ingresos financieros presentados en el presupuesto financiero.

BALANCE PROYECTADO

Por lo tanto, ahora tenemos que el Presupuesto integral, motorizado por el combustible que le proveyó el planeamiento, tracciona las ruedas del proyecto en que se han constituido el Presupuesto Económico y el Presupuesto Financiero.

Pero nos falta identificar un detalle más, todos estos presupuestos ¿qué es lo que están movilizando?

El conjunto de toda esta información vehiculíza el Balance Proyectado, que representa la situación patrimonial al final del período presupuestado de los recursos asignados al plan.

No esta demás decir que contiene, como cualquier estado financiero contable: los saldos de disponibles que surgen del presupuesto financiero, los saldos de las cuentas por cobrar determinados en el presupuesto de venta, los stocks disponibles determinados en el presupuesto de producción,  los saldos de los activos destinados a bienes de uso o a inversiones, los saldos de los compromisos a pagar determinados en los presupuestos de egresos utilizados en la elaboración del presupuesto financiero, los saldos de la evolución del patrimonio neto, con la incidencia de los aportes de los propietarios y el pago de dividendos y el resultado final del presupuesto económico.

Esta información se va a convertir en la plataforma que permitirá medir, mediante indicadores, los aspectos de: liquidez, endeudamiento, rentabilidad y estructura financiera y que determinarán en los factores claves del destino de la organización.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES

Finalmente el Presupuesto de Inversiones es el único que no está influido totalmente por el presupuesto de ventas y sí  gravita sobre él, dado que  la inversión  constituye  el elemento que  permite cumplir con los objetivos de ventas, y por ello no forma parte del “motor” del vehículo, pero como viaja con él,  lo hace en el “baúl”.

Todo emprendimiento, a fin de continuar sus operaciones, necesita de un mínimo de inversiones, ya sea para mantener o sustituir equipos que se usan en la actualidad o de nuevos  destinados  al refuerzo o re despliegue de la empresa.

Por lo pronto este presupuesto determinará las necesidades de las inversiones, el momento de la concreción y los fondos disponibles para su financiación.

Los conceptos que puede contemplar el presupuesto de inversión van desde todos los rubros de bienes de uso hasta las adquisiciones, las participaciones  en empresas como la compra de acciones.

Es importante señalar que la información que contendrá esta íntimamente ligada con los objetivos de la empresa y tal lo expresado por el maestro Drucker en el párrafo citado más arriba, en su preparación debe contemplarse el plazo económicamente utilizable, la autofinanciación y el grado de necesidad de hacerla, a fin de conocer con anticipación y programar los requerimientos de dinero para llevarla a cabo.

Por último y a fin de visualizar conceptualmente todo lo expuesto, se invita al lector a observar la infografía incluida en el anexo adjunto.

Infografía SPI

Del mismo autor en este blog:

 

La innovación empresarial a través de la gestión estratégica.

El Sistema de Presupuesto Integral.

 

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El Sistema de Presupuesto Integral

pptointegralPor Juan José Amilibia

El viaje por el centro de la ciudad autónoma de Buenos Aires, estaba resultando demasiado prolongado en el tiempo, a duras penas y con mucho empeño de mi parte, al volante de mi auto, me pude acercar lentamente y a paso de hombre, hasta la plazoleta  donde la silueta de Juan de Garay,  a la sombra del retoño de Guernica, parecía decir, en voz baja, “aquí quise fundar la ciudad y en que se convirtió” tratando de no despertar a Cristóbal Colón, que ahora estaba acostado, buscando  tomar resuello por todo el tiempo que estuvo parado en su pedestal. Sin embargo y en el tiempo que pasaron las imágenes de estos personajes por mi mente, he avanzado algo más y ahora logro ver, por el espejo retrovisor, la imagen de Colón que parece despedirse de mi con un: “hasta siempre”.

Mucha gente debe recordar a Cristóbal Colón y el viaje emprendido en 1492, hacia una quimera que finalmente terminó llamándose América, en su idea de buscar una salida al encuentro “de las Indias”. Para corporizar  esta idea (OBJETIVOS), necesitaba organizar el  viaje (PLANEAMIENTO), la elaboración de una estrategia para lograrlo y recursos para concretarlo (PRESUPUESTO). Pero la bondad de un proceso no garantiza un resultado exitoso (CONTROL PRESUPUESTARIO) y ¡vaya si lo tuvo que ajustar frente a los planteos de sus tripulantes y el temor de no llegar a ver  tierra firme nunca!. La incertidumbre sobre aquello que les impediría desembarcar,  alcanzar finalmente su logro. Si bien en este caso no llegó a su destino final (las Indias) estaba tropezando con piezas de un proceso que más adelante ordenadas y articuladas adecuadamente, configura el núcleo del pensamiento estratégico, es decir:

  1. Determinar la “visión”, el “nivel de ambición” y las metas para una situación
  2. Comprender la estructura de los negocios y la lógica aplicada
  3. Analizar las circunstancias en las que se desarrollan los negocios, la industria y la compañía
  4. Aplicar los referidos análisis en la estructuración de las estrategias
  5. Comunicar la necesidad del cambio a los mandos y a las líneas
  6. Lograr el cambio a través del proceso de aprendizaje de la propia realidad.

