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La educación del futuro

martes, 14 de febrero de 2012 Sin comentarios

Por Mikel Agirregabiria

Un alegato más (en los primeros tres minutos del vídeo) contra la uniformidad de un modelo caduco de sistema educativo creado en el siglo XIX, con escuelas que se asemejan a las fábricas industriales del pasado. Por ello, alguien como Alvin Toffler citando palabras de Bill Gates aboga por un remplazo, mejor que por reformas menores y consecutivas que no alteran la estructura obsoleta. Avanza que ese remplazo será inevitable y traumático. Vía, en origen, de un post de “El caparazón”.

Estas claves, y otras coincidentes, apuntan que una mutación disruptiva podría producirse en la educación podría ser un “cisne negro“, de aquellos que se descubrió que existían en Australia cuando durante siglos se pensó que todos los cisnes eran blancos. Este fenómeno, ha sido interpretado sociológica e históricamente por Nassim Nicholas Taleb (ver post anterior).

Abajo, un segundo mensaje aún más contundente de Alvin Toffler, quien aparece junto a su esposa Heidi Toffler: “Ahora, y nunca sucedió antes en la historia, son los niños quienes pueden enseñarnos a los mayores”…

Muchos más vídeos de Alvin Toffler. También vale la pena repasar Cómo los niños se enseñan a sí mismos, experiencia en la India de Sugata Mitra con su iniciativa del “agujero en la pared” que es citada en el vídeo por Alvin Toffler.

Fuente: Mikel Agirregabiria. Post original aquí.

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Howard Gardner: La inteligencia nos hará libres

martes, 31 de enero de 2012 Sin comentarios

En esta entrevista, el psicólogo Howard Gardner explica por qué su teoría de las “inteligencias múltiples” complementada por ciertos valores nos llevarán –según él– a vivir un mundo mejor. Además, el análisis de las novedades de esta teoría.  

Por Andrés Hax  

Howard Gardner, un ilustre pero humilde psicólogo de 65 años que enseña en la universidad de Harvard, se ha dedicado la vida a investigar una de las preguntas más enigmáticas de todas las preguntas enigmáticas (esas preguntas cómo: ¿Cuando y cómo nació el Universo?). La pregunta de Gardner es: ¿Qué es y cómo funciona la inteligencia humana?

Su contribución más importante (y la más dramática) al campo de la psicología cognitiva es su teoría de las inteligencias múltiples. En apretada síntesis, lo que postula esta hipótesis es que no hay un solo tipo de inteligencia genérica en todos los seres humanos; la que se puede medir, por ejemplo, con una prueba de coeficiente de inteligencia. Todo lo contrario. Años de investigación y trabajo de campo le llevaron a discernir siete distintos tipos de inteligencias bien específicas y diferentes entre ellas. El explicó esto por primera vez en 1983, en su libro Estructuras de mente: la teoría de inteligencias múltiples.

Las inteligencias que “descubrió” entonces eran: lingüística, lógica-matemática, espacial, musical, corporal/cinética, interpersonal e intrapersonal. Aunque la hipótesis no llegó a establecerse como ley científica, tuvo un impacto contundente en varios campos intelectuales; particularmente en la educación, porque pensando mediante el esquema de Gardner es posible elaborar una pedagogía que enfoca al individuo y permite extraer lo mejor de cada persona, evitando las hipótesis que implícita o explícitamente suponen que se forma a las mentes en modo uniforme y aplanadoramente.

A lo largo de más de 20 libros Gardner ha profundizado y amplificado su trabajo sobre la inteligencia humana, siempre con una combinación de rigor y creatividad científica por un lado, y con una profunda fe en el gran potencial del ser humano, tanto el individuo como los grupos. Ahora, en su último libro –recién editado en la Argentina– Gardner plantea un conjunto de valores que, según él, deberíamos desarrollar si queremos que la humanidad lleve a cabo la transición a este complejísimo y peligroso siglo XXI con paz y con la posibilidad de construir un mundo mejor.

En Las cinco mentes del futuro (Paidós) no trata de plantear nuevas inteligencias, sino que reflexiona sobre los valores que las complementan: la mente disciplinada, la mente sintética, la mentecreativa, la mente respetuosa y la mente ética. En la introducción, Gardner sostiene que “la supervivencia de nuestro planeta puede que dependa del cultivo de estas cinco disposiciones mentales.” Estos últimos 8 años de los Estados Unidos han sido oscuros y destructivos. Pero si algo de ese país sigue en pie y sigue siendo un ejemplo para el mundo, es su gran sistema universitario.

