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9 pasos para que tu negocio sea un éxito a través del modelo Canvas

Por Angela Bernardo

Uno de los objetivos fundamentales cuando desarrollamos un negocio es agregar valor a nuestra idea empresarial. Desde 2008, el modelo Canvas propone una metodología sencilla para que nuestro negocio tenga éxito.

Cuando un emprendedor se plantea por primera vez una idea de negocio, no resulta fácil trasladar inicialmente el proyecto que flota en su cabeza a una realidad tangible, que pueda ser rentable a corto o medio plazo. Desde hace años, las diferentes escuelas de negocio enseñan estrategias que puedan asegurar que nuestra iniciativa llegue a ser un éxito.

Este cometido choca en ocasiones con la realidad. Y es que los diferentes modelos de negocio existentes no siempre representan las soluciones perfectas para nuestra propuesta empresarial. ¿Existirá alguna metodología casi perfecta, que pueda superar los inconvenientes de las propuestas anteriores? En 2008, cuando nadie esperaba una respuesta a esta pregunta, nació lo que luego se conocería como modelo Canvas.

La metodología, desarrollada por Alexander Osterwalder, está consolidándose como una alternativa real para agregar valor a las ideas de negocio. Este objetivo, que debería ser el leit motiv de cualquier emprendedor, no es una tarea sencilla.  Sin embargo, el modelo Canvas es una herramienta lo suficientemente sencilla como para ser aplicada en cualquier escenario: pequeñas, medianas y grandes empresas, independientemente de su estrategia de negocio y público objetivo.

La sencilla del modelo Canvas, clave de su éxito

Uno de los puntos más importantes de la idea de Osterwalder fue la simplificación de la metodología. Aunque inicialmente su propuesta fue publicada en su tesis doctoral sobre ontología de los modelos de negocio, en 2004, cuando apareció oficialmente el libre acerca del modelo Canvas, se observó que era realmente sencillo implementar los 9 pasos de su propuesta:

  1. Segmentar los clientes, para conocer el nicho de mercado y las oportunidades de nuestro negocio.
  2. Definir bien la propuesta de valor, en otras palabras, saber por qué somos innovadores y qué nos diferencia de nuestra competencia y nos acerca a potenciales clientes.
  3. Delimitar los canales de comunicación, distribución y de estrategia publicitaria que seguiremos, para fortalecer nuestra marca e idea de negocio.
  4. Establecer la relación que mantendremos con los clientes.
  5. Determinar las fuentes económicas de nuestra idea de negocio, un aspecto fundamental si queremos tener éxito.
  6. Identificar los activos y recursos clave que necesitaremos como piezas imprescindibles en el engranaje de la idea empresarial.
  7. Conocer las actividades clave que darán valor a nuestra marca, y saber las estrategias necesarias para potenciarlas
  8. Tener en cuenta los socios clave con los que establecer contactos y alianzas para el negocio. En otras palabras, definir las estrategias de networking con potenciales socios o proveedores, entre otras figuras importantes.
  9. Marcar las estructuras de costes, para llegar a saber el precio que tendrá que pagar el cliente por adquirir el bien o servicio que ofrecerá nuestra idea de negocio.

Para identificar los pasos necesarios para aplicar el modelo Canvas en nuestro negocio, podemos guiarnos por el siguiente esquema, difundido por la plataforma Innovación Chile:

 

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¿Será el modelo Canvas la metodología definitiva para poder agregar valor a nuestras ideas de negocio con éxito? De momento, la fama que está alcanzando su propuesta nos hace albergar esperanzas sobre su buen funcionamiento en las ideas empresariales. Y es que la sencillez parece ser la clave de su éxito.

Imágenes | Anchor1203 (Flickr), Innovación Chile

Publicado originalmente en Blog Think Big. Post original aquí.

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Modelo de Negocios Canvas (Business Model Canvas)

Uno de los elementos más importantes para crear una empresa exitosa es el modelo de negocio y resulta curioso que muchas compañías y emprendedores elaboran extensos planes de empresa sin lograr identificar claramente cuál es su modelo de negocio.

Alex Osterwalder junto con Yves Pigneur publicaron un libro titulado “Business Model Generation” (en español como “Generación de Modelos de Negocio”).

Antes de entrar en más detalles es relevante tener presente qué es un modelo de negocio, y los autores del libro lo definen como una descripción de como una organización crea, proporciona y capta valor.

En esta obra los autores tratan distinto temas relacionados con el diseño de modelos de negocios, ventajas y desventajas los distintos modelos, innovación, propuestas de valor, etc… y presentan una herramienta llamada “Business Model Canvas”.

¿Dónde surgió este libro?

CONTEXTO

2004: Alexander Osterwalder termina su tesis doctoral sobre la innovación en modelos de negocio, dirigida por el profesor Yves Pigneur en la Universidad HEC lausanne (Suiza).

2006: El método perfilado en la tesis empieza a aplicarse en todo el mundo gracias a su difusión en el blog sobre modelos de negocio de A. Osterwalder, especialmente en empresas como 3M, Ericsson, Deloitte y Telenor. Durante un taller en los países bajos, Patrick van der Pijl hizo la siguiente pregunta: “¿por qué no hay ningún libro sobre el método?”. A. Osterwalder e Y. Pigneur aceptaron el desafío. Pero ¿cómo se puede destacar en un mercado donde cada año se publican cientos de libros sobre gestión y estrategia?

INNOVACIÓN DEL MODELO

A. Osterwalder e Y. Pigneur decidieron que no podían escribir un libro creíble sobre innovación en modelos de negocio sin un modelo de negocio innovador. Así que le plantearon a los editores y abrieron el Hub, una plataforma en línea que les permitía compartir sus documentos desde el primer día.

El libro rompe con el formato tradicional de los libros de gestión y estrategia convencionales para crear más valor para los lectores: se ha creado de forma colaborativa, tiene un gran componente visual e incluye ejercicios y propuestas para talleres.

¿Qué es Business Model Canvas?