En fin, este proceso, el del planeamiento, se convierte en el combustible que motorizará toda la estructura,  por ello necesita medir, aprender de los desvíos, cuestionándose continuamente y sabiendo que no hay garantía de éxito.

Recuerdo, que una vez, allá en la lejana Atenas de Pericles, un discípulo le pregunta a su maestro, si considera bueno que para pagarle las clases de administración instalara en la ciudad un pequeño negocio, y así con el producido saldara su deuda. Pero tiene dudas, no comprende el sentido del planeamiento, pues, si el negocio no le garantiza el éxito,  para qué iría a llevar adelante el emprendimiento. El maestro le sugirió que si no lo hacía, sería muy difícil que comprendería cual era el motivo del fracaso (no se lo que quiero, pero si lo que no quiero…)

Por todo lo expuesto, es necesario cuantificar los objetivos, y para ello materializarlo a través del presupuesto, verdadero instrumento que expresa en términos monetarios estos objetivos de la organización. Es la herramienta  por la cual se asignan los recursos para el cumplimiento de metas y objetivos fijados en el planeamiento y su posterior control.

¿Qué procesos debería cubrirse para su conformación?

1)      Analizar el flujo, los canales y la calidad de la información que circulará por la estructura que generará el “combustible” del planeamiento. Esto se materializa revisando el sistema de información, el plan de cuentas, su sistema de costos y practicas contables.

2)      Determinar los responsables en la elaboración de los distintos presupuestos, el cronograma de cumplimiento en cuanto a su elaboración y diagrama de los soportes que contendrán la información necesaria y pertinente

3)      Lograr el compromiso y participación de los distintos responsables afectados a la preparación de los distintos presupuestos

4)      Aprobación por los mandos superiores y comunicación a sus responsables de la efectiva ejecución.

5)      Efectuar el análisis de las variaciones entre los valores ejecutados y presupuestados, sus  posibles causas y efectos.

6)      Proceder a la aplicación de medidas correctivas en línea a los objetivos determinados.

Por todo lo expuesto, muchos especialistas en la materia, consideran al presupuesto como la principal herramienta para dirigir eficazmente una empresa, yo pienso que es la única.

Tal aserto tiene su fundamento en que, no es una comunicación de lo que probablemente suceda, sino que la organización, generará una información en función de sus objetivos determinados por la dirección, por cuanto ella (la organización) se maneja con órdenes y estas se hallan insertas en el presupuesto. Por ende  si el presupuesto no existiera, se deberían generarlas para que la organización  pueda estar operativa.

Y como expresión cuantificable de la gestión, se constituye en un patrón de medición de eficacia de los responsables.

Finalmente, tiene sus limitaciones, por cuanto al constituirse en una estimación, siempre esta expuesto a los efectos de los posibles errores que se cometan al determinarla. Por ello es muy importante lograr la colaboración de todos los involucrados y requiere un tiempo para su instrumentación y aplicación.

Entonces debemos analizar, aunque sintéticamente, los distintos presupuestos que motorizan esta energía que nos brinda el planeamiento.

A eso nos dedicaremos en nuestra próxima entrega.

Continuará…

Del mismo autor en este blog:

La innovación empresarial a través de la gestión estratégica.

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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (4, y final)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Hoy finalizamos el desarrollo de la implementación del Tablero de Comando en empresas tamberas en la Argentina, con la construcción del Balanced Scorecard  del Tambo. Recordamos que luego de la introducción y el desarrollo del tema del Planeamiento Estratégico que realizáramos en nuestro primer post, hicimos la  introducción del tema Tablero de Comando y Balanced Scorecard  en este otro post  y una Introducción al sector tambero en la Argentina con la inclusión de la Cadena de Valor del mismo, en nuestra tercer entrega

3. Construcción del Balanced Scorecard

Luego de realizar el planeamiento estratégico en la organización, con el que delineamos el marco estratégico, definimos la visión y la misión, los objetivos macro y las estrategias, el siguiente paso para poder operativizar la estrategia es construir el balanced scorecard.

En primer lugar debemos identificar las líneas estratégicas o áreas claves sobre las cuales se trabajarán con las cuatro perspectivas. La línea estratégica básica que tendrá todo establecimiento tambero es maximizar el valor, que se traduce en los objetivos universales de rentabilidad y crecimiento.

Luego debemos definir los objetivos financieros, los objetivos desde la perspectiva de clientes, los objetivos desde la perspectiva de procesos internos y los objetivos desde la perspectiva de infraestructuras.

El paso final consiste en estudiar las relaciones causa – efecto entre estos objetivos estratégicos, para completar el mapa estratégico, diseñando así planes de acción consistentes para toda la organización.

A continuación presentamos el resultado de la construcción de un BSC básico para el tipo de organización bajo estudio, con el detalle de los indicadores abierto por cada una de las perspectivas y las fuentes de información de las cuales se obtendrán los datos para construir estos indicadores.

En los anexos se presentan ejemplos de las planillas a utilizar, diseñadas de acuerdo a los siguientes principios para la fácil introducción de esta herramienta en los procesos operativos de los trabajadores encargados de recolectar los datos:

  • La menor cantidad posible de planillas para no entorpecer las actividades operativas.
  • Planillas de fácil llenado con el objetivo de automatizar el proceso de vuelco de datos.
  • Establecer un responsable por planilla.
  • Solicitar la entrega de la planilla con una frecuencia determinada para que la información sea oportuna.
  • Generar controles por oposición de intereses.