Howard Gardner, demostrando su mente respetuosa, respondió a un pedido por correo electrónico de Ñ de ser entrevistado dos horas después de recibirlo. Aceptó contestar preguntas por escrito. Y cabe destacar que las contestó en el mismo día de recibirlas, agregando un afectuoso saludo y pidiendo que la nota se le enviará una vez publicada.

¿Es válido entender “Las cinco mentes” como extensión de la teoría de las inteligencias múltiples? ¿Se pueden complementar las inteligencias?

No es una extensión natural. La teoría de Inteligencias Múltiples es un intento de explicar cómo funciona la mente humana, cómo se ha ido evolucionando. Es un esfuerzo descriptivo y científico. Las cinco mentes del futuro es enteramente preceptivo –describe cómo deberíamos educar mentes en el futuro. La teoría de las múltiples inteligencias podrá ser probada correcta o incorrecta en el futuro.

Mis “cinco mentes” serán juzgadas según cuán útil resultan. Dicho eso, hay algunos puntos de conexión. La mente respetuosa y la ética dependen de las inteligencias personales. La mente sintética probablemente refleja las fortalezas del individuó sintetizador (en mi caso, depende fuertemente de una inteligencia naturalista y lingüística mientras que otros podrían depender más de inteligencias espaciales y lógicas).

Este libro mira hacia el futuro. ¿Cuáles son los más importantes riesgos, por un lado, y oportunidades, por otro, para la humanidad en este nuevo milenio?

No tengo algo particularmente original para decir sobre este tema. Lejos, la amenaza más grande es el aniquilamiento nuclear u otro desastre provocado por el hombre como por las armas biológicas y químicas. En segundo lugar está la amenaza del cambio climático que podría tornar ciertas partes del mundo inhabitable y dejar a miles de millones de personas sin alimentos y agua. Es justamente por estas razones que yo enfatizo la importancia de la ética y del respeto. Sin estas virtudes la probabilidad de sobrevivir como una especie es muy baja.

Creo también que requerirá una capacidad de síntesis para solucionar estos problemas tan enormes. No podemos depender solamente de especialistas. Entonces, mi preocupación por estas amenazas a la humanidad han guiado mi elección de mentes que debemos cultivar. En cuanto a las oportunidades: ahora vivimos en un mundo masivamente interconectado y eso no va a cambiar. Nunca volveremos a ser tribus separadas o ni siquiera naciones-estados. Entonces tenemos la oportunidad de construir políticas morales, sociales y económicas que atraviesan toda la humanidad.

¿Hay una edad en la cual ya es muy tarde para cultivar las cinco mentes? ¿Está dirigido más bien a la gente joven aún en formación?

Nunca es demasiado tarde de intentar mejorar tu mente, y tus mentes. Pero, por ejemplo, la mente respetuosa tiene que comenzar a desarrollarse muy pronto después del nacimiento. Una vez que llegas a ser adulto es muy difícil hacer que alguien sea ético si no lo ha sido durante toda su vida. O de hacerlo ser creativo si eso no se fue desarrollando durante la vida entera.

En este sentido en la adultez podríamos enfocarnos en las otras mentes: la mente disciplinada y la mente sintética. Todos individuos necesitan disciplina, respeto y ética. Pero es posible que podamos dirigir a ciertas personas más hacia la mente sintética que la creativa, y viceversa. A medida que las máquinas y la inteligencia artificial se vuelven más sofisticadas, muchas tareas que desarrollan los humanos pasarán a robots y programas de computación.

Aunque suena como ciencia ficción, ¿este panorama no está contemplado en “Las cinco mentes”? 

Sí. Nunca deberíamos ceder nuestras responsabilidades y decisiones más importantes a las máquinas sin que tengan supervisión y interacción humana. Un ejemplo dramático sobre lo que puede fallar se ve en la reciente catástrofe financiera en todo el mundo. Muchos de los instrumentos financieros, como los derivados, son tan complicados que los humanos no pueden entender las decisiones que están hechas por procedimientos mecánicos y algorítmicos. Creo que esto es un desastre.

