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Archivo para la categoría ‘Planeamiento y Control 213’

Plan de Negocios: Bikers S.R.L.

lunes, 9 de diciembre de 2013 Sin comentarios

Por Franco Mathius

El trabajo está constituido por tres capítulos centrales, su propósito radica en la realización de una tesis de grado integrando todos los conceptos aprendidos a lo largo de la carrera de Contador Público.

En su primera parte se realiza un abordaje extenso acerca del universo PyME en la Argentina. Como punto de partida se conceptualiza el significado del acrónico, para que ello resulte comprensible, hace falta hacer una aproximación de las distintas y contradictorias clasificaciones vinculadas con el tema. Es la razón por la cual, el autor realiza su recorrido explicativo, por las distintas clasificaciones desarrolladas por Organismos, Ministerios y Fundaciones.

Dentro del mismo abordaje de su parte preliminar, el lector se informa de los distintos beneficios que conlleva pertenecer al mundo de las PyMES. Los mismos tienen su fundamento en la razón por la cual el Estado Nacional, tiene presente el importante rol que juegan este tipo de empresas en la económica del país.

Se traducen en facilidades que tienen los empresarios, en el momento de solicitar financiamiento externo, pudiendo obtener créditos con a una tasa de interés de hasta cinco puntos por debajo de la otorgada fuera del beneficio propuesto.

El otro de los beneficio, está en función de la capacitación al personal. Su modus operandi, radica en aquellas organizaciones que destinan parte de sus utilidades en inversiones capacitando al personal, serán acreedoras de reintegros por el pago de sus obligaciones impositivas.

En el último título de su primer capítulo, se profundiza en la importancia de las PyMES en la republica argentina. Teniendo la particularidad de que una alta proporción de ellas, son concebidas y administradas por grupos familiares, los porcentajes alcanzados son significativos, siendo el 85% de los establecimientos pequeños y cerca del 50% en empresas medianas.

Otro dato curioso, es que el 45% del total de las empresas bajo estudio, continúan en la actualidad siendo dirigidas por la primera generación de socios fundadores, mientras que el 30% de ellas, son conducidas por la segunda o tercera generación de propietarios.

El mayor número de nacimientos, como es el 60% del total de las PyMES Argentinas, fueron fundadas con anterioridad a la década del 70. No corresponde con una casualidad, sino que se fundamenta en que por esos años el país experimentaba un fuerte desarrollo industrial manufacturero y gracias a los efectos propios del mercado, fueron factores que favorecieron la expansión de las pequeñas y medianas empresas en la República Argentina.

Otro punto de inflación importante en la historia de nuestro país, siendo más reciente que el anterior, fue la devaluación del año 2002. Como era de esperarse, dicha política económica le dio al mercado interno la motivación y fortaleza apropiada para que las PyMES nacionales pudieran resurgir de las cenizas y volver a experimentar proyectos rentables.

Algunos de los efectos positivos que se dieron a partir de dicho año, se pueden resumir en; competitividad en mercados externos, gracias a los atractivos precios locales, evidenciándose en el aumento de las exportaciones, por el otro lado se reflejo un fuerte crecientito del mercado interno, producto de la implementación del proceso de sustitución de importaciones. Situación apropiada que demostró el aumento de empleo digno en la Argentina.

En la recuperación por la aguda crisis económica de los años  2001 y  2002, las PyMES pasaron a desempeñar un papel considerable en la generación de empleo, el aumento de la producción y en las exportaciones.

En la actualidad, tanto en el sector Industrial como en el Comercial, los trabajadores bajo relación de dependencia ocupados por las PyMEs representan el 42% de la masa laboral total en términos formales, en oposición el sector de servicios, emplea al 36% del total.

En el segundo capítulo del trabajo presentado, se desarrolla el caso hipotético de una PyME en marcha, cuya razón social es Bikers SRL. Su exclusiva actividad consiste en la fabricación de bicicletas, destinadas a un público adulto de todas las edades.

La empresa fue fundada luego de la última devaluación sufrida en la Argentina. Se evidencia, como con un capital inicial de 470 mil pesos, la empresa evolucionó favorablemente.

Las razones de su crecimiento se reflejan, en que ejercicio tras ejercicio se invirtió con el propósito de aumentar la producción de manera constante y a la vez desarrollar la calidad en sus productos.