3.1 El BSC de un tambo

BSCTambo

 

3.2 Indicadores

Indicadores Tambo

Anexo  1

anexo 1

Fuente: Ministerio de AGyP – Subsecretaría de Lechería http://64.76.123.202/site/_subsecretaria_de_lecheria/lecheria/07_Estad%C3%ADsticas/index.php

Anexo II – Planillas

Planilla de Producción: Entrega quincenal, con información de datos diaria.

planprod

Planilla de Ración: Entrega quincenal, con información de datos diaria.

planracion

Planilla de Rotación de praderas: Entrega quincenal, con información de datos diaria.

planrot

Planilla de cierre de hacienda de fin de mes, rendición mensual

plancierre

4. Bibliografía

Cómo Profundizar en el Análisis de sus Costos Para Tomar Mejores Decisiones Empresariales.  Héctor Alberto Faga, Mariano Enrique Ramos Mejía. Ed. Granica  2000. 

El Balanced Scorecard: Optimice su estrategia. Javier González Úbeda. Ed. Departamento de Publicaciones del IE Business School, Madrid – España. 2006.

Entrevista empresarios del sector lechero argentino.

Estrategia para el liderazgo competitivo: de la visión a los resultados. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf. Ed. Granica 1997. 

Estrategia y Ventaja competitiva. Porter Michael. Planeta Deusto, 2005.

Gerencia y planeación estratégica. Jean Paul Sallenave. Ed. Norma 2004.

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ministerio de AGyP – Subsecretaría de Lechería 

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (3)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

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Continuamos con el desarrollo de la implementación del Tablero de Comando en empresas tamberas en la Argentina. Luego de la introducción y el desarrollo del tema del Planeamiento Estratégico que realizáramos en nuestro primer post, y de la  introducción del tema Tablero de Comando y Balanced Scorecard  desarrollada en este otro post hoy realizaremos una Introducción al sector tambero en la Argentina con la inclusión de la Cadena de Valor del mismo.

2.  Introducción al sector tambero en Argentina

De acuerdo a datos publicados por la Subsecretaría de Lechería del Ministerio de Agricultura Ganadería y Pesca, la cuenca lechera del país se distribuye del siguiente modo: 25% Buenos Aires, 37% Córdoba, 32% Santa Fe, 3.1% Entre Ríos,1.4% La Pampa y 1.5% el resto del país. La producción total es de 11.600 millones de litros anuales, de los cuales se exportan 2.800 millones a 107 países.   El consumo interno per cápita en la Argentina es de 210 lts/habitante (información publicada en la página del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación que puede consultarse aquí).

Históricamente la producción de leche en la Argentina se sustentó en un sistema pastoril. Recién hacia los años 80 se transforma en un sistema semi pastoril con la incorporación de genética importada, aumento de las vacas en Ordeñe por hectáreas y con el surgimiento de los mega tambos –tambos con más de 500 Vacas en Ordeñe-.

2.1. Análisis de la cadena de valor del negocio tambero

El modelo de la cadena de valor de Michael Porter nos permite describir sintéticamente las actividades estratégicas que comprende un establecimiento tambero, más allá de las características particulares que luego cada tambo organizado como empresa podrá agregar a su estrategia, creando ventajas competitivas.  Las actividades resaltadas en rojo, son las que consideramos actividades claves de establecimientos tamberos con un enfoque universal.

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Básicamente, un establecimiento lechero busca maximizar su producción de leche diaria, con altos niveles de calidad y de grasa butirométrica. Para esto, el animal es alimentado con base pastoril en los potreros, los cuales se van rotando de manera ordenada para dar lugar a que la pradera resurja y no muera con el primer uso.  Esta base alimenticia es complementada con suplemento de ración, para lograr el balance justo de los nutrientes que el animal demanda para rendir la producción máxima posible.

Los horarios de alimentación, el tiempo para el rumiado y los horarios de ordeñe, deben seguir una rutina diaria, con el fin de acostumbrar el organismo del animal y darle estabilidad que repercute en la mayor producción.

La limpieza diaria de la sala de ordeñe, de los tanques y del recinto repercutirá en los niveles de calidad de la leche y en asegurar condiciones favorables para el manejo animal.

Dentro de esta complejidad, también es importante el correcto manejo sanitario.  En primer lugar, resulta fundamental por intereses sociales a nivel nacional, que el tambo esté libre de brucelosis y tuberculosis.  Por otro lado, resulta necesario trabajar desde la prevención con un calendario sanitario que abarque el cuidado del animal desde el punto de vista salud como nutritivo. Si aún con la prevención resultare que alguna vaca contraiga alguna enfermedad (típicamente mastitis, pietín), es fundamental que se detecte de manera temprana y se le provea el tratamiento apropiado.

Finalmente, hay que considerar la genética del animal, la cual suele mejorar a través de los años trabajando en la selección al momento de la inseminación artificial.  Todo el cuidado del ciclo de vida del animal resulta clave, tal como, la alimentación de la vaca en el preparto, los primeros cuidados desde el momento en que nace la ternera así como su alimentación y tratamiento sanitario durante toda la crianza hasta convertirse en vaquillona, que ingresará al ciclo productivo. Esto suele darse hacia los dos años y medio del animal.