El criterio humano y la sabiduría humana son de primera importancia. Perder eso nos llevará al abismo. Este es uno de los motivos por los cuales me opongo al enfoque en todo el mundo en la ciencia, ingeniería, matemáticas y tecnología de la exclusión de la educación estética, ética y moral. Son aún más importantes que el cálculo integral o las estadísticas. Necesitamos menos Alan Greenspan y Milton Friedman y mas Martin Luther King y Mahatma Gandhi.

Con todos los beneficios de Internet también viene el fenómeno de sobrecarga de información. ¿Cómo recomienda usar la Red para aprender y mejorar?

Internet llegó para quedarse y tiene muchos beneficios. Pero nadie debería pasar todo su tiempo pegado a la pantalla de la computadora. Es malo para el bienestar mental y físico. Además uno debería variar su dieta: no solamente jugar videojuegos, no solamente surfear la Web, no solamente estar en redes sociales. Lo más importante para señalar es que estamos sobrecargados de información, mucha de la cual es de valor dudoso. Una de las habilidades más valiosas, yendo hacia adelante, es la habilidad de síntesis: de saber a qué prestarle atención y cómo combinar información para poder entenderla, recordarla y poder comunicarla efectivamente a otras personas.

Necesitamos pasar más tiempo aprendiendo cómo sintetizar bien y usar ese “músculo mental” efectivamente. Algo bueno de Internet es que puede activar varias de las inteligencias. Ya no estamos limitados a aprender solamente de libros y ponencias. Podemos jugar juegos que enriquecen nuestros conocimientos y hacer uso de nuestras inteligencias espaciales, musicales, corporales y personales. Y más conocimientos pueden ser accesibles para más personas.

La psicología cognitiva dice que se demoran unos diez años en dominar una materia. A partir de esto, ¿es posible iniciar el aprendizaje de una disciplina a los 40 o a los 50?

Hablando como una persona de 65 años sería ingenuo de mi parte si dijera que uno puede aprender cosas tan bien a los 40 o 50 que a los 10 o los 20 años. Simplemente no se puede. Y esto no cambiará en el futuro salvo que se inventen potenciadores cognitivitos. Sin embargo, uno sí puede mejorar su maestría personal sobre la disciplina. Uno no empieza con una tabula raza. Pero algunos aspectos de un arte, disciplina o oficio se podrían aprender en una edad mayor. Pero, en general, es mejor arrancar temprano.

Sábado 22 Nov 2009

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Fuente: Revista Ñ
Imagen: Intelligence

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Claves para un lider: Un homenaje a Peter Drucker

martes, 18 de octubre de 2011 Sin comentarios

 

 

Lo que todo líder sabe

La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores . Unos individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber líderes.    Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.    Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos    El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad    La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.    Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos

Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los líderes eficaces que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban además de modo muy parecido:

Ellos no empezaban con la pregunta “¿Qué es lo que quiero?” Empezaban preguntando “¿Qué es necesario hacer>?” Luego se preguntaban ¿Qué puedo y debo hacer para cambiar la situación? Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del líder y al modo en que él es más eficaz.

Preguntaban constantemente “ ¿Cuáles son la misión y los objetivos de la organización? ¿Qué es lo que constituye la actuación y los resultados en esta organización? ”

Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carbón de sí mismos . Rara vez se les ocurría preguntar “¿Me gusta o me disgusta esta persona?”. Pero eran totalmente – terriblemente – intolerantes cuando se trataba de la actuación, criterios y valores.

No temían la fuerza en sus asociados. Se enorgullecían de ella. Lo hubieran oído o no, su lema era el que Andrew Carnegie quería haber puesto en su lápida sepulcral: “Aquí yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que él mismo”.

De un modo u otro, ellos se sometían a la prueba del espejo es decir, se aseguraban de que la persona que veían en el espejo por la mañana era la clase de persona que querían ser, respetar y en la que creer. De ese modo se fortalecían contra las mayores tentaciones del líder: hacer lo que goza de la aprobación general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines.

Por último, estos líderes eficaces no predicaban: hacían. A mediados de los años veinte, cuando yo estaba en mis últimos cursos del Instituto, apareció de pronto un torrente de libros en inglés, francés y alemán sobre la Primera Guerra Mundial y sobre sus campañas. Para nuestro trabajo trimestral, nuestro excelente profesor de historia – un veterano de guerra que había sido gravemente herido – nos dijo que cogiéramos varios de estos libros, los leyéramos cuidadosamente y escribiéramos el ensayo de dicho trimestre basándonos en las selecciones de las lecturas. Cuando luego debatimos en clase estos ensayos, uno de mis compañeros dijo “Todos estos libros dicen que la Primera Guerra Mundial fue una guerra de total incompetencia militar.

