Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio (6)

Por Milagros Montell y Joaquín Barsanti

Continuamos con el desarrollo de los post referidos al desarrollo de las herramientas necesarias para hacer operativa la estrategia de la empresa en aquellas estructuras organizadas en unidades de negocio. En este primer post se hizo la introducción del tema. En en el segundo se desarrolló el Proceso de Planeamiento de la empresa. En un tercer post se continuó con el Ciclo de Presupuestación. En el cuarto continuamos con la definición de los Unidades de Negocio y Centros de Beneficios. En el quinto se trabajó en esos conceptos y comenzamos con el desarrollo de un ejemplo práctico: la Agencia de Marketing.

5.  Los precios de transferencia como herramienta de dirección

Los precios de transferencia son los precios de cesión de productos o servicios entre dos centros de responsabilidad de una misma compañía, donde uno o ambos son centros de beneficios.

Como las unidades de negocio de una compañía generalmente se relacionan entre sí, sirviendo una de proveedor de otra, es necesario contar con un sistema de precios de transferencia para evitar que se produzcan situaciones no deseadas. De esta manera, la razón principal de los precios de transferencia es dirigir el comportamiento de los responsables de las unidades de negocios frente a las decisiones de maximización de resultados, de manera tal que no solo impacten positivamente en su centro de beneficios sino también en la compañía como un todo.  Busca en definitiva preservar la armonía entre las distintas unidades de negocio, pero contemplando la maximización del resultado de la compañía.

Por lo tanto, al organizar la compañía con una estructura de unidades de negocios, se deberá definir claramente una política de precios de transferencia desde la Dirección, con el fin de inducir el comportamiento de sus ejecutivos hacia la mejora continua y hacia la maximización de la competitividad de su unidad de negocios, generando beneficios para su unidad y para la organización en su conjunto.

En suma, la política de precios de transferencias en organizaciones divididas en centros de beneficios, es necesaria para armonizar el cumplimiento del plan corporativo con los intereses de las unidades de negocios.

Volviendo a nuestro ejemplo de la Agencia de Marketing, supongamos que, el centro de beneficios Corporate Events requiere la producción de un folleto para un stand, y entre sus posibles proveedores está el centro de beneficios de Marketing.  La primera pregunta que debemos respondernos es: ¿Corporate Events deberá encargarle la producción de ese folleto a Marketing o deberá encargárselo a proveedores externos?  Y de encargárselo a Marketing, ¿a qué precio Marketing le “venderá” el folleto a Corporate Events?

Existen diversos criterios para establecer los precios de transferencia.  Repasemos los más comúnmente utilizados:

1. Precio de transferencia igual al costo marginal:

En este caso, los folletos serían transferidos a Corporate Events al costo marginal de producción, entendiéndose por esto, el costo de producir cada unidad adicional.

Basándonos en este criterio, Marketing no tendría ningún beneficio adicional por venderle a Corporate Events. Por el otro lado, Corporate Events podría verse ampliamente beneficiado ya que podría estar adquiriendo los folletos a un precio inferior al del mercado.  En cuanto a la Agencia como un todo, podría verse beneficiada en el caso de que Marketing tenga capacidad ociosa, ya que la producción de folletos disminuiría esa ociosidad, o bien perjudicada en caso de que Marketing pudiera vender esos folletos a un precio mayor al que se los transfiere a Corporate Events y así generar en su conjunto un mayor beneficio para la compañía.

La utilización de este método entonces, se vería justificado en el caso de que la unidad de negocios vendedora, Marketing, tuviera capacidad ociosa y el beneficio producido por él sea mayor al costo marginal.

Sin embargo, este mecanismo podría traer aparejado algunas desventajas para Marketing, que en el largo plazo, atentarán contra la empresa en su conjunto.  Estas desventajas son:

• Atenta contra la organización por centros de beneficios: Por un lado resultaría injusto que la unidad compradora Corporate Events se lleve todo el beneficio de la operación, mientras que Marketing cubra solamente su costo.  Por otro lado, si el objetivo de la organización por centros de beneficios es que cada unidad genere ganancias siendo competitiva, se estaría atentando contra esto si se le permite a Corporate Events comprar internamente a un precio menor al del mercado, ya que no se la induce a que sea más competitiva a través de la eficiencia y mejora continua.