2.1.1. Consideraciones sobre la Comercialización

La leche producida se puede comercializar por los siguientes canales:

  • Comercialización directa: muy poco habitual, propio de tambos pequeños y familiares.
  • Comercialización con intermediarios: Generalmente, los tambos argentinos comercializan su producto a través de este medio, siendo este intermediario el principal o el único cliente.  Estos intermediarios se encargan de realizar las operaciones relacionadas con la distribución y la liquidación periódica de leche entregada.  Por este motivo, los tambos que tienen un solo establecimiento les resulta innecesaria la existencia de un departamento de ventas dentro de la estructura, quedando las tareas de control y representación a cargo de la administración misma.
  • Integración en la cadena de valor: destino de la producción como materia prima de productos lácteos que fabrica el propietario del tambo. Por ejemplo, el establecimiento utiliza la leche producida para la fabricación de quesos que luego comercializará.

El precio de la leche si bien se mueve dentro de ciertos techos y pisos de mercado, puede establecerse de distinta manera según quien sea el comprador. Algunas usinas lo establecen en función a su calidad y  a los kilogramos de  grasa butirosa que contiene la leche, variando también según la zona en la que se ubique el establecimiento productor y la época del año.  Otras usinas lo fijan directamente en centavos por litro, sin premiar ni castigar la calidad de la leche.

El precio de la leche también varía en función a la estacionalidad de la producción, la cual suele ser más abundante en primavera y verano que en otoño y en invierno. En invierno las usinas suelen mejorar el  precio con relación al de la primavera y verano.

Históricamente, durante la época de menor producción, se establecían los llamados “cupos” para fijar el precio para el resto del año. Estos cupos consistían en establecer la “mayor producción diaria de invierno” que fue entregada a la usina como el techo productivo de las demás estaciones del año para fijar el precio lleno. En las demás estaciones del año habría días en los que se entregaría una producción superior a ese techo, constituyendo un excedente que se valuaba en un precio menor y que podía llegar a ser la mitad del precio lleno. Con la crisis del año 2000 y el aumento de la demanda y producción de lácteos y derivados, las usinas se vieron incentivadas a tratar de captar los proveedores de su materia prima, provocando, de esta manera, el abandono de esta práctica.

Para completar la descripción, cabe mencionar que las vacas de rechazo y los terneros de cría se pueden comercializar vía directa a establecimientos vecinos o frigoríficos de la zona, o bien indirectamente a través de remates que operarán a través de consignatarios. En estos casos el precio se fija de acuerdo a los resultados del remate y serán los consignatarios quienes emitirán las liquidaciones de compra  para el comprador y las liquidaciones de venta para el tambo, cobrando por toda la gestión una comisión.

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (2)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

tambo

Continuamos con el desarrollo de la implementación del Tablero de Comando en empresas tamberas en la Argentina. Luego de la introducción y el desarrollo del tema del Planeamiento Estratégico que realizáramos en nuestro primer post, hoy nos dedicaremos a realizar una introducción del tema Tablero de Comando y Balanced Scorecard.

1.4. La estrategia, los objetivos y el control directivo

El Tablero de Comando tiene como objetivo la consolidación de todos aquellos indicadores clave del negocio, para poder analizar en un “vistazo” el cumplimiento de los objetivos. Las variables que aparecen en el Tablero de Comando son en general las mismas introducidas como variables para el establecimiento de objetivos en la Etapa Creativo del Proceso de Planeamiento. De este modo, el Tablero de Comando tiene parametrizados los valores mínimos para una determinada variable, y esos valores mínimos se establecen a partir de los objetivos. Es el umbral a partir del cual podrá decirse que ese objetivo fue alcanzado o no. Visualmente la variable aparecerá de color verde si ese mínimo o umbral fue alcanzado. Por debajo de ese valor un Tablero de Comando normal tiene dos posibilidades: el color rojo, que indica la presencia de un problema en esa variable, y el color amarillo, que indica un valor intermedio que no llega a ser un problema, pero que tampoco alcanza el umbral para considerar alcanzado al objetivo. Con la presencia del color amarillo hablamos de “presíntoma”.

El Balanced Scorecard es una herramienta introducida por Kaplan y Norton que sirve para implantación de las estrategias de negocios. Es la continuación natural del Tablero de Comando.

Como modelo de gestión, se utiliza para alinear  los objetivos definidos y estrategias, estableciendo indicadores, metas y planes de acción que luego se integran en un único modelo a través de la construcción de mapas estratégicos donde se establecen las relaciones de causa-efecto que atraviesan las cuatro perspectivas de stakeholders: la financiera, la del cliente, la de procesos y la de recursos.

La estrategia se define en todo el proceso de planeamiento descripto al principio de este trabajo, donde se define la visión, la misión, las competencias únicas, los valores y cuáles serán las líneas directrices de esa estrategia.

Luego, el mapa estratégico atraviesa las cuatro perspectivas de stakeholders.  En ese mapa se establecen los objetivos, las líneas causa-efecto, los indicadores (pueden ser de resultado o inductores), las metas, las iniciativas y los responsables.

Las líneas estratégicas son macro objetivos que orientan dónde se aportará valor en los siguientes años.