Además señala que “los líderes eficaces delegan muchas cosas; tienen que hacerlo o de lo contrario se ahogarían en trivialidades. Pero no delegan lo que sólo ellos pueden hacer con excelencia, lo que hará que cambien las circunstancias, lo que fijará normas, aquello por lo que quieren ser recordados: lo hacen.

El mensaje del autor es que cada dirigente se haga muchas preguntas para iniciar este cambio, hacia un mejor estilo de gestión, utilizando las herramientas ya conocidas desde hace tiempo. Pero hay dos preguntas base que propone: “¿Qué podría hacer en mi organización que cambiara verdaderamente la situación? ¿Cómo puedo dar verdaderamente un ejemplo?”

¿Por qué?”. Nuestro profesor no dudó ni un segundo en contestar “Porque no murieron bastantes generales. Permanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron que los demás lucharan y murieran”.

El autor, un conocido de ayer y un clarificador del hoy: Peter F. Drucker, Claremont, California.

Extractos extraídos de su libro El Líder del Futuro, Ed. Deusto 1996.

Fuente: MujeresdeEmpresa / grandes Pymes

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Peter Drucker: Hacia la nueva organización

miércoles, 21 de septiembre de 2011 Sin comentarios

El autor, una de las máximas autoridades mundiales en gestión de empresas, despliega su pensamiento acerca del nuevo tipo de relaciones vigentes en las organizaciones, donde el control y el mando ceden su lugar al consenso.