 

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El Business Model Canvas (también conocida como “Lienzo de Modelos de negocio”) es una herramienta de modelo de negocio creado por A. Osterwalder e Y. Pigneur, el cual describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. El proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Este modelo, realizado por el equipo de Osterwalder, busca realizar en un diagrama denominado “canvas”, conformado por 9 bloques de construcción, para conocer la intención con que la organización, a la cual le sea aplicado el modelo, revise las diferentes formas de ser rentables en su industria.

Cabe mencionar que todo modelo de negocios aportará un valor agregado a cualquier empresa que haga uso de ellos, pues a partir de los mismos, existirá una mayor noción y visión de la organización, a través de un enfoque sistémico que englobe todos los aspectos de la corporación.

Esta herramienta es un instrumento muy popular dentro de la innovación estratégica, y es usado para definir y crear modelos de negocios innovadores. En ella se analiza la empresa a través de los nueve elementos clave dentro de su negocio.

Empresas y emprendedores de todo el mundo están haciendo uso del Business Model Canvas para analizar sus ideas de negocios, rediseñar sus estrategias y ofrecer propuestas de valor innovadoras que les permitan destacar de la competencia.

¿Cómo se elabora?

El CANVAS se compone de 9 bloques y cada uno representa un elemento clave del modelo de negocios:

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1. Segmentos de clientes (Customer Segments): Los clientes son la base de todo negocio, e identificar y conocer el segmento de clientes adecuado para nuestro producto, será crucial para el éxito del mismo.
En este primer punto debemos identificar claramente para quién estamos creando valor y quienes son nuestros clientes más importantes. Cuando conocemos estos dos elementos vamos a poder crear productos con mayor probabilidad de éxito en el mercado y enfocar nuestras estrategias de marketing haciéndolas más efectivas.

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2. Propuesta de Valor (Value Propositions): Solo para aclarar un poco, valor es lo que el cliente recibe y precio es lo que paga. Un negocio exitoso debe lograr que el valor de su producto sea mayor que su precio… ¿Cómo se logra? A través de la ventaja competitiva.

Existen básicamente 3 formas de generar ventaja competitiva en tu negocio y entregar una propuesta de valor atractiva para el cliente:

• Ventaja de costo: Si una empresa logra mantener sus costos por debajo que los de la competencia, esta situación le otorga la posibilidad de ofrecer precios más bajos y una mayor rentabilidad.
• Ventaja por diferenciación de producto: Se logra cuando tu producto es único en el mercado o tiene componentes innovadores que lo diferencian claramente de la competencia.
• Ventaja de transacción: Puede que tu producto sea muy barato, o muy innovador… pero ¿Es de fácil acceso para tus clientes?. Esta ventaja se logra a través de estrategias innovadoras en las transacciones entre clientes y proveedores.

A la hora de definir tu propuesta de valor debes identificar cuál problema resulve tu producto, qué necesidad satisface, qué productos o servicios ofreces para cada segmento de clientes, características de tu producto o servicio, valor agregado, etc.

3. Canal (Channels): ¿Cómo vas a entregar el producto a tu cliente? ¿Domicilios, a través de supermercados, venta directa, etc.? Debes encontrar los canales más efectivos y rentables.
Supongamos que tu propuesta de valor incluye envíos a cualquier parte del mundo en menos de una semana, entonces será crucial que encuentres el canal adecuado para garantizar tu propuesta y ofrecer una buena experiencia a tus clientes.

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4. Relación con el cliente (Customer Relationship): ¿Qué tipo de relación vas a establecer con tus clientes? ¿Va a haber una relación personal, tu negocio va a ser autoservicio o automatizado?
Una empresa debe “enamorar” a sus clientes, y el tipo de relación que lleve con ellos será crucial para lograrlo. La relación con los clientes debe ser acorde con el mensaje que quiere transmitir la marca.

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5. Fuentes de ingresos (Revenue Streams): A pesar de que existen diversas formas de generar ingresos, la mayoría de empresas opta casi siempre por la tradicional venta directa.
Cuando estés planeando tu negocio ten en cuenta las diferentes fuentes de ingresos, entre ellas tenemos: venta, pago por uso, suscripción, freemium, publicidad, co-creación, crowdsourcing, etc. Una buena estrategia es combinar diferentes fuentes de ingreso, siempre y cuando el negocio lo permita y no se pierda el enfoque.

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6. Recursos clave (Key resources): En este bloque se deben definir cada uno de los recursos que requiere la empresa para que funcione su modelo de negocios. Estos recursos pueden ser Físicos, Intelectuales (Marcas, patentes, derechos de autor, datos), Humanos y Financieros.
Recuerda definir la cantidad, tipo e intensidad necesaria de cada uno de los recursos, pues no basta con simplemente mencionarlos.

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7. Actividades clave (Key activities): Para cumplir con nuestra propuesta de valor a través de los canales seleccionados y estableciendo el tipo de relación con el cliente que requiere nuestro negocio, es necesario realizar una serie de actividades clave. Estas actividades pueden ser de Producción, Solución de problemas, Plataforma / Red, marketing, etc.

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8. Socios clave (Key Partnership): Personalmente considero que este bloque es uno de los más importantes dentro del lienzo, especialmente para un nuevo negocio o para una Pyme que desea competir en el terreno de las grandes empresas.
Identificar y establecer alianzas estratégicas con los socios adecuados tiene diversas ventajas, entre ellas tenemos: Optimización y economía, Reducir riesgos e incertidumbre, adquisición de recursos y actividades particulares.

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9. Estructuras de costos (Cost Structure): En el punto número 2 se había mencionado que los costos son un factor clave a la hora de obtener una ventaja competitiva, y en este bloque se analiza con detalle este elemento.
Existen dos enfoques diferentes en cuanto a la estructura de costos de un negocio:

• Enfoque al costo: (estructura de costos conservadora, propuesta de valor de bajo costo, máxima automatización, mucho outsourcing)
• Enfoque al valor: (Enfocado a la creación de valor, Proposiciones de valor premium)

El objetivo básico de este punto es conocer y optimizar los costos variables, fijos y como se puede aprovechar las economías de escala o de alcance. Es un área muy importante y en ella se puede innovar logrando grandes beneficios.

¿Por qué es importante el modelo de negocio para una empresa?

