Plan de Negocios: PyMEs

Martes, 3 de Diciembre de 2013 Dejar un comentario Ir a comentarios

Por Ana Soledad Sánchez

La mayoría de las PyMes comienzan siendo empresas de familia, los fundadores de éstas por lo general buscan tener cierta autonomía económica al no tener que trabajar en relación de dependencia. Instalan un negocio y de este modo asumen ciertos riesgos.

Cuando comienzan a tener utilidades si se reinvierte parte de las ganancias, el negocio comienza a crecer y a consolidarse como empresa.

Mediante la realización de un trabajo de campo, a través del cual se realizara un análisis de la estructura, de los procesos actuales, organización etc. De una empresa en particular que se encuentra en funcionamiento. Procuraremos entender la operatoria de la misma y a partir de allí detectar los puntos que creemos convenientes mejorar y contribuir así a un beneficio para la firma haciendo más agiles los procesos, lograr un mayor control, reduciendo costos etc.

Con la clara convicción de que si se logran implementar los cambios propuestos la empresa en cuestión se vería beneficiada.

La empresa a la cual nos abocaremos, es una empresa que se desarrolla en el sector de servicios, más específicamente en el rubro de refrigeración. Sus servicios se encuentran dirigidos a  cadenas de supermercados, donde se realizan servicios de frio alimentario, es decir tareas destinadas al mantenimiento de la cadena de frio que conservan los alimentos tanto en cámaras donde se almacenan los alimentos como en las heladeras expositoras que se encuentran en el sector de atención al público. Además de este tipo de servicios, que se llevan a cabo en locales que se encuentran operando, se realizan obras con el correspondiente montaje y tendido de cañerías, fabricación de centrales de frio etc. Todo ello con el fin de poner en marcha un nuevo local.

Como la mayoría de las Pymes, nuestra empresa comenzó siendo una empresa familiar, que jurídicamente se presentaba como una empresa unipersonal; en la cual  su socio fundador realizaba los servicios en forma personal con la ayuda de un grupo de trabajo, que él mismo capacitaba para llevar a cabo las tareas, más tarde todas las personas que integraban este equipo pasaron a ser empleados en relación de dependencia.

Con una oficina montada en el living de su hogar y la computadora de la familia, recibía la colaboración de su esposa e hijo en la realización de trámites, pago de impuestos, facturación, recopilación de documentación necesaria para presentar al contador etc.

Más tarde con el aumento de la cantidad de servicios, exigencias de los proveedores, necesidad de mayor control etc. el fundador se encontró con la necesidad de trasladar la oficina de su casa a un lugar más amplio y contratar personas que lo ayuden con las tareas.

Para ello alquiló un salón amplio, se compraron escritorios, computadoras y otros bienes necesarios para comenzar a estructurar la empresa.

Al mismo tiempo se recurrió a  la colaboración de un ingeniero mecánico, que se desempeñaba en el rubro y fue quien se encargó de la realización de los presupuestos y colaboración en la supervisión de los trabajos realizados. Asimismo se contrató una empleada administrativa para la recepción, registración de documentación y tareas administrativas en general.

De esta manera comenzó lentamente a estructurarse la empresa, que ya contaba con varios colaboradores en la realización de los servicios y ahora se sumaban nuevos colaboradores para las tareas administrativas.

Al poco tiempo entre el socio fundador y el ingeniero mecánico que ingreso como colaborador toman la decisión de asociarse y formar una Sociedad de Responsabilidad Limitada con cantidad de cuotas diferenciadas, donde la mayor cantidad de cuotas estarían en poder del socio fundador.

Si bien, la empresa contaba con varios empleados, tanto para los servicios como para la administración, aun las tareas estaban un poco desordenadas, se cometían errores o repetían tareas por no encontrarse las áreas y tareas diferenciadas, ni los procesos bien definidos.

Por ello, con ayuda del contador que los asesoraba se procedió a dar forma a los procesos y definir que tareas le corresponderían a cada integrante de la organización. Si bien se contó con el apoyo y colaboración de los empleados para dar forma e implementar los procesos, llevo un tiempo depurar los errores, los cuales eran detectados a medida que se iban implementando.

De esta manera la empresa comenzó a ser más formal, los socios comenzaron a delegar responsabilidades a sus colaboradores  y cada integrante comenzó a ocupar un rol diferenciado dentro de la organización.

Sin embargo pudimos identificar ineficiencias en el control de los presupuestos y los costos.

Podemos mencionar que la empresa no cuenta en forma explícita con una estrategia a corto ni a largo plazo. Por lo cual no se cuenta con ningún presupuesto integrado que exprese cuantitativamente los objetivos de la compañía, pero si bien no están escritos se sabe que toda empresa opera con algún objetivo en particular.