Por Peter Drucker

Durante más de un siglo, a partir de la década de 1860, la tendencia mundial se encaminó hacia una sociedad compuesta por empleados de grandes organizaciones. Esta tendencia parecía inexorable e irreversible. El best-seller mundial de 1965 fue un libro escrito por un político y periodista francés, Jean-Jacques Servan-Schreiber, titulado Le Défi américain (El desafío americano). Servan-Schreiber predijo que, hacia 1990, las cuatro quintas partes de las manufacturas del mundo se encontrarían en manos de, como mucho, 15 empresas multinacionales norteamericanas, cada una de las cuales emplearía a cientos de miles de personas a nivel mundial. Pero en el momento preciso en el que este libro vendía miles de ejemplares, la ola cambió. La producción y las ventas de la economía mundial se han triplicado en los 30 años transcurridos desde esa fecha. Pero, desde mediados de los ’60, la mayor parte de las grandes empresas de ese momento –norteamericanas, británicas, alemanas, francesas, suizas e incluso japonesas– han perdido participación en el mercado en el mundo entero. Teniendo en cuenta los ajustes por inflación, muy pocas han crecido, excepto a través de las fusiones o adquisiciones. Un ejemplo: en los últimos años, las exportaciones norteamericanas de manufacturas prácticamente se han duplicado. Entre 80% y 90% de ese crecimiento provino de pequeñas y medianas empresas. De hecho, antes solíamos hablar de economías de escala y hoy hablamos cada vez más de deseconomías de escala. Sociedad de empleados En 1914, antes del estallido de la Primera Guerra, la mayor parte de los integrantes de la fuerza laboral de todos los países desarrollados eran empleados, pero no trabajaban para una organización; prestaban servicios a un amo como mano de obra contratada o aparceros, como empleados domésticos, o como aprendices y oficiales en tiendas de artesanos. Sólo los obreros de las fábricas trabajaban para una organización y, de todos formas, representaban una pequeña minoría –no superaban 10% de la fuerza laboral, incluso en los países más industrializados–. Para 1965, por lo menos cuatro quintas partes de esa fuerza laboral del mundo desarrollado se habían convertido en empleados de empresas. De hecho, los programas de la Great Society del presidente Lyndon B. Johnson, tales como Medicare –el programa de salud para la población en general administrado por el gobierno–, suponían que para 1990 o 1995, casi todos los integrantes de la fuerza laboral norteamericana habrían de convertirse en empleados de una gran organización (y, de esta forma, contarían con un seguro de salud pagado por el empleador y con una jubilación también aportada por él). Pero justo cuando todos habían aceptado ya este pronóstico, la corriente cambió de dirección. Es cierto que la gran mayoría de las fuerzas laborales de los países altamente desarrollados trabaja para –o al menos con– una empresa. Pero cada vez con mayor frecuencia, se desempeñan no como empleados de una organización sino como trabajadores temporarios, para un contratista que ofrece servicios de tercerización, como expertos que brindan servicios especializados, etc. Sociedad de redes Nos dirigimos hacia una sociedad de redes más que una sociedad de empleados. Durante más de un siglo, desde las décadas de 1860 y 1870, las organizaciones se basaron en la propiedad. Una empresa típica era dueña de aquello que consideraba su negocio, o al menos lo controlaba. Existían los proveedores y distribuidores independientes, pero ellos estaban afuera. La organización se basaba en el comando y el control, y estaba anclada en la propiedad. Esta sigue siendo la estructura de las empresas tradicionales pero cada vez con más frecuencia el comando y el control está siendo reemplazado por todo tipo de relaciones, tales como alianzas, joint ventures, participaciones minoritarias, sociedades y acuerdos de marketing, relaciones todas en las que nadie controla y nadie ejerce el mando. Estas relaciones deben basarse en un entendimiento común de objetivos, políticas y estrategias, en el trabajo en equipo y en la persuasión porque, de lo contrario, no funcionan. Y mientras la antigua organización basada en la propiedad, que se caracterizaba por el comando y el control apuntaba a ser permanente, muchas de las nuevas relaciones son temporarias o ad hoc. Progresivamente, las empresas, incluso las más pequeñas, deben ser dirigidas como si se tratara de transnacionales. Su mercado puede seguir siendo local o regional, pero la competencia que enfrentan es global. Su estrategia también debe ser global en términos de tecnología y finanzas, productos y mercados, información y personas. Organización necesaria Al observar todos estos cambios y toda esta confusión, muchos hablan del “fin de las organizaciones”. Sin embargo, ésta es una de las cosas que podemos afirmar con certeza que no van a ocurrir. Sin duda, y en teoría, la anarquía –la ausencia de la organización– es la teoría más coherente y persuasiva. El único defecto que tiene es que no funciona. Las organizaciones serán aún más necesarias que antes. Precisamente porque tendremos tanta ambigüedad, tanta flexibilidad y tantas variaciones, se requerirá una mayor claridad con relación a la misión, los valores y la estrategia, para equilibrar las metas de corto y largo plazo, para definir los resultados. Por sobre todas las cosas, se necesitará absoluta claridad con respecto a quién debe tomar las decisiones finales y quién estará al mando en los momentos de crisis. El significado de la palabra organización está sufriendo grandes cambios. La primera definición de organización –podríamos decir la primera teoría de la organización– proviene de la manera en la cual Federico el Grande, rey de Prusia, definió a mediados del siglo XVIII, su invento del ejército moderno. “Un ejército”, dijo, “está compuesto por tres partes: la infantería, que camina; la caballería, que cabalga, y la artillería, que es arrastrada.” En otras palabras, a la organización se la define según la forma en la que se realizan los diferentes trabajos. Este concepto fue la base de todas las organizaciones militares de la Segunda Guerra Mundial. Pero también fue el concepto que sustentó el primer intento por definir a las organizaciones empresarias: la teoría de la empresa manufacturera, desarrollada en tiempos de la Primera Guerra Mundial por un ejecutivo francés, Henri Fayol, el número uno de lo que era en ese entonces la compañía de explotación de carbón más importante de Europa. El objetivo de la organización es que el trabajo se realice. Esto requiere una estructura que coloca a los trabajos similares, como la ingeniería, la fabricación y las ventas, en departamentos. Después de la Primera Guerra Mundial y de la reorganización de General Motors Corporation por parte de Alfred Sloan (y que culminó en la década de los ’50 con la descentralización de la American General Electric Company), superpusimos al modelo de Fayol una estructura denominada “unidad de negocios”. Esta estructura intenta equilibrar la preocupación interna por realizar el trabajo con la preocupación externa por atender al mercado. Sigue siendo el enfoque más aceptado y sirve de sustento al debate actual sobre el equilibrio de las “capacidades centrales” y el “enfoque hacia el mercado”, y también atiende a la preocupación por la reingeniería. El costado social Acaba de emerger un enfoque totalmente nuevo que no reemplaza a los antiguos, sino que se superpone a ellos y que dice que el objetivo de las organizaciones consiste en obtener resultados afuera, es decir, lograr un buen desempeño en el mercado. Sin embargo, la organización es algo más que una máquina, como plantea la estructura de Fayol. La organización va más allá de lo económico, definido por los resultados obtenidos en el mercado. La organización es, por sobre todas las cosas, social. Está compuesta por personas. Por lo tanto, su propósito debe ser poner en marcha las fortalezas de la gente y hacer irrelevantes sus debilidades. En verdad, ésa es una de las cosas que sólo puede hacer la organización –y la razón por la cual la tenemos y necesitamos tenerla–. Pero aunque estos cambios que afectan a la estructura de la organización pueden ser importantes, como también lo son los cambios resultantes que experimenta su estructura, más importante aún es el hecho de que nos alejamos rápidamente de la creencia de que debe haber una teoría de la organización y una estructura ideal, creencia que sirvió de base a la definición de ejército de Federico el Grande, a la “empresa de fabricación típica” de Fayol y a las unidades de negocios de General Motors con Alfred Sloan y General Electric con Jack Welch. Progresivamente, las organizaciones irán adoptando un enfoque diferente: con distintos propósitos, distintos tipos de trabajo, distintas personas y diferentes culturas. La organización no es sólo una herramienta. Revela valores. Revela la personalidad de una empresa, de una institución sin fines de lucro o de un organismo gubernamental. Define y, al mismo tiempo, es definida por los resultados de un esfuerzo determinado. El hecho más novedoso es que nos movemos rápidamente hacia una pluralidad y un pluralismo de organizaciones. Nos estamos acercando rápidamente a las nuevas organizaciones.