La mayoría de emprendedores y empresarios tienen la falsa creencia de que para innovar se necesita ser un genio y crear productos totalmente novedosos. Es cierto que la innovación en producto es una buena estrategia para destacar en el mercado, pero no es la única, también se puede innovar en gestión y en modelos de negocios.

Grandes empresas de todo el mundo fabrican productos comunes y corrientes, pero han encontrado nuevas estrategias y han creado un modelo de negocio innovador que les permite destacar en el mercado y ganar la preferencia de los clientes.

Publicado originalmente en PSG. Post original aquí.

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Aprende a diseñar modelos de negocio con Lean canvas

por Xavi Sanchez

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Como no sólo de Business model canvas vive el emprendedor, Ash Maurya desarrolló su propia versión sobre la misma base.

Lean canvas comparte la estructura de 9 bloques a modo de lienzo en el que plasmar nuestro modelo de negocio, e incluso comparte varios de los bloques, sustituyendo el resto por alternativas muy prácticas y enfocadas sobre todo a proyectos web.

Estos son sus 9 bloques:

  • Propuesta única de valor: que ofrecemos a nuestros clientes, siempre enfocados a beneficios y no funcionalidades.
  • Segmentos de clientes: a quién nos dirigimos.
  • Estructura de costes: en qué tenemos que gastar para desarrollar y ofrecer nuestra propuesta de valor.
  • Fuentes de ingresos: cómo vamos a monetizar nuestro proyecto. Junto con la estructura de costes forman la rentabilidad del modelo de negocio.
  • Problema: qué problema hemos detectado que es suficientemente doloroso para un buen número de personas. Podemos listar los 3 subproblemas más importantes que hayamos detectado sobre una problemática concreta.
  • Solución: qué solución proponemos para paliar el problema. Podemos listar las 3 características principales de la solución.
  • Métricas: en qué números nos tenemos que fijar para saber el estado de nuestro negocio.
  • Ventaja competitiva (la traducción literal sería injusta): qué nos diferencia realmente de la competencia de forma que no sea fácil imitar.
  • Canales: a través de qué medios proporcionamos nuestra propuesta de valor a nuestros clientes.

Los bloques de problema y solución suponen una reformulación de la idea de negocio, de forma que nos obliguemos a reflexionar sobre los posibles clientes.

El bloque de la ventaja competitiva puede ser el más difícil de definir, ya que encontrar una diferencia que sea difícil de copiar es realmente complejo. Lo más importante es encontrar la clave que nos diferencie del resto de propuestas del mercado.

Las métricas son toda una novedad al hablar de modelos de negocio. Identificar los números a los que tenemos que prestar atención es muy importante para maximizar nuestras opciones de éxito. No tenemos que dejarnos seducir por las métricas vanidosas como el número de visitas, sino trabajar con otras fundamentales como el embudo de conversión.

Para trabajar con lean canvas debemos tener en cuenta que es una herramienta flexible y no debemos obsesionarnos en hacer un modelo perfecto. Debemos trabajar de forma iterativa completando y ajustando cada bloque a medida que pongamos a prueba nuestras hipótesis.

Al principio la incertidumbre es máxima y necesitaremos realizar un ejercicio creativo para diseñar nuestro primer boceto de modelo de negocio con lean canvas. Y poco a poco iremos trabajando con cada hipótesis hasta dar con el modelo adecuado.

Y por si tenías alguna duda, te confirmo que este canvas es totalmente compatible con las metodologías lean.

Publicado en Emprenderalia. Post original aquí.

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Siete principios de la creatividad

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  Por Eduardo Kastika – @EduardoKastika
Si tengo que sintetizar las ideas que más me ayudan a aplicar el proceso creativo, las resumiría en estos siete principios.

Los llamo principios porque para mí funcionan como si fueran reglas implícitas. Que a veces indican priorizar algo diferente a lo que priorizaría el sentido común.

A mí, me sirven. Aquí van:

1. El principio del asombro: dejar que la realidad nos siga sorprendiendo. Aunque podamos explicar el porqué de algunos fenómenos, tratar de buscar hipótesis diferentes.

Cuando me noto a mí mismo explicándome ciertas cosas con demasiada seguridad, sé que estoy empezando a perder la frescura en la mirada. Y ahí es donde tengo que intentar recuperar mi capacidad de asombro: interactuando con otros, investigando otras fuentes, cambiando de contextos.

2. El principio de la inmersión: la creatividad necesita momentos de involucramiento total en el problema a resolver o en la situación a abordar.

Estos momentos son indelegables. Porque la inmersión no sólo es para conocer aspectos de lo que nos desafía. También es el modo en que nos conectamos emocionalmente y el desafío comienza a tener, en nosotros, un significado más rico y profundo.

3. El principio de la intuición: en determinados momentos del proceso creativo debemos avanzar utilizando nuestra intuición. No se puede predecir exactamente cuándo. Pero lo que sí se puede saber de antemano es que en algún momento esto sucederá.

Además de estar preparados para utilizar la intuición, es importante saber que ésta es producto, entre otras cosas, de nuestra experiencia y conocimiento. La intuición es subjetividad entrenada y, como tal, va mejorando en la medida en que la utilizamos deliberadamente.

4. El principio del redireccionamiento: a veces se avanza analizando, a veces se avanza generando ideas. Pero hay veces  en donde lo importante es cambiar el enfoque.

Mirar el problema o la situación desde otro ángulo: desde el ángulo en que lo vería otro, desde un ángulo más pesimista, desde un ángulo más optimista, desde un ángulo más neutral, desde un ángulo más emocional, desde un ángulo más específico, desde un ángulo más global…

No siempre lo más costoso es encontrar este otro ángulo. Frecuentemente, lo más difícil es dejar de analizar o generar ideas dentro del enfoque habitual.

5. El principio de la abundancia: a un amigo mío le gusta hablar del principio del volumen. Hay ciertos recursos que, en creatividad, comienzan a producir resultados una vez que contamos con cantidad de ellos.

Suele pasar con las ideas: generar un gran caudal de ideas sobre un tema no sólo aumenta la probabilidad de encontrar buenas ideas. También nos ubica en una posición en que nuestra motivación hacia la creatividad es muy mayor.

6. El principio del refinamiento: hay acciones del proceso creativo que no tienen que ver con producir algo nuevo sino con mejorar lo que se ha creado. Tiene que ver con revisar, construir, elaborar, involucrarse en los detalles, coordinar, resignar.