Fue de esta forma, como la firma se posicionó en un mercado ampliamente diferenciado, donde el consumidor está dispuesto a pagar un precio superior al de la competencia, con la condición de que se cumplan sus valores en cuanto a la calidad de las bicicletas.

Actualmente la compañía se encuentra catalogada, dentro del parámetro de una mediana empresa industrial, cumpliendo con los requisitos impuestos para su correcta clasificación, es decir, cuenta con 60 personas ocupadas y sus ventas totales anules para el último ejercicio cerrado del año 2012, alcanzaron los 33 millones de pesos.

Situación que mantiene en un estado de tranquilidad y a su vez aporta un importante grado de motivación, reflejado en los empresarios, de convertir a Bikers SRL en la empresa líder del mercado interno y también por qué no, abrir sus horizontes a nuevos mercados fuera del territorio nacional.

Lo expuesto en el párrafo anterior, abre las puestas sobre la narración y descripción del último capítulo presentado en la tesis. Se trata de la presentación de un plan de negocios, que fue desarrollado con el objetivo principal de obtener inversiones privadas.

La realización del plan de negocios, además de ser una herramienta útil para la evaluación de la gestión empresarial, el principal argumento de su confección, fue que la compañía fue contratada por un gobierno municipal, para la provisión de bicicletas destinadas al público.

El acuerdo bilateral tiene una duración de 5 años, dando inicio a la actividad en el mes de abril del año 2013. El contrato es renovable a su vencimiento y consiste en que la empresa va a ser la única productora de rodados, para satisfacer la demanda en su nuevo proyecto llamado “Buenos Aires en Bici”.

Se requirió una inversión en bienes de capital, por un total de 2,5 millones de pesos, con un plazo de cumplimiento de 36 cuotas mensuales, a una tasa efectiva mensual del 3,9 % pagadera al vencimiento de cada cuota.

El importe de cada pago será de $ 166.944,44 (ciento sesenta y seis mil, novecientos cuarenta y cuatro con 44/100) pesos. Representando un valor futuro de $6.010.000,00  (seis millones diez mil) pesos, para fines del año 2017.

Para poder demostrar el cumplimiento acordado, la gerencia tuvo que preparar un presupuesto económico proyectado a 5 años, el que dio como resultado una ganancia neta para cada uno de los distintos años de: $1.200.000 (un millón doscientos mil), $2.340.000 (dos millones trescientos cuarenta mil), $3.820.000 (tres millones ochocientos veinte mil), $5.913.000 (cinco millones novecientos trece mil) y  $8.990.000 (ocho millones novecientos noventa mil) pesos respectivamente.[1]

Cumpliendo la factibilidad económica del proyecto, quedaba por analizar la factibilidad financiera del mismo. Para ello y utilizando la información suministrada por la anterior proyección, se calculó el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).

Con el objetivo de atraer aun más la atención de los inversores, para el cálculo de la VAN y la TIR, se utilizó una tasa de corte del 32%. Dentro del mercado financiero, hacer negocios con porcentuales de esta magnitud, brinda confianza y aporta seriedad al proyecto de inversión, por la razón de que la tasa de corte se encontraba por arriba de la que ofrece el mercado, superando por varios puntos a la ofrecida por invertir en bonos del tesoro nacional.

Por el lado del Valor Actual Neto, arrojó un monto de $ 5.614.194,97 (cinco millones seiscientos catorce mil, ciento noventa y cuatro con 97/100),  representando la utilidad adicional que va a proporcional el proyecto, ya que si hubiese dado 0 (cero) como resultado, quiere decir que solo se habría alcanzado a cubrir la inversión inicial.

La Tasa Interna de Retorno, representa la rentabilidad de los fondos invertidos no retirado, en el caso bajo análisis, su resultado fue del 47,28% anual. Se observa que supera ampliamente a la tasa de corte utilizada como parámetro para medir el proyecto, derivándose que el mismo, tiene y ha tenido un alto grado de aceptación.

El proyecto de inversión fue expuesto por uno de los socios de la organización, la presentación tuvo lugar en un prestigioso hotel de la Cuidad Autónoma de Buenos Aires, en febrero del corriente año.

Se contó con la asistencia perfecta de los potenciales inversores, finalmente fue aceptado por uno de ellos, el cual es socio gerente de una importante empresa metalúrgica Argentina.

 


[1] Los valores fueron redondeados, con el fin de simplificar el análisis.