La relación causa-efecto es la comunicación y aprendizaje de la estrategia. El aporte fundamental de esta herramienta radica en estas relaciones, explicitadas en forma visual, y muchas veces calculadas como correlación de variables. Simplificando el proceso, la visión financiera nos exige un determinado resultado y rentabilidad. Consecuentemente, la organización intentará elaborar un plan para vender un producto determinado, a un precio determinado, a un cliente en un marco geográfico, etc. Esta situación entonces genera una necesidad de procesos que satisfagan esta demanda, y éstos a su vez, requerirán de unos recursos.

Como decíamos antes, la medición de estas relaciones nos permite trabajar sobre diferentes inductores de la estrategia. Sin duda, permitirá evaluar no sólo el “qué”, sino el “cómo”. Por eso, decimos que facilita la implementación de la estrategia. Muchas veces sabemos cuál es el objetivo, pero no podemos definir exactamente qué hacer para alcanzarlo, es decir, qué estrategia seguir para lograr el objetivo.

Sin embargo, pensamos que una de las virtudes del Balanced Scorecard es fomentar la comprensión de la estrategia en todos sus niveles. Si los mandos medios comprenden por qué, seguramente se comprometerán mucho más con la organización. En este sentido, no pensamos ya esta herramienta como una exclusiva visión estratégica de la dirección, sino como un elemento pedagógico que permite generar compromiso.

El compromiso de los mandos medios, su capacidad de liderazgo y alineación a la estrategia corporativa, resultan de vital importancia. En definitiva, quienes llevan adelante día a día la estrategia son ellos.

Por todo lo anterior, consideramos al Balanced Scorecard como un instrumento poderoso, que creará valor no solo por su potencial posibilidad de descubrir relaciones entre variables, y su eventual medición, sino también, como un elemento clave para generar una visión compartida de la Misión corporativa. El saber “por qué” se trabaja resulta en una fuente inagotable de motivación para los mandos medios.

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

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Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en Empresas Tamberas en Argentina (1)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Resumen

El presente trabajo seguirá la siguiente lógica:

  • El Planeamiento Estratégico y el Control Directivo
  • Introducción al Balanced Scorecard.
  • Síntesis del funcionamiento de un establecimiento tambero.
  • Identificación de los indicadores clave y de las relaciones causa-efecto.
  • Consideraciones para la implementación.

Del proceso de Planeamiento surgirá una misión, un objetivo a largo plazo, pero a la vez susceptible de ser volcado en la estrategia. El Control Directivo será el encargado de monitorear la implementación de las estrategias a nivel global, y el Balanced Scorecard constituye la herramienta de control directivo por excelencia.

Más adelante en el trabajo presentaremos algunos indicadores clave para el rubro. Por último, mostraremos algunos formularios que facilitan tanto la implementación como el posterior seguimiento de la veracidad de la alimentación de datos que dan origen al Balanced Scorecard y otras herramientas. 

1. El Planeamiento Estratégico y el Control Directivo

El Planeamiento Estratégico puede abordarse desde diferentes filosofías o formas de ver la realidad. Algunas personas ven en un hecho puntual una amenaza, y en cambio otras ven una oportunidad. Algunas personas ven en el pasado indicios de lo que puede venir, en cambio otras, imaginan el futuro y se lanzan a él. Pero pese a todas las diferencias, todos pueden hacer Planeamiento Estratégico.

El Planeamiento Estratégico Creativo, es decir, aquel Planeamiento en que sus constructores imaginan el futuro a su gusto y buscan un plan para hacerlo realidad, tiene un proceso bien estructurado, que se ofrece como herramienta útil y factible de ser implementada en cualquier organización. Involucra una serie de elementos que no serán analizados en este trabajo pero que son mencionados para que el lector pueda buscarlos si quisiera.

1.1. Las filosofías detrás del Planeamiento Estratégico

El proceso de Planeamiento Creativo facilita el poner en duda lo establecido, lo instituido, a veces arraigado como un modo de operar, pero otras veces, logrando un cambio mucho más profundo, logrando instituir nuevas formas de evaluar el contexto y encarar el cambio. Si ése fuera el caso, entonces el proceso de Planeamiento obligará a revisar la estrategia, el camino que trajo a esa organización hasta hoy, de modo de poder, si fuera necesario, enderezar el camino a recorrer en el futuro para orientar a la organización hacia su objetivo de orden superior: la Visión.

El Planeamiento Estratégico Creativo buscará imaginar el futuro deseado, para luego encontrar la forma más adecuada de construirlo, y las herramientas más confiables para controlar que así suceda paulatinamente. Y eso es manejar el cambio constante, el eterno presente.

1.2. El Proceso de Planeamiento Estratégico

El siguiente gráfico 1.1 muestra las etapas del proceso de Planeamiento Estratégico e incluye al control, dentro del cual podemos diferenciar el control de gestión y el control directivo.

procesoplanch

1.2.1. La Etapa Creativa del Proceso de Planeamiento

El Proceso de Planeamiento se inicia con una serie de cuestiones agrupadas bajo el nombre de “Etapa Creativa”. Esos aspectos son los siguientes: Análisis Situacional (para lo cual es comúnmente utilizada la herramienta FODA, aunque existen otras que complementan el análisis), Definición del Negocio y Definición del Éxito, Objetivos y Estrategias. Todos esos elementos estratégicos conjugados permiten alcanzar la orientación del negocio. Sin embargo, el proceso de planeamiento no termina aquí.

