Beatrice Briggs y Ben Fuchs
Cada éxito o fracaso en una organización, cada oportunidad aprovechada o perdida, es el resultado de decisiones tomadas por líderes empresarios.
Un estudio reciente de 400 decisiones importantes tomadas en los últimos 20 años en grandes organizaciones tanto del sector público como el privado, mostró que 50% de las decisiones terminaron en fracasos(1).
Este bajo índice de éxito fue debido, principalmente, al «factor humano» y al proceso de toma de decisión en sí mismo, y no a fuerzas externas más allá del control de quienes tomaron las decisiones. Más aún, en dos terceras partes de los casos, se cometieron los mismos tipos de errores.
La decisión de los Estados Unidos de invadir Iraq en 2003 muestra un ejemplo de los seis errores más comunes en la toma de decisiones.
1. Ignorar actores clave.
En el momento de la invasión a Iraq, el 63% de la población de los Estados Unidos y numerosos líderes internacionales querían que el Presidente Bush buscase una solución diplomática a la guerra. Algunos analistas militares cuestionaron la justificación de la invasión. No dar participación a actores clave en las deliberaciones, reduce el apoyo a la decisión final y puede impedir su implementación efectiva. En un ambiente corporativo, pueden ser actores clave los empleados, los proveedores o los clientes.
2. Comprometerse con una solución en forma prematura.
Es importante considerar un abanico de opciones antes de elegir una. En el caso de Iraq, sólo se discutió la solución preferida del presidente. Las otras opciones, como permitir que se completase el proceso de inspección de las Naciones Unidas, no fueron consideradas seriamente.
3. Uso inadecuado de información.
Para poder evaluar opciones, debe proporcionarse información confiable. Si la única evidencia admisible es la que apoya las ideas preconcebidas del líder, la decisión se basará en cimientos muy débiles. En nuestro ejemplo, el argumento del Presidente de que existían armas de destrucción masiva en Iraq después fue desacreditado totalmente por los hechos.
4. No dar lugar al disenso.
El debate enérgico es un ingrediente esencial en la toma de decisiones efectiva. Si se suprime el disenso, el marco de la discusión estará dado por cuestiones de lealtad o, en el caso de Iraq, patriotismo. El enfoque no es acerca de «¿Qué debemos hacer?» sino, «¿Estás a favor o en contra (de nuestra idea)?»
5. Consenso débil o falso.
Si no se cuenta con información confiable ni debate enérgico, las decisiones frecuentemente tienen poco o ningún apoyo. La gente que no se siente incluida en un proceso de toma de decisión difícilmente tenga entusiasmo para implementarla, o dar su apoyo si las cosas empiezan a salir mal.
6. Negar u ocultar señales de alerta.
Cuando, una vez tomada la decisión, las evidencias indican que los resultados no son los originalmente previstos, un líder inteligente enfrenta los hechos y reconsidera las opciones. Intentar ocultar, negar o ignorar la información que surge -o declarar una victoria prematura, como hizo el Presidente Bush- son señales adicionales de un proceso de toma de decisiones disfuncional.
(1) Nutt, Paul C., Why Decisions Fail, 2002 (Por qué fracasan las decisiones)
Beatrice Briggs, fundadora y directora del Instituto Internacional de Facilitación y Cambio (IIFAC), es una consultora e instructora que ayuda a grupos en todo el mundo a trabajar en conjunto para alcanzar cambios positivos. Beatrice es nativa de los Estados Unidos y vive en México desde 1998. Se le puede escribir a bbriggs[@]iifac.org.
Ben Fuchs es un consultor del Reino Unido que ha estado largo tiempo asociado con IIFAC. Ben tiene más de 20 años de experiencia trabajando en el ámbito internacional con organizaciones y sus dirigentes. Trabaja como consultor, coach en liderazgo, capacitador y facilitador máster, con organizaciones empresarias y gubernamentales. Se le puede escribir a ben[@]iifac.org.