 

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Plan de Negocios: Emprendimiento apícola, el Contador como asesor de Negocios

lunes, 9 de diciembre de 2013 Sin comentarios

Por Mauro Gueinasso

Ya sea por costumbre o por habitualidad la actividad del Contador Público en nuestro país parece quedar reducida a la de un asistente técnico. Encargado de confeccionar balances, preparar declaraciones de impuestos, liquidar salarios y cargas sociales, o auditar la estructura de costos de la empresa, queda excluido, en la mayoría de los casos, de las tareas de gestión empresarial, análisis estratégico y de consultoría en negocios.

Como punto de partida para la realización de este trabajo, se estableció como eje el rol del Contador Público como consultor en negocios. Se plantea que el análisis de los factores relevantes de las operaciones de la empresa posibilita la posterior implementación de estrategias, planes y acciones para la consideración de alternativas de inversión que posibiliten la expansión del negocio.

Como modelo de estudio se tomó el caso de una familia de productores agropecuarios con base en la Provincia de Buenos Aires dedicados fuertemente a la producción de lácteos y chacinados y en menor medida a la explotación de un pequeño emprendimiento apícola. El mismo es planteado en una situación de falta de atención y planificación; y por esto es tomado como objeto de investigación para la realización del trabajo presentado.

Para los fines planteados se realizó un estudio del marco socio-económico en el cual se desarrolla la actividad: el sector agropecuario argentino. Luego de comentar las características del sector agrícola y del sector ganadero, dejándose establecido que dichos sectores resultan los de mayor peso y mayor influencia dentro de las actividades del campo argentino, se avocó la tarea a la investigación del sector apícola dentro del contexto referido.

Para dicha acción resultó fundamental la consulta de sitios de Internet oficiales, tales como el Ministerio de Desarrollo Social, El Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), el Ministerio de Economía; cámaras del sector apícola, Sociedad Argentina de Apicultores, Registro Nacional de Productores Apícolas  y, por último,  notas periodísticas de diarios argentinos, principalmente La Nación y el Cronista Comercial, entre otros.

La tarea siguiente fue la realización del análisis y estudio de la situación presente de la empresa referida. Para ello se mantuvieron comunicaciones con el responsable de la explotación productiva. Se obtuvieron así datos de la organización, de su proceder actual, canales de venta, características del producto desarrollado, costos operativos, precios de venta y presentación del producto, entre numerosas cuestiones. Sin embargo, fue en este punto en donde se hizo manifiesta la necesidad de conocer en profundidad la naturaleza de los procesos productivos de la actividad. Es por esto que fueron consultados manuales y publicaciones del rubro que dieron cuenta de los procesos y tareas habituales y necesarias para el mantenimiento de las unidades productivas, la gestión operativa de las mismas  y la obtención del producto final.

Del estudio referido anteriormente, se llevó a cabo un diagnóstico de la explotación productiva. Allí se plantearon las limitaciones, carencias y fallas de la organización. Se reflexionó sobre la falta de planificación, de nuevos objetivos, falta de conducción y liderazgo, entre variadas consideraciones. Resultó  central la alarmante ausencia de propuestas de expansión, de un objetivo organizacional definido, de iniciativas futuras de alternativas de producciones derivadas, y de casi cualquier otro indicio de algún interés serio por la explotación. Desde el marco de lo expuesto, se pueden definir varias situaciones que deben ser consideradas para evitar poner en riesgo la posibilidad de continuidad de la explotación.

La respuesta natural a la mencionada falta de objetivos claros, fue la proposición de opciones que subsanen dicha carencia. Para empezar se consideró la necesidad de ampliar la matriz productiva. La inmediata respuesta fue la re-inversión. Resultó necesario el aumento de las unidades dedicadas a la producción. Esto posibilitaría el aumento del producto obtenido y sus posteriores ventas. Luego de la consideración de diversas alternativas para dicho incremento de unidades productivas, se ha optado por la combinación considerada más adecuada para esta organización: la incorporación de una línea de producción nueva y otra ya en funcionamiento proveniente de otra organización.

Otro punto de trabajo se refirió al producto en sí y a su presentación. De acuerdo a los hábitos que fueron observados en el mercado y de acuerdo a la demanda se optó por un cambio radical y estratégico respecto de los envases que contienen el producto. En primer lugar se tomó la decisión  de suprimir la multiplicidad de presentaciones del producto en pos de una única, la presentación de un kilogramo. No resultó necesaria la liquidación de stock remanente. Por otra parte se informa acerca de la decisión de cambiar el tipo de envases, el proveedor de los mismos e incluso el modo de compra.