1.2.2. La Etapa Técnica del Proceso de Planeamiento

Puede verse en el esquema que a la Etapa Creativa le sigue una Etapa Técnica. El Presupuesto Integral será entonces lo que permitirá analizar la viabilidad de esos planes estratégicos en relación a los recursos con que cuenta la organización. ¡Pero atención! La viabilidad de la orientación estratégica del negocio ya fue analizada en la Etapa Creativa. Esto quiere decir que el rumbo a tomar por la organización, es viable desde las oportunidades existentes en el entorno, como así también desde las fortalezas propias de la organización. En la Etapa Técnica es momento de analizar la viabilidad económica y financiera de ese Planeamiento Creativo.

¿Y si se descubriera que los recursos son escasos para alcanzar los planes estratégicos? Pocas veces ocurre lo contrario, de modo que no habría que desesperar. Como en cualquier economía, incluso en nuestros hogares, existen dos opciones: o se acotan los planes a los recursos existentes, o se consiguen los recursos adicionales para financiar lo planeado originalmente. Será en esta ocasión entonces que resultará indispensable la evaluación de la financiación.

1.3. Relación entre la Etapa Creativa y la Etapa Técnica

Muchas veces ocurre que el Presupuesto es simplemente un proceso administrativo. No todas las organizaciones tienen procesos de Planeamiento tan estructurados, pero aún en estos casos, el Presupuesto logra alinear a la organización detrás de una estrategia, asignar responsabilidades, y de algún modo, aunque no sea consciente para el nivel directivo, logra también direccionar las decisiones más trascendentes detrás de objetivos más globales (aunque ese objetivo no haya sido replanteado nunca, se decide por omisión seguir caminando en el futuro, el mismo camino que condujo a esa organización hasta el presente).

El Planeamiento Creativo aporta una nueva Visión y Misión de la organización, la primera muy estable en el largo plazo. Desde allí se desprenden objetivos de orden menor, hasta llegar a los objetivos más cercanos, que permiten conformar los planes de acción para el año venidero. Existen también planes con un menor horizonte temporal, pues a medida que el nivel estratégico del planeamiento se hace más concreto y operativo, sirve de guía para el control diario.

Sin importar la filosofía del Planeamiento que soporte los cálculos volcados en los Presupuestos, éstos conforman en sí mismo un límite al gasto para cada uno de los sectores de una organización. El Presupuesto, al estar definido para un tiempo determinado, funciona también como un objetivo a cumplir, que incluye en sí mismo una serie de objetivos por sector, alineando de esta forma a la organización detrás de una estrategia.

Es muy importante considerar al Presupuesto Integral como un objetivo de orden superior (como la mismísima Misión si pudiéramos hacer presupuestos para dentro de 10 años), y a los planes que lo integran, como objetivos que hacen posible la estrategia organizacional. Cualquier objetivo, aunque sea de orden menor y no se refiera a cuestiones estratégicas, debe contener algunos requisitos mínimos para que pueda ser considerado objetivo.

En primer lugar, las variables en cuestión deben poder ser medibles, aunque no sea numéricamente, pero sí a través de algún patrón cualitativo (por ejemplo “Excelente – Muy Bueno – Bueno – Regular – Malo”). En segundo lugar, el objetivo a alcanzar debe tener un valor mínimo o umbral, a partir del cual se dice que el objetivo es o no alcanzado. Además, ese umbral debe estar enmarcado en un horizonte temporal. No es lo mismo alcanzar el umbral el mes próximo que dentro de cinco años. Es posible entonces reconocer estas características en el Presupuesto Integral. Es numérico, sus propios valores indican el umbral que debe alcanzarse para que el objetivo sea alcanzado. Finalmente, en general un Presupuesto Integral se refiere a un año de gestión, coincidente con el ejercicio económico de la organización en cuestión.

(“) Trabajo presentado en las XIV Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2012.

Continuaremos con el tema en próximos post…

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (8, y final)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

 

Este es el último post de nuestra serie referida a las herramientas para operativizar la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing. En la sexta entrega desarrollamos la utilización de los Precios de Transferencia como herramienta de Dirección. En la séptima entrega hablamos de la Evaluación de Desempeño y los errores estratégicos que pueden cometerse en el desarrollo de la misma. Para finalizar trataremos el tema de la utilización del Balanced Scorecard y daremos nuestras conclusiones sobre el tema.

7. La utilización del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es una herramienta introducida por Kaplan y Norton que sirve para implantación de las estrategias de negocios.

Como modelo de gestión, se utiliza para alinear  los objetivos definidos y estrategias, estableciendo indicadores, metas y planes de acción que luego se integran en un único modelo a través de la construcción de mapas estratégicos donde se establecen las relaciones de causa-efecto que atraviesan las cuatro perspectivas de stakeholders: la financiera, la del cliente, la de procesos y la de recursos.

La estrategia se define en todo el proceso de planeamiento descripto al principio de este trabajo, donde se define la visión, la misión, las competencias únicas, los valores y cuáles serán las líneas directrices de esa estrategia.

Luego, el mapa estratégico atraviesa las cuatro perspectivas de stakeholders.  En ese mapa se establecen los objetivos, las líneas causa-efecto, los indicadores (pueden ser de resultado o inductores), las metas, las iniciativas y los responsables.

Las líneas estratégicas son macro objetivos que orientan dónde se aportará valor en los siguientes años.