 

© MERCADO

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (tercera, y última parte)

lunes, 18 de julio de 2011 Sin comentarios

Finalizamos la publicación del artículo de Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y por El Cronista Comercial, en el año 1993 que comenzáramos aquí y siguiéramos aquí. El maestro nos deja valiosas y precisas opiniones sobre la utilización y el control de la información en la empresa.

Por Peter F. Drucker

En forma similar, se necesitan cambios drásticos en el control de la eficiencia gerencial. Las hojas de balance fueron diseñadas para mostrar cuál sería el valor de una empresa si ésta fuera liquidada hoy. Los presupuestos están hechos para que el dinero se gaste únicamente dónde fue autorizado. Lo que necesita la administración de una empresa, sin embargo, son hojas de balance que muestren la relación entre las condiciones actuales y sus posibilidades de producir riqueza en el futuro, tanto en el corto plazo cómo en el largo plazo. La administración empresaria necesita presupuestos que relacionen los gastos propuestos con los resultados futuros, pero que también provean una información acerca del seguimiento, que muestre si los resultados prometidos han sido alcanzados. Hasta ahora, sólo tenemos trozos y piezas: el pronóstico de la generación de fondos, por ejemplo, o el análisis de inversiones de capital.

Hoy, sin embargo, por primera vez, algunas empresas están empezando a ensamblar estas piezas en balances de la empresa en funcionamiento y presupuestos de la empresa en funcionamiento. Pero aún mas necesarios – y todavía totalmente ausentes – son los datos que nos dan control sobre los negocios.

La contabilidad financiera, las hojas de balance, el estado de ganancias y pérdidas, la imputación de costos, etc., son cómo una radiografía del esqueleto de una empresa. Pero la mayor parte de las enfermedades de las que morimos – ataque cardíaco, cáncer, mal de Parkinson – no aparecen en una radiografía del esqueleto. Una pérdida permanente en el mercado o fallas en la empresa en ser innovadora, nunca son tomadas en cuenta ni registradas en las cifras generadas por los contadores, hasta que el daño ya se ha producido.

Necesitamos nuevas mediciones – que podemos llamarlas auditorías de los negocios – para que podamos tener un control eficiente de la empresa. Necesitamos mediciones y datos que reflejen que la compañía tiene en cuenta los mayores indicadores económicos, y a aquellos que están semiocultos, que los economistas han desarrollado durante la última mitad de este siglo, para predecir la dirección en la que se espera que la economía se dirija, y por cuánto tiempo.

Por primera vez, grandes inversores institucionales, incluyendo a alguno de los fondos de inversión para jubilaciones, están trabajando sobre conceptos y herramientas para medir la actuación de las empresas en las que están invirtiendo. Esto es solamente el principio. Puede ser que demore algunos años, quizás décadas, hasta que tengamos los datos que realmente precisamos en estas áreas. Pero al menos, ya sabemos que precisamos nuevos datos y cuáles deb