El principio de la intuición nos indica que en algún momento hay que dejar de analizar. El principio del refinamiento nos indica que en algún momento hay que dejar de producir ideas y caminos nuevos para comenzar aelaborar sobre lo que ya se tiene.

7. El principio de la experimentación: mientras experimentamos estamos creando. Porque experimentar es probar. Pero probar teniendo en cuenta un objetivo, probar con un sentido en particular.

La retroalimentación que surge mientras estamos experimentando (y no sólo el resultado de un experimento), es vital para el proceso creativo.Porque la experimentación nos permite madurar, incubar y hasta ir engendrando nuevos proyectos y oportunidades.

Artículo publicado en Eduardo Kastika – Innovación y creatividad en Latinoamérica. Aquí puede verse el post original.

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Los objetivos de una empresa

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Por Arturo Elías 

Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde ésta pretende llegar.

Importancia de los objetivos

Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa. Otras de las razones para establecer objetivos son:

  • permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.
  • sirven de guía para la formulación de estrategias.
  • sirven de guía para la asignación de recursos.
  • sirven de base para la realización de tareas o actividades.
  • permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.
  • generan coordinación, organización y control.
  • generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfacción.
  • revelan prioridades.
  • producen sinergia.
  • disminuyen la incertidumbre.

Características de los objetivos

Los objetivos deben ser:  

Medibles

Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genéricos.

Claros

Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.

Alcanzables

Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.

Desafiantes

Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

Realistas

Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.

Coherentes

Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

Tipos de objetivos

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos generales

Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:

  • ser el líder del mercado.
  • incrementar las ventas.
  • generar mayores utilidades.
  • obtener una mayor rentabilidad.
  • lograr una mayor participación en el mercado.
  • ser una marca líder en el mercado.
  • ser una marca reconocida por su variedad de diseños.
  • aumentar los activos.
  • sobrevivir.
  • crecer.

Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa.

b. Objetivos específicos

Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos son:

  • aumentar las ventas mensuales en un 20%.
  • generar utilidades mensuales mayores a US$ 20 000 a partir del próximo año.
  • obtener una rentabilidad anual del 25%.
  • lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre.
  • producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
  • elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes.
  • vender 10 000 productos al finalizar el primer año.
  • triplicar la producción para fin de año.
  • adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
  • abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.

En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como metas.

De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:

a. Objetivos de largo plazo (Estratégicos)

Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

b. Objetivos de mediano plazo (Tácticos)

Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.

c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)

Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año.

Recomendaciones sobre el uso de objetivos

Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:

  • se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos sirvan de referencia para establecer objetivos específicos. Establecer solamente objetivos generales, puede generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde realmente se quiere llegar, siempre es necesario acompañarlos con objetivos específicos.
  • es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada división o área, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en función de los objetivos de cada área, y los objetivos de cada área se formulan en función de los objetivos de la empresa.
  • los objetivos no deben ser estáticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas.
  • siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de importancia o urgencia.
  • y, por último, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y siempre deben hacerse recordar permanentemente.

Publicado originalmente en Crece Negocios. Post Original aquí.

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Planificación Estratégica: ¿Has probado a hacer un DAFO personal?

¿Has probado a hacer un DAFO personal?

Por Ruben Alzola.

Marca la diferencia

El análisis DAFO, también conocido como matriz o análisis FODA, es una herramienta de estudio de la situación de una empresa o un proyecto. Analiza susituación interna (Fortalezas y Debilidades) y susituación externa (Oportunidades y Amenazas).

En inglés se utilizan las siglas SWOT (Strengths, Weaknesses,Opportunities y Threats). Hacer notar que en inglés están agrupados los factores internos (SW) y los factores externos(OT) lo que resulta más sencillo de recordar de cara al análisis que vamos a ver a continuación.

La matriz DAFO es una herramienta de que posibilita el pensamiento estratégico, es decir, permite hacernos una composición de lugar previa a la fijación de estrategias. En productividad personal es posible aplicar el DAFO en dos escenarios, ambos ligados con la perspectiva. A saber:

a)      Lo podemos aplicar a nuestra propia persona como herramienta de autoconocimiento. Esto nos facilitará labores de los tres niveles superiores como son aclarar nuestra visión, misión y metas.

b)      Lo podemos aplicar a proyectos. Cuando hablo de proyectos me refiero a proyectos complejos, no al simple encadenamiento de acciones que Allen considera proyecto (desde el punto de vista de GTD). Un DAFO al principio de un proyecto puede poner sobre el tapete muchas cosas que acabarán surgiendo a posteriori.

Vamos a centrarnos en la primera variante, lo que he llamado “DAFO personal”. A partir de hacer un análisis DAFO personal deberíamos poder contestar a cada una de las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades?
  • ¿Cómo puedo enfrentar las amenazas?
  • ¿Cómo puedo potenciar mis fortalezas?
  • ¿Cómo puedo atenuar mis debilidades?

 Vamos a llevar a cabo el análisis en cuatro pasos:

 Análisis de la situación interna.

  1. Análisis de la situación externa.
  2. Elaboración de la matriz DAFO.
  3. Determinación de la estrategia.

 1. Análisis de la situación interna.

 Los elementos internos que se deben analizar durante el DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que uno mismo tiene. Se trata de conocer la cantidad y calidad de los recursos de que dispongo.

 Al igual que en una organización (en el fondo, todos somos la empresa Yo S.A.), vamos a tratar de identificar qué atributos me permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de mis  “competidores”.

 F-Fortalezas

 Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian a mi persona. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen al análisis son:

 ¿Qué capacidades tengo?

  • ¿Qué aptitudes y actitudes tengo?
  • ¿Qué hago mejor que los demás?
  • ¿Qué creen los demás que hago bien?
  • ¿Qué facilita mis fortalezas?

 Ejemplo: Puedo ser muy bueno haciendo relaciones, dibujando, hablando ante el público, los demás pueden verme como la persona a la que acudir cuando hay que negociar algo o puede que la adopción de SCRUM favorezca mis conocimientos técnicos y mis habilidades de liderazgo como SCRUM Master.