La relación causa-efecto es la comunicación y aprendizaje de la estrategia. El aporte fundamental de esta herramienta radica en estas relaciones, explicitadas en forma visual, y muchas veces calculadas como correlación de variables. Simplificando el proceso, la visión financiera nos exige un determinado resultado y rentabilidad. Consecuentemente, la organización intentará elaborar un plan para vender un producto determinado, a un precio determinado, a un cliente en un marco geográfico, etc. Esta situación entonces genera una necesidad de procesos que satisfagan esta demanda, y éstos a su vez, requerirán de unos recursos.

Como decíamos antes, la medición de estas relaciones nos permite trabajar sobre diferentes inductores de la estrategia. Sin duda, permitirá evaluar no sólo el “qué”, sino el “cómo”. Por eso, decimos que facilita la operativización la estrategia. Muchas veces sabemos cuál es el objetivo, pero no podemos definir exactamente qué hacer para alcanzarlo, es decir, qué estrategia seguir para lograr el objetivo.

Sin embargo, pensamos que una de las virtudes del Balanced Scorecard es fomentar la comprensión de la estrategia en todos sus niveles. Si los mandos medios comprenden por qué, seguramente se comprometerán mucho más con la organización. En este sentido, no pensamos ya esta herramienta como una exclusiva visión estratégica de la dirección, sino como un elemento pedagógico que permite generar compromiso.

El compromiso de los mandos medios, su capacidad de liderazgo y alineación a la estrategia corporativa, resultan de vital importancia. En definitiva, quienes operativizan la estrategia son ellos.

Por todo lo anterior, consideramos al Balanced Scorecard como un instrumento poderoso, que creará valor no solo por su potencial posibilidad de descubrir relaciones entre variables, y su eventual medición, sino también, como un elemento clave para generar una visión compartida de la Misión corporativa. El saber “por qué” se trabaja resulta en una fuente inagotable de motivación para los mandos medios.

Conclusiones

La visión global de cada líder, de cada centro de beneficio, y su contribución a la estructura, es un factor clave para la Evaluación de Desempeño de su gestión.

La responsabilidad compartida por la estructura permitirá asimismo trabajar sobre el mejoramiento continuo, la creatividad, y el perfeccionamiento de la integración horizontal.

Armonizar las relaciones entre centros de beneficios no será tarea fácil. Para esto entonces nos valemos de los precios de transferencia. Sin embargo, debe ponerse especial atención en el largo plazo. Como decíamos, el impacto de estas medidas favorece la creatividad, además de que evita en el corto plazo premiar y castigar respectivamente, ganancias  y pérdidas sobredimensionadas.

Para que todo este proceso llegue a tener resultados a nivel compañía, es fundamental que los responsables de los centros de beneficios tengan espíritu emprendedor y habilidades de liderazgo. Solamente así se promoverán prácticas de innovación y mejora continua.

Es necesario asociar todos estos elementos en la evaluación de desempeño del responsable del centro de beneficios, así como en los responsables operativos que estén a su cargo, ya que son éstos los responsables de operativizar la estrategia.

Para eso, resulta de vital importancia incorporar el uso del Balanced Scorecard como herramienta de generación de compromiso en los mandos medios, al ilustrar claramente el sentido de orden mayor que tienen sus acciones cotidianas.

Administrar la complejidad nos desafía a superar nuestros propios límites. Por eso, es necesario hacer responsable a los líderes de los centros de beneficios por la porción de estructura que les toca soportar, aunque en principio, sea variables no controlables en su gestión. El todo, la compañía, será entonces mucho más que la sumatoria de las partes, en este caso, las unidades de negocio. Y ésta, es la misión de un buen gerente general.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (7)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

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Continuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing. En la sexta entrega desarrollamos la utilización de los Precios de Transferencia como herramienta de Dirección. En el presente post analizaremos la Evaluación de Desempeño de los responsables y los errores estratégicos que pueden cometerse en el desarrollo de la misma.

6. La Evaluación de Desempeño de los Responsables de los Centros de Beneficio

La Evaluación de Desempeño es la herramienta que permite controlar el cumplimiento de la estrategia en lo que respecta al capital humano. Sabido es que las diferencias cualitativas de los buenos recursos humanos no son susceptibles de reconocimiento contable, aunque las consecuencias, que no tardan en llegar, son  siempre reconocidas por la contabilidad indirectamente como un aumento o disminución de las ventas, los costos y otras variables.

La Evaluación de Desempeño es el proceso que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados en una organización. Sus objetivos principales, luego de varios períodos de aplicación, son entre otros los siguientes:

  1. Mejorar la actuación
  2. Formación
  3. Coherencia con la estrategia organizacional
  4. Compensación laboral
  5. Clima laboral
  6. Identificación de potencial
  7. Promoción y desarrollo

Las Evaluaciones de Desempeño de los responsables de las unidades de negocio, centros de beneficio y centros de costos, deben tener especial consideración en no incurrir en los siguientes errores estratégicos

Evaluar el “qué” sin considerar el “cómo”. El fijar únicamente objetivos y medir luego su cumplimiento, encierra un error estratégico grave: no preocuparnos sobre cómo se alcanza el objetivo. Si pensáramos en términos de rentabilidad, por ejemplo el ROA, un determinado nivel de rentabilidad podría alcanzarse con estrategias cortoplacistas en detrimento de la viabilidad del negocio en el largo plazo.

