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Plan de Negocios: Emprendimiento apícola, el Contador como asesor de Negocios

lunes, 9 de diciembre de 2013 Dejar un comentario Ir a comentarios

Por Mauro Gueinasso

Ya sea por costumbre o por habitualidad la actividad del Contador Público en nuestro país parece quedar reducida a la de un asistente técnico. Encargado de confeccionar balances, preparar declaraciones de impuestos, liquidar salarios y cargas sociales, o auditar la estructura de costos de la empresa, queda excluido, en la mayoría de los casos, de las tareas de gestión empresarial, análisis estratégico y de consultoría en negocios.

Como punto de partida para la realización de este trabajo, se estableció como eje el rol del Contador Público como consultor en negocios. Se plantea que el análisis de los factores relevantes de las operaciones de la empresa posibilita la posterior implementación de estrategias, planes y acciones para la consideración de alternativas de inversión que posibiliten la expansión del negocio.

Como modelo de estudio se tomó el caso de una familia de productores agropecuarios con base en la Provincia de Buenos Aires dedicados fuertemente a la producción de lácteos y chacinados y en menor medida a la explotación de un pequeño emprendimiento apícola. El mismo es planteado en una situación de falta de atención y planificación; y por esto es tomado como objeto de investigación para la realización del trabajo presentado.

Para los fines planteados se realizó un estudio del marco socio-económico en el cual se desarrolla la actividad: el sector agropecuario argentino. Luego de comentar las características del sector agrícola y del sector ganadero, dejándose establecido que dichos sectores resultan los de mayor peso y mayor influencia dentro de las actividades del campo argentino, se avocó la tarea a la investigación del sector apícola dentro del contexto referido.

Para dicha acción resultó fundamental la consulta de sitios de Internet oficiales, tales como el Ministerio de Desarrollo Social, El Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), el Ministerio de Economía; cámaras del sector apícola, Sociedad Argentina de Apicultores, Registro Nacional de Productores Apícolas  y, por último,  notas periodísticas de diarios argentinos, principalmente La Nación y el Cronista Comercial, entre otros.

La tarea siguiente fue la realización del análisis y estudio de la situación presente de la empresa referida. Para ello se mantuvieron comunicaciones con el responsable de la explotación productiva. Se obtuvieron así datos de la organización, de su proceder actual, canales de venta, características del producto desarrollado, costos operativos, precios de venta y presentación del producto, entre numerosas cuestiones. Sin embargo, fue en este punto en donde se hizo manifiesta la necesidad de conocer en profundidad la naturaleza de los procesos productivos de la actividad. Es por esto que fueron consultados manuales y publicaciones del rubro que dieron cuenta de los procesos y tareas habituales y necesarias para el mantenimiento de las unidades productivas, la gestión operativa de las mismas  y la obtención del producto final.

Del estudio referido anteriormente, se llevó a cabo un diagnóstico de la explotación productiva. Allí se plantearon las limitaciones, carencias y fallas de la organización. Se reflexionó sobre la falta de planificación, de nuevos objetivos, falta de conducción y liderazgo, entre variadas consideraciones. Resultó  central la alarmante ausencia de propuestas de expansión, de un objetivo organizacional definido, de iniciativas futuras de alternativas de producciones derivadas, y de casi cualquier otro indicio de algún interés serio por la explotación. Desde el marco de lo expuesto, se pueden definir varias situaciones que deben ser consideradas para evitar poner en riesgo la posibilidad de continuidad de la explotación.

La respuesta natural a la mencionada falta de objetivos claros, fue la proposición de opciones que subsanen dicha carencia. Para empezar se consideró la necesidad de ampliar la matriz productiva. La inmediata respuesta fue la re-inversión. Resultó necesario el aumento de las unidades dedicadas a la producción. Esto posibilitaría el aumento del producto obtenido y sus posteriores ventas. Luego de la consideración de diversas alternativas para dicho incremento de unidades productivas, se ha optado por la combinación considerada más adecuada para esta organización: la incorporación de una línea de producción nueva y otra ya en funcionamiento proveniente de otra organización.

Otro punto de trabajo se refirió al producto en sí y a su presentación. De acuerdo a los hábitos que fueron observados en el mercado y de acuerdo a la demanda se optó por un cambio radical y estratégico respecto de los envases que contienen el producto. En primer lugar se tomó la decisión  de suprimir la multiplicidad de presentaciones del producto en pos de una única, la presentación de un kilogramo. No resultó necesaria la liquidación de stock remanente. Por otra parte se informa acerca de la decisión de cambiar el tipo de envases, el proveedor de los mismos e incluso el modo de compra.

Una última propuesta que resulta relevante mencionar en este punto es la necesidad de reconsiderar la comercialización como factor clave para la concreción de los objetivos de expansión propuestos. Es por ello que se plantea la búsqueda de nuevos socios comerciales con importantes y estratégicos puntos de venta, en lo que refiere a ubicación y caudal de público,  la imposición del producto en nuevos establecimientos e instituciones de la localidad, y la posibilidad de conformación de una cooperativa agropecuaria y de exportación.

Las acciones propuestas en los apartados precedentes fueron realizadas con el exclusivo objetivo de mostrar una firme intervención del asesor profesional; su propuesta de trabajo, su acción específica, su capacidad de gestión; no el mero acompañamiento como auxiliar de la gestión de la empresa.

Para estudiar la viabilidad del proyecto de expansión propuesto, se volvió a tomar contacto con el responsable de la exportación. Los datos obtenidos respecto de costos de los insumos, de las operaciones, los referidos a los precios de venta, ya sea fraccionada o mayorista; fueron utilizados para la realización de estudios de factibilidad, el planteo de ecuaciones de producción y la determinación de escenarios posibles.

La acción específica del contador como consultor de negocios produjo en el escenario modelo, cambios significativos en los modos de producción y aprovechamiento de los recursos. Resulta notable la influencia positiva de la planificación en el marco de la gestión de operaciones. El estudio de alternativas de comercialización y de cambios de estructura productiva facilita la manera de pensar el emprendimiento. Pensar a la empresa es cuidar la empresa, protegerla, ocuparse de su estabilidad y viabilidad.

Resulta entonces fundamental la incorporación de la asesoría del profesional de Ciencias Económicas en los emprendimientos productivos. De este modo, se podría obtener una adecuada medición, planificación, análisis y vehiculización de objetivos, tal cual el trabajo al que se hace referencia lo demuestra.

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