 D-Debilidades

 Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que tengo y que constituyen barreras para lograr mis metas. Si bien no tienen un sentido negativo pensando en abstracto sí lo tienen para mí hoy mismo.

 Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse o minimizarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen al análisis son:

 ¿Qué debilidades puedo mejorar?

  • ¿Que debilidades puedo inhibir/sustituir/atenuar?
  • ¿Qué hago mal o peor que los demás?
  • ¿Qué creen los demás que hago mal?
  • ¿Qué potencia que mis debilidades queden al descubierto?

 Ejemplo: Tengo problemas para participar en las reuniones o me cuesta un mundo hablar en las reuniones de la comunidad de vecinos, soy nefasto diseñando presentaciones o planchando, los demás me ven como un mal jugador de baloncesto o puede que mi elección como representante sindical no potencie en exceso mis nulas habilidades sociales o mi pobre capacidad de negociación.

 2. Análisis de la situación externa.

 O-Oportunidades

 Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen al análisis son:

 ¿Qué circunstancias mejoran mi situación?

  • ¿Cómo puedo aprovecharme de estas circunstancias?
  • ¿Son demandados mis conocimientos en mi entorno/organización/mercado?
  • ¿Cómo favorece la situación económica mis aspiraciones?
  • ¿Existen cambios tecnológicos/sociales/políticos/laborales/familiares que pueden beneficiarme?

 Ejemplo: Se abre una nueva sucursal de mi empresa en otro país, me han hecho una oferta para formar parte de una empresa o poner capital en un negocio, se ha  puesto de moda ese juego que aprendí en mi año preuniversitario en EEUU siendo un adolescente o me puedo sacar un título que certifique mi experiencia profesional ya que ahora, por fin, hay unos estudios reglados que respaldan esta disciplina.

 A-Amenazas

 Las amenazas son situaciones negativas, externas a mi persona, que pueden atentar contra ésta, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen al análisis son:

 ¿A qué obstáculos me enfrento?

  • ¿Qué están haciendo mis competidores?
  • ¿Tengo los recursos necesarios?
  • ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente mi desarrollo?

 Ejemplo: Tengo que empezar a tener presencia online en mi negocio porque hace tiempo que mis competidores están moviendo ficha, debo empezar a construir una red de contactos, debo ampliar mis conocimientos en diseño web si quiero mantenerme actualizado, la enfermedad de mi padre se está agravando y me exigirá una mayor dedicación o si no apruebo “Computación” en quinta convocatoria todos mis esfuerzos académicos se irán por el sumidero.

 3. Elaboración de la matriz DAFO.

 La matriz es simplemente una representación gráfica donde plasmamos de manera resumida las respuestas que hayamos ido dando a las preguntas anteriores. Genéricamente tendríamos algo así:

 

 4. Determinación de la estrategia.

 Si cruzamos los datos obtenidos, obtendremos las estrategias a seguir:

  • Las Fortalezas y Amenazas detallan los riesgos que me puedo encontrar, por lo que debo buscar en mis fortalezas fórmulas para afrontar las amenazas.
  • Las Fortalezas y Oportunidades muestran la mejor línea de acción, debo usar mi potencial y mis puntos fuertes para mejorar mis oportunidades.
  • Las Debilidades y Oportunidades  muestran losdesafíos que me voy a encontrar, debo ver cómo superar mis debilidades para aprovechar las oportunidades.
  • Las Debilidades y Amenazas muestran nuestraslimitaciones, lo que me dirá qué pasos debo dar para minimizar mis debilidades frente a las amenazas del entorno.

Puede que para determinar la mejor de las estrategias a seguir necesites de alguna otra herramienta o técnica como el brainstorming o lluvia de ideas. Esta es una técnica de creatividad pensada para grupos que aplicarás cuando trabajes en el DAFO de un proyecto pero que también es posible aplicar de manera individual.

No olvides que. para el análisis de un problema, sea una amenaza, una debilidad o algo derivado del análisis DAFO, dispones de una herramienta muy útil como es el Diagrama de Ishikawa.

Una última cosa. Cuando realices un DAFO personal y definas estrategias, céntrate en potenciar tus fortalezas antes que en eliminar tus debilidades. Es mucho más apreciada una persona brillante en un aspecto y floja en el resto que una persona estándar en todo. Naturalmente, esto no te da carta blanca con tus debilidades pero, al final, de lo que se trata es de marcar la diferencia y esa diferencia la vas a marcar siempre con tus fortalezas. 

Robin Sharma lo decía de manera mucho más elegante en uno de sus libros: 

Utiliza tu energía para ensanchar tus sueños. No aceptes una idea mediocre cuando tienes un potencial infinito dentro de la fortaleza de tu mente. Atrévete a apelar a tu grandeza.

enero 13, 2014   Ruben Alzola

Rubén Alzola

Vitoria-Gasteiz (España)

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Fuente: Marca la diferencia

Imagen: FODA personal   

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post Original aquí.

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5 Palancas de cambio en tu empresa

 

Por Francisco Páez

Las empresas se enfrentan a un reto cada vez mayor. El mercado es más competido y se ha vuelto global. Muchas empresas están perdiendo capacidad competitiva porque se han quedado obsoletas. Siguen intentando vender los mismos productos o servicios que hace 10 o 20 años y queriendo gestionar sus empresas con métodos anticuados.

Obsoleto

Con esta reflexión te ofrezco 5 palancas de cambio para poner tu empresa en el camino de la competitividad.

  • Planificación Estratégica
  • Liderazgo
  • Formación
  • Marketing
  • Vigilancia competitiva
1. Planificación Estratégica
La planificación estratégica no es solo para las grandes compañías. Cualquier empresa, negocio o profesional tiene que tener claros algunos conceptos clave en su desarrollo empresarial. ¿Quién eres?

  • ¿Adónde vas?
  • Objetivos
  • Planes
  • El mercado
  • La competencia
  • Ventaja competitiva

Es fundamental saber quién eres, a qué te dedicas, cual es tu razón de ser en el mercado, cual es el problema que resuelves o la necesidad que satisfaces con tus servicios o productos. Y tan importante como saber a qué te dedicas es saber a qué NO te dedicas. Hay muchas empresas que incorporan a su cartera cualquier producto o servicio que consideren rentable. Sin embargo, si has preparado tu estructura para competir por servicio y al final tienes que competir por precio, vas a sufrir mucho.