También pudimos observar que sobre las compras de materiales e insumos necesarios no hay un correcto control.

Claramente existen deficiencias en el control de las compras realizadas, al entregar las mercaderías directamente desde el local del proveedor hacia la obra el encargado de compras no tiene posibilidad de controlar si los materiales son efectivamente los que solicito, esta tarea está a cargo del cadete, y la lleva a cabo cotejando la orden de compra con el remito del proveedor pero el mayor problema se encuentra en la entrega de los materiales en obra ya que allí no existe ningún responsable que se haga cargo de la recepción de los mismos. Y debido a que generalmente no hay quien los reciba tampoco se realiza remito. Todo ello provoca muchas pérdidas y faltantes de materiales y la imposible identificación de los responsables de los mismos ya que no existe ningún documento que avale la correcta entrega.

Esta circunstancia también genera pérdida de tiempo y mayores costos de viáticos al tener que trasladarse infinidad de veces desde la sede de la empresa hasta los proveedores y de allí a la obra.

Para evitar estos contratiempos e incrementos de los costos creemos conveniente una reestructuración en el proceso de compras.

Para ello se propone que en la misma sede de la empresa, haciendo uso de las instalaciones existentes, se realice una ampliación de la misma a través de la construcción de un galpón que sirva de almacén de materiales donde se puedan guardar los insumos que se van a utilizar.

Esto requiere también de un encargado de almacenes, en este caso no es necesario contratar nuevo personal ya que se absorbería la capacidad ociosa del personal existente, y de la implementación de un sistema de información para el correcto control de stock, aquí tampoco sería necesario incurrir en gastos  para adquirir un sistema o diseñar uno que se adapte a las necesidades de la empresa ya que el sistema utilizado en la administración para el registro de las operaciones diarias cuenta con un módulo específico para el control de stock que actualmente no está siendo utilizado. Solo habría que invertir en la capacitación del personal que estaría a cargo del almacén para que aprenda a utilizar el sistema.

De este modo,  una vez enviadas las ordenes de compras y recibir la notificación de los proveedores de que los materiales están listos para ser retirados, en lugar de llevarlos a la obra serían ingresados al almacén de materiales previo control y registración de dicho ingreso.

Una vez que sean requeridos para las obras a realizarse, quien los solicite deberá firmar un remito y retirarlos de la sede de la empresa haciéndose responsable de los materiales que recibe.

Una vez finalizada la obra, se deben recuperar los sobrantes y los que puedan ser reutilizados serán ingresados nuevamente al almacén de materiales.

Si la implementación del sistema se lleva a cabo de forma satisfactoria se lograra reducir notablemente los costos por faltantes de mercaderías, viáticos, aprovechamiento de los materiales que no fueron utilizados ya que al tenerlos en stock correctamente identificados no se duplicarían las compras del mismo insumo, todo ello se verá reflejado en los resultados y en los márgenes de utilidad obtenido.

En el siguiente cuadro se puede ver los valores obtenidos a partir de la realización del proyecto.

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Inversión inicial  $ (85,000.00)
Recupero estimado  $ 35,875.00  $  41,000.00 $  43,562.00  $ 46,125.00
Capacitación del Personal  $ (2,100.00)
Amortización Inmueble  $ (850.00)  $ (850.00)  $ (850.00)  $ (850.00)
Resultado antes de impuestos  $ 32,925.00  $ 40,150.00  $ 42,712.00  $ 45,275.00
Impuesto a las gcias.  $ (11,523.75)  $ (14,052.50)  $ (14,949.20) $ (15,846.25)
Amortización Inmueble  $ 850.00  $ 850.00 $ 850.00  $ 850.00
Flujo de Fondos  $ (85,000.00)  $ 22,251.25  $ 26,947.50  $ 28,612.80  $ 30,278.75

De aquí no solo surge la ganancia obtenida por semestre sino que también es posible calcular, de acuerdo al método de recupero simple, que siendo el porcentaje de recupero progresivo, el tiempo estimado que demandara recuperar la inversión inicial es de 3.24 semestres, o bien su equivalente en meses, 19.5 meses.

Para finalizar este artículo periodístico, llegamos a la conclusión que si bien actualmente la empresa no tiene problemas financieros ni de coyuntura es aconsejable que esta práctica se tenga en cuenta y se realice en forma integral junto con la estrategia de la organización para que resulte en un beneficio a largo plazo.

Para llevar a cabo este proceso será necesario que sistemáticamente toda la organización sea enfocada en este objetivo para ello se debe crear conciencia colectiva y desarrollar la cultura organizacional en post de la reducción de costos.

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