En el caso de la agencia, las diferentes unidades de negocio alcanzaron objetivos parciales valiéndose de recursos que no le pertenecían. Corporate Events consumió recursos de Marketing y Trade, no teniendo éstos capacidad ociosa para brindárselos, y no habiendo recibido compensación alguna. Entonces, el cómo se alcanza un objetivo, se torna relevante para el cumplimiento de la Misión corporativa. En este caso la integración horizontal funciona imperfectamente. El énfasis debe estar entonces en perfeccionar esos intercambios, de modo que cada unidad de negocio refleje más fielmente el resultado de la gestión.

Evaluar sólo variables controlables. Los objetivos de resultados deben incluir la exigencia de variables no controlables. En el caso de la agencia, las diferentes unidades de negocio alcanzaron objetivos parciales de ventas y resultados. Sin embargo, vimos luego que al repartir el costo total de la estructura, algunas unidades de negocio no lograron cubrir su propia “necesidad” de estructura, si ésta se pudiera dividir en partes iguales sin repercutir en los servicios que presta. Es evidente que el responsable de cualquier unidad de negocio no puede modificar el gasto de estructura por su cuenta, y por eso le llamamos “variable no controlable”, pero debe hacerse cargo de la parte que le compete, pues esa estructura es necesaria, le da soporte, y hace posible que su propia unidad de negocio funcione. De la misma forma, el gerente de Recursos Humanos debe ser evaluado por el clima organizacional, independientemente de que exista un sindicato en la compañía, o la macroeconomía del país esté en recesión, todas variables no controlables que podrían repercuten directamente en el clima.

El incluir el costo proporcional de la estructura fomenta la visión compartida en la organización, no sólo desde lo estratégico al responder a una Misión corporativa, sino a vivir en la propia evaluación la exigencia de pertenecer a la estructura. Además, desafía los propios límites de los líderes de los centros de beneficios, constituyendo una motivación más a trabajar en la innovación y la mejora continua. Muchas veces, a través de este proceso, este costo fijo proporcional puede volverse mucho más “liviano”, fomentando el crecimiento de las unidades de negocio, al mismo tiempo que la estructura es vigilada por quienes sienten su peso en la Evaluación de Desempeño.

En otros casos, aunque las variables no controlables jamás se puedan convertir en controlables, sí pueden ser neutralizadas, minimizando su impacto en nuestra organización. Supongamos la utilización de energías alternativas en un contexto de cortes sistemáticos de la energía eléctrica. Siempre desafía los propios límites.

Evaluar sin ponderar de las variables subjetivas. En algunos casos, las Evaluaciones de Desempeño hacen valoraciones subjetivas sobre cuestiones clave. A veces no hay alternativa, pero el efecto del desvío propio de una valoración subjetiva puede disminuir si aumentamos la cantidad de opiniones sobre una misma realidad, o bien, si ponderamos la variable, reduciendo su influencia en la nota final de la evaluación. Dentro de este error, existen otros conocidos “Efecto halo”, “Tendencia Central”, “Proyección”, y otros errores propios del evaluador / evaluado.

¿Por qué evaluar sobre variables no controlables?

La estrategia de la organización se traza sobre un contexto repleto de variables no controlables. Sin duda, éstas son parte de las reglas de juego. La compañía como un todo, y la gestión de su dirección, es evaluada por los socios de acuerdo a los objetivos propuestos y las estrategias planteadas. De la misma forma, esa estrategia se desagrega en objetivos más específicos en las unidades de negocio, que a su vez, tienen otras variables no controlables. Sin embargo, pese a las variables no controlables, los objetivos son los fijados, las estrategias las trazadas, y la evaluación a posteriori del cumplimiento o no de los objetivos no separará el efecto de una determinada variable no controlable. Variables como la competencia, los proveedores, el clima, el precio del petróleo, y muchos otras más, pueden impactar día a día en la estrategia.

Del mismo modo, los costos de estructura son variables no controlables por el responsable de un centro de beneficios. Por eso, ese resultado planteado como objetivo deberá ser considerado luego de haber sido exigido por la porción correspondiente de costos fijos de estructura. Es parte de la complejidad del todo, y los líderes de los centros de beneficios deben hacerse responsables.

Este análisis no debe hacernos olvidar que los costos “son subjetivos”. En principio parecería lógico no incluir los costos de estructura, y de hecho es así si se quisiera analizar la rentabilidad de la unidad de negocio de forma incremental, y calcular el aporte que hace a la compañía. Sin embargo, a la hora operativizar la estrategia y fijar los objetivos, es fundamental que se incluyan dentro de los costos de los centros de beneficios, una porción de los costos de estructura (que sean razonables) para que exista un compromiso y conciencia de que los mismos deben cubrirse por todas y cada una de las unidades de negocio, pues para que ellas existan, necesitan de esa estructura corporativa. Sin embargo, recalcamos que los costos “son subjetivos” porque esta postura no deja de lado el análisis que puede hacerse desde una visión corporativa sobre cada unidad de negocio antes de prorratear estos costos fijos. La distribución de los costos fijos sirve para que las empresas y sus unidades de negocio no minimicen la exigencia a sus ejecutivos en su evaluación.

Pero atención: Esta postura no deja de lado que exista a su vez un responsable de cada área funcional que busque eficientizar esos costos que generan estos centros de apoyo, y por su gestión también son evaluados.

 

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.

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