Una vez que tienes claro quién eres y hacia dónde vas, hay que marcarse unos objetivos, trazar planes de acción y fijar unos indicadores para saber si vamos por el buen camino.

Y tras la reflexión interna, hay que analizar nuestro entorno, conocer el mercado en el que nos vamos a mover y a nuestros competidores.

Finalmente, tenemos que definir nuestra Ventaja Competitiva, aquello que nos hace diferente al resto. Tiene que ser algo difícil de imitar para que nuestra ventaja sea sostenible en el tiempo. Y para ello lo mejor es definirla con atributos intangibles y no con elementos físicos.

No hay tanta competencia en los niveles de excelencia; la competencia la hay en los niveles de mediocridad.

Hacer lo difícil en lugar de lo fácil te diferencia del resto. La mayoría de la gente suele optar por la alternativa más cómoda. Así que la calidad siempre es una buena estrategia para diferenciarse.

2. Liderazgo
Las organizaciones son siempre un reflejo de sus cabezas directivas. Nada causa más desánimo en los equipos que predicar una cosa y hacer la contraria: hablar de austeridad y luego ir a hoteles de cinco estrellas; dar discursos sobre calidad y aceptar chapuzas; promover la atención al cliente, pero no estar dispuesto a invertir en formación. Somos lo que hacemos.El liderazgo se compone de cinco conceptos:

1. Liderazgo Creativo. La empresa debe tener una visión muy clara de lo que quiere ser y hacia dónde va.
2. Liderazgo Emocional. Hay que compartir esa visión con todos, para que la entiendan y la hagan suya.
3. Liderazgo Técnico. Hay que ser capaz de convertir esa visión en realidad.
4. Liderazgo Humano. Teniendo en cuenta a las personas.
5. Liderazgo Ético. Sin olvidarse jamás de los valores.

3. Formación
Si quieres que tu organización sea competitiva tienes que mantener a tu equipo formado y actualizado. Cada vez es más importante el papel de las nuevas tecnologías y de Internet en el día a día de las empresas. El conocimiento de idiomas es fundamental en un mercado globalizado. Los sistemas de información son una pieza clave en el engranaje de las organizaciones que alcanzan el éxito.Es importante gestionar de forma adecuada un Plan de Formación que permita al equipo acceder a un reciclaje continuo en las áreas formativas clave para sus funciones y tareas. A final de año debemos reunirnos con cada uno de los departamentos de la organización para consultar con ellos sus necesidades formativas para el próximo año.

Nuestro Plan de Formación debe incluir acciones formativas horizontales (válidas para varios departamentos), como los idiomas o la ofimática, y otras verticales específicas para cada puesto o departamento, como habilidades directivas, negociación, cuadros de mando, diseño o marketing online.

Si la formación te parece cara, prueba con la ignorancia

4. Marketing
La mayoría de la gente tiene un concepto equivocado del Marketing. Si les preguntas, te dicen que es publicidad. Sin embargo, el Marketing es en realidad el motor de las empresas. Los 3 pasos clave para sacar el máximo provecho del Marketing son:

  • escuchar al mercado y averiguar qué necesita
  • diseñar y producir el producto o servicio adecuado
  • asegurarte que el mercado sabe que lo tienes

En lugar de vender productos o servicios, nuestra empresa debería dedicarse a:

  • resolver problemas
  • solucionar necesidades
  • atender deseos

Es muy importante conocer el nivel de intensidad del “dolor” de los clientes. No es lo mismo tener un problema, que una necesidad, que un deseo. La intensidad del “dolor” te permitirá conocer la sensibilidad del mercado al precio y posicionarte en el segmento adecuado.

En tus mensajes, no hables de ti ni de tus productos o servicios. Habla de los problemas que resuelves, de las necesidades que atiendes o de los deseos que satisfaces. Hay que trabajar más el lado emocional del mercado.

Elige nichos de mercado no atendidos y trabaja la cola larga, donde hay menos competencia y no tienes que “morir” reduciendo el precio de venta y, por tanto, tus márgenes.

5. Vigilancia Competitiva

El mercado nos va dando pistas sobre las nuevas tendencias de consumo y debemos ser capaces de detectarlas lo antes posible. Si un determinado producto tiene una curva de ventas ascendente y empieza a nivelarse, significa que ese mercado está alcanzando la madurez y en breve comenzará el declive, convirtiéndose en un océano rojo, donde las empresas tendrán que empezar a recortar cuota de mercado a su competencia para mantener sus ventas.También hay que atender a los indicadores de cambio en los hábitos de consumo, como los relacionados con los nuevos modelos familiares que van creciendo, como los “singles” y las familias mono-parentales. Cada vez los envases de productos reducen las unidades y hay que adaptar los formatos.

Debemos estar atentos a lo que hace nuestra competencia, pero no necesariamente para copiarla, sino para ayudarnos a anticipar las tendencias del mercado.

Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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Validar tu modelo de negocio es transformar opiniones en hechos

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Uno de los pasos más importantes antes de llevar un modelo de negocio al mercado de forma masiva es hacer una correcta validación de las distintas y variadas hipótesis en las que se basa, ya que si no lo hacemos corremos el riesgo de construir nuestro negocio sobre ideas felices y percepciones… uno de los peores pecados que podemos cometer.

Las hipótesis en las que se basa el modelo de negocio son aquellas ideas o suposiciones del modelo de negocio que no hemos podido confirmar o que no estamos seguros de que sean realmente así… es decir, al principio CASI TODO, lo que implica que deberíamos esforzarnos en validar esos saltos de fe lo antes posible.

Lo más importante en las primeras fases del modelo es cambiar OPINIONES por HECHOS

LA IMPORTANCIA DE VALIDAR LAS HIPOTESIS EN EL MODELO DE NEGOCIO

Con estos mimbres creo que resulta obvio que una de las tareas iniciales más críticas en cualquier negocio es validar lo antes posible las hipótesis, ya que de ser incorrectas tendremos que ajustar el modelo o incluso pivotar.