• Atenta contra la organización por centros de beneficios: Por un lado resultaría injusto que la unidad compradora Corporate Events se lleve todo el beneficio de la operación, mientras que Marketing cubra solamente su costo.  Por otro lado, si el objetivo de la organización por centros de beneficios es que cada unidad genere ganancias siendo competitiva, se estaría atentando contra esto si se le permite a Corporate Events comprar internamente a un precio menor al del mercado, ya que no se la induce a que sea más competitiva a través de la eficiencia y mejora continua.

• Induce a premiar y castigar con resultados distorsionados: Al permitir que Marketing venda internamente a su costo, su cuenta de resultados final puede ser negativa, mientras que la de Corporate Events se puede ver altamente positiva.  Si no se analiza cuidadosamente esta situación, los directivos podrían verse inducidos a castigar Marketing y premiar Corporate Events, no por competitividad de una y otra, sino por el aprovechamiento de la capacidad ociosa que la unidad compradora hace de la unidad vendedora.

• Atenta contra la empresa como un todo: Si por tener capacidad ociosa, el centro de beneficios Marketing pierde competitividad en su precio interno, podría verse tentada de tomar las siguientes decisiones:

• Reducir su capacidad ociosa, produciendo productos y servicios al límite de la capacidad, aunque luego el capital de trabajo quede en niveles altos, aumentando el costo de estructura de financiamiento de la compañía.  De esta manera, en caso de realizar ventas internas, trataría de colocarlas al precio del mercado.

• Reducir la capacidad de producción y los costos fijos, tomando decisiones de desinversión o terciarización que afecten el largo plazo de la compañía.

• Reducir los precios de venta a sus consumidores finales, para poder trabajar a capacidad límite.

1. Precio de transferencia igual al precio del mercado.

Supongamos que Marketing puede producir otros folletos similares y venderlos en el mercado a un precio de $20 el folleto, donde $12 es el costo marginal y $8 el margen que genera.  En este caso, el precio del folleto sería igual al precio de mercado.

Corporate Events comprará los folletos a $20, ya que se trata del precio de mercado y se supone que con ese precio de adquisición podrá generar facturación mayor en su mercado.  Por ejemplo, a $30 por folleto.

Esta situación es sumamente beneficiosa para la empresa, ya que recibe la ganancia de $8 de Marketing y $10 de Corporate Events.

A su vez, a diferencia del método anterior, tanto Marketing como Corporate Events, se llevan su margen de ganancia y pueden ser medidos de manera más acorde, favoreciendo el sistema de descentralización por centros de beneficios.

1. Precio de transferencia mayor al precio de mercado.

En este caso, estamos suponiendo que Marketing puede vender sus folletos en el mercado a un precio superior al precio promedio de mercado.  En este caso, sería $25.

¿Debería Corporate Events comprar a este precio siendo superior al precio del mercado de $20?

A la empresa le conviene siempre maximizar su beneficio global y la forma de conseguirlo en este caso, es comprándole el folleto a $25. De esta manera, la empresa no estaría subutilizando su recurso de Marketing y se le estaría exigiendo a Corporate Events que genere valor para aumentar más su margen.

Este es un caso típico donde debería intervenir la Dirección para fijar la política a seguir por los centros de beneficios. Especialmente, si la unidad vendedora tiene capacidad ociosa, y el precio es superior al de mercado, ya que a la empresa le interesa maximizar su beneficio y si la unidad compradora decide abastecerse por fuera, se estaría perdiendo de utilizar recursos disponibles internamente. Sin embargo, en la evaluación de desempeño de quien vende, debería contemplarse la situación mencionada, sobre todo si la capacidad ociosa es sostenida en el tiempo, y la provisión al cliente interno se tornara significativa. Pero siempre evaluando el impacto en el largo plazo.

(“) Trabajo presentado en las XIII Jornadas de reflexión e investigación de temas contables en las cátedras, Departamento Pedagógico de Contabilidad, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, Noviembre de 2011.