Pero existen decenas de hipótesis en cualquier modelo de negocio, con lo que resulta absolutamente clave que una vez generado uno o varios modelos de negocio candidatos las clasifiquemos según su origen:

  1. HIPOTESIS DE CLIENTE
    Se trata de aquellas hipótesis que van asociadas a quién hemos considerado que es el cliente, sus características y las motivaciones que lo mueven. Y es que a menudo decidimos pivotar nuestro modelo de negocio porque no hemos encontrado un problema que valga la pena resolver para nuestro cliente… en lugar de pensar que quizás lo que deberíamos hacer es buscar otro cliente que sí lo tenga (hablamos de ello en ¿debemos buscar productos para nuestro cliente o clientes para nuestro producto?).

    Las hipótesis de cliente son aquellas asociadas al perfilado del cliente (segmentación socio-demográfico), su forma de entender la vida y sus características concretas… algo que habitualmente hemos recogido en el sector “Segmentos de cliente” del canvas (ya sea el Business Model Canvas o el Lean Canvas) o si lo hemos hecho, en el mapa de empatía.

  2. HIPÓTESIS DE PROBLEMA
    Quizás las hipótesis más importantes, son aquellas que se refieren a lo que hemos supuesto que es un problema que vale la pena resolver, es decir, las características (tipo, motivación, frecuencia, contexto, frustración, impacto, consecuencias…) que implica ese problema.

    Esto supone que debemos validar que existe un grupo de clientes que tiene este problema, que para ellos es algo importante que vale la pena resolver y que están buscando activamente una solución… porque aunque un cliente nos diga que sí tiene un problema pero su alternativa actual no es solucionarlo, será que no es tan grave.

  3. HIPÓTESIS DE PRODUCTO/SOLUCIÓN
    Por último nos vamos a encontrar decenas de hipótesis asociadas al punto actualmente más subjetivo y menos definido, es decir, nuestra forma de resolver el problema. En este grupo clasificaríamos todas las hipótesis relacionadas con las características del producto o servicio, sus beneficios para el cliente o la forma de entregarlo.

    Esta es habitualmente el área por la que empezamos a analizar hipótesis sin haber tenido en cuenta que los dos puntos anteriores, las hipótesis de quién es el cliente y las de qué problema pensamos que tiene son mucho más importante… ya que si construimos un magnífico producto que no le resuelve un problema a ningún cliente, nuestro futuro es más bien negro.

Pero no basta con identificarlas, deberíamos hacer un esfuerzo por ordenarlas en función del riesgo que, de mostrarse equivocadas, suponen para el modelo de negocio (por ejemplo, aunque quizás hay más incertidumbre sobre si un determinado tipo de cliente aceptará trabajar a través del móvil, posiblemente implique mucho más riesgo el que dicho cliente no sienta el problema para el que estamos creando una solución)… porque como dice Dave McClure:

A los clientes les importan SUS problemas, no TU solución

Es decir, todo nuevo modelo de negocio de éxito parte de una necesidad tangible en uncliente claramente identificado que siente el deseo de resolver el problema. Si has llegado hasta ese punto, el resto es sólo ejecución (¡lo que no es poco!)

Y una vez hecho esto, deberíamos ir diseñando diferentes experimentos para confirmarcomo ciertas dichas hipótesis o descartarlas, lo que nos llevará posiblemente a tener que plantear nuevas opciones en el modelo… pero eso es algo de lo que hablaremos en otro artículo.

Y si te suena esto a las clases de ciencias, es normal… porque todo este método se basa en el razonamiento científico:

Hacemos una pregunta –> Desarrollamos una hipótesis –> Validamos con un experimento –> Sacamos una conclusión

¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegias.com Post original aquí

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Mapas estratégicos . . . fotograma de la Estrategia

Por Alfonso López Viñegla

Cuando ponemos en marcha un proceso de implantación de Balanced Scorecard, a lo largo del mismo existe un punto medio muy importante: El Mapa Estratégico.

Éste contiene el conjunto de Objetivos estratégicos que constituyen la propuesta global de grandes “apuestas” en la Organización. Hasta el diseño de Mapa Estratégico el proceso es reflexivo, su puesta en funcionamiento (su “despliegue”) es un gran proceso de aprendizaje y mejora.

El Mapa estratégico puede leerse de varias formas; si la lectura es en sentidohorizontal estamos haciendo referencia a las Perspectivas estratégicas, si esvertical, estamos apuntando a las Líneas Estratégicas. Es importante para que el mapa tenga consistencia que el conjunto de objetivos financieros y no financieros estéequilibrado, así como que la Visión y Misión de la empresa hayan sido correctamente planteados, pues se constituirán en la “diana” a la que apuntar para que los objetivos planteados en el mapa tengan sentido y valor.

Cuando le echamos un vistazo a varios mapas estratégicos podremos comprobar como la concentración de objetivos -en la mayoría de la ocasiones- se da en las perspectivas deAprendizaje y Crecimiento y Procesos internos. Ya indicábamos en el post titulado “La base del Balanced Scorecard” el porqué de esta circunstancia.

Muchos de los mapas que podamos revisar contienen como líneas estratégicas elementales el CRECIMIENTO y la REDUCCIÓN DE COSTES. No obstante, ahora comienzan a tomar fuerza otras líneas como la INTERNACIONALIZACIÓN, el e-BUSINESS, laDIVERSIFICACIÓN y otras…

Otro aspecto que deseo destacar como relevante es la “Propuesta de valor en la perspectiva de Clientes“. Treacy y Wiersema, proponen 3 formas de competir en la organización: Excelencia operativa, Líderes de sector e Intimidad con la clientela. Su propuesta es clara, hazte bueno en una de ellas pero no descuides las otras dos.

Por último destacar el orden las perspectivas. En Entidades con ánimo de lucro será habitual que podamos ver ubicada la perspectiva financiera en la parte superior del mapa estratégico, pues el objetivo de ganar dinero, ser rentable, crecer sostenidamente y generar valor van en continua sintonía en los mismos. Por otra parte, si hacemos referencia aInstituciones Públicas (Ayuntamientos, Diputaciones, hospitales, universidades, etc.),ONG’s, etc., deberemos tener en cuenta por ejemplo que la perspectiva financiera se convertiría en una perspectiva de generación de recursos, y tendría una naturaleza marcadamente interna.

Y una última reflexión….  el Mapa estratégico NO ES UNA FOTOGRAFÍA de la Estrategia, tiene un componente marcadamente dinámico, y debe ser motivo de discusión, reflexión, evolución en la organización… estamos ante uno de los fotogramas de la representación de la película más importante de la Organización, la ESTRATEGIA.

Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.

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¿Para qué el Balanced Scorecard?… 8 grandes reflexiones

Por Alfonso López Viñegla

Se trata sin duda de una pregunta legítima que, probablemente, se harán numerosas organizaciones no sólo cuando vayan a decidir implantar un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) o cualquier otra herramienta de gestión afín.

Desde la experiencia en numerosas empresas puedo afirmar que lo importante de todo proceso de puesta en práctica de cualquier metodología (CMI-BSC, ISOS, EFQM, Seis Sigma, BPR, Benchmarking, Gestión por competencia, CRM, etc.) es el propio proceso de aprendizaje, de mejora continua, en realidad no debe tratarse de implantar algo al 100%, sino de conocer y aprender al 100% con un proceso tan completo como éste.

En el caso del Balanced Scorecard, en mi opinión, lo más productivo es el proceso deREFLEXIÓN que se desarrolla durante toda la puesta en escena.

Si nosotros realizamos una buena planificación estratégica, siempre nos surgirá la duda de por qué poner en funcionamiento un proceso de diseño e implantación de cuadro de mando integral; pero, no se trata de romper con lo que uno está haciendo sino de mejorar en lo que está haciendo, y a ser posible sin cambiar en una dirección de 180 grados, sino de forma paulatina, haciendo del proceso algo participativo, haciendo que el proceso sea motivador para el conjunto de la organización.

A continuación lanzo 8 reflexiones para la participación de los lectores, empresarios, mandos intermedios, responsables e investigadores. Probablemente no serán las mejores, ni las únicas, ni las que cada uno de nosotros tendríamos en mente, pero sí que serán el comienzo para una buena reflexión conjunta. Así pues, les planteo 8 reflexiones de por qué poner en práctica un proceso de Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral):

1.- Existe una frase de 1997 que todavía tiene valor cuando la leo: “menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas tienen verdaderamente éxito” [Fortune Magazine]. Y sobre todo por dos razones, una seguimos siendo demasiado cortoplacistas, no estamos entrenados en el largo plazo, y nuestra miopía puede hacer estragos; y segunda razón, la transparencia del entorno no es la misma, es bastante inestable y poco previsible, y nuestros sistemas de gestión deben transformarse para adaptarse al mismo.

2.- Se mejora el Alineamiento de los participantes en el proceso de implantación. Estoy seguro que cuando nombro el término “Reinos de Taifas” les recordará a algo en su entorno u organización. No todos vemos las mismas realidades en la empresa y, por supuesto, no todos logran implicarse con la misma intensidad. Es por ello que en un proceso participativo como es el BSC, todos contribuyen a su diseño, a su interiorización, a “hacerlo propio”, lo cual permite cambiar ciertos comportamientos, y permite ir dinamizando la gestión de cambio, incidiendo particularmente en la cultura de la Corporación o Empresa.

3.- El proceso de Comunicación en la empresa mejora ostensiblemente, consecuentemente la Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por parte de toda la organización. Deberemos distinguir entre la Externa (con clientes, proveedores y otros actores) y la Interna (que muchas veces es la más dañina si no se han tomado las medidas oportunas de cómo proponerla). Muchas veces en las mismas reuniones de empresa, si el enfoque de las mismas no fuera tan retrospectivo, mejorarían sensiblemente sus resultados. Con una buena Comunicación, el concepto de Coordinación toma otra dimensión en la empresa.

4.- Posibilidad de Rediseñar la Estrategia en función de los Resultados planteados inicialmente en el Mapa estratégico. Si retoman ustedes la lectura que les sugiero, en ella además de repasar lo más elemental de esta metodología, sirve de punto de partida para considerar la mirada vertical del mapa estratégico, sobre todo la de arriba hacia abajo, en donde sí toma fuerza la tesis planteada en esta cuarta reflexión: “Si tenemos claro a dónde queremos llegar en la empresa, es más sencillo plantear ¿con qué? y el ¿cómo?”.

5.- Se trata de una metodología que facilita la transformación del LP en acciones a CP. La puesta en escena o despliegue es una etapa compleja en cualquier herramienta de gestión, y en el Balanced Scorecard se considera una fase fundamental. Esta es la forma de implicar a toda la organización.

6.- Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio. Los compartimentos estancos que hay en muchas organizaciones y la precaria comunicación que existe en algunas estructuras, hacen que sea deseable un objetivos como este. Se trata de conseguir la máxima eficancia y eficiencia con uno de los recursos peor gestionados hoy día en la empresa, la información –tanto por defecto como por exceso- y sobre todo porque el ejercicio de priorización de su utiliadad y uso resulta primordial en muchas organizaciones.

7.- Mejora la capacidad de análisis en la organización. Sin duda el pecado mayor cometido en la gestión es enfocarse demasiado en el análisis por resultados, sin preocuparse -o quizá sin saber cómo evaluar- las CAUSAS. Estamos en un modelo causa-efecto, en donde la mayor aportación si cabe es la concentración del análisis en dos perspectivas estratégicas clave [procesos internos Y aprendizaje y crecimiento], en donde nuestra fuerza está en la capacidad de influir en los “porqués” de las consecuencias… aspecto este muy dejado todavía de la mano.

8.- Mejora del desarrollo laboral y profesional de los implicados en el proyecto. Implicarse significa CONOCER PREVIAMENTE, y éste es uno de los valores que aporta este modelo. Las personas necesitan saber cómo aportan y el porqué, y también deben saber en qué grado contribuyen a mejorar en sus interrelaciones con otras áreas o departamentos.

Les invito a completar esta lista incompleta pero con buenos mimbres para poder poner en valor una de las herramientas cada vez más utilizada en gestión, aunque no siempre con el mismo fin, aspecto éste que será tratado muy pronto…

Publicado en Cuadro de Mando BSC. Post original aquí.

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