Una última propuesta que resulta relevante mencionar en este punto es la necesidad de reconsiderar la comercialización como factor clave para la concreción de los objetivos de expansión propuestos. Es por ello que se plantea la búsqueda de nuevos socios comerciales con importantes y estratégicos puntos de venta, en lo que refiere a ubicación y caudal de público,  la imposición del producto en nuevos establecimientos e instituciones de la localidad, y la posibilidad de conformación de una cooperativa agropecuaria y de exportación.

Las acciones propuestas en los apartados precedentes fueron realizadas con el exclusivo objetivo de mostrar una firme intervención del asesor profesional; su propuesta de trabajo, su acción específica, su capacidad de gestión; no el mero acompañamiento como auxiliar de la gestión de la empresa.

Para estudiar la viabilidad del proyecto de expansión propuesto, se volvió a tomar contacto con el responsable de la exportación. Los datos obtenidos respecto de costos de los insumos, de las operaciones, los referidos a los precios de venta, ya sea fraccionada o mayorista; fueron utilizados para la realización de estudios de factibilidad, el planteo de ecuaciones de producción y la determinación de escenarios posibles.

La acción específica del contador como consultor de negocios produjo en el escenario modelo, cambios significativos en los modos de producción y aprovechamiento de los recursos. Resulta notable la influencia positiva de la planificación en el marco de la gestión de operaciones. El estudio de alternativas de comercialización y de cambios de estructura productiva facilita la manera de pensar el emprendimiento. Pensar a la empresa es cuidar la empresa, protegerla, ocuparse de su estabilidad y viabilidad.

Resulta entonces fundamental la incorporación de la asesoría del profesional de Ciencias Económicas en los emprendimientos productivos. De este modo, se podría obtener una adecuada medición, planificación, análisis y vehiculización de objetivos, tal cual el trabajo al que se hace referencia lo demuestra.

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Planeamiento – Planeamiento y control: un modelo situacional

jueves, 21 de noviembre de 2013 Sin comentarios

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La solución de los problemas de control es siempre situacional. Depende de factores tales como la industria de que se trate, la situación competitiva, el momento del ciclo de vida que se analice, la crisis en que pueda estar inmersa la organización, el grado de madurez administrativa de la misma, y otros diversos.

Por ello el modelo de Planeamiento merece ser ajustado a las características propias de la situación que analiza y representa.

Para esto, como se dijo,  es fundamental el reconocimiento de la Etapa del Ciclo de vida en que se encuentra el negocio (lanzamiento, crecimiento, madurez o reinvención), con características propias que debe reflejar el modelo, al definir las características propias del control, y las Herramientas de control utilizadas, según la función gerencial que se esté privilegiando.

A su vez, la utilización de cada una de las herramientas se deberá adaptar a las necesidades de cada una de las etapas del ciclo de vida, lo que constituye la Matriz  del modelo de planeamiento y control que debe utilizarse.

Este modelo representa el cierre de las clases de este cuatrimestre, por lo que aprovechamos para agradecer a los alumnos y a todos los interesados que han seguido estos contenidos, y les pedimos encarecidamente que nos hagan llegar via mail o como comentarios a este post sus sugerencias para mejorar este espacio, ya sea para cambiar cosas que piensen deban ser cambiadas, incluir material que no hayamos incluído, sugerir enlaces, etc.

A los alumnos de la materia también les decimos que este espacio queda abierto como un canal de vinculación mas allá de la finalización del curso, y quedamos a sus órdenes para las consultas y sugerencias que deseen, el vínculo Enseñanza – Aprendizaje continúa sin marcos de fechas, horarios o materias. Gracias.

Clase Planeamiento: un modelo situacional

De este mismo tema en este blog:

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional, por Gerardo Diez.

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Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Casos Adicionales (II)

lunes, 18 de noviembre de 2013 Sin comentarios

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Se acompaña para su análisis en clase, y como ejercicio adicional, el planteo y la solución modelo del Caso Jugos La Citrica, y el caso Zapatitos sobre control presupuestario y análisis progresivo de variaciones.

Como siempre, se sugiere resolver los casos por propia cuenta, antes de recurrir a la solución propuesta.

Adicionalmente, se anima a los alumnos a realizar la matriz de posicionamiento de productos de la mezcla propuesta (tanto de la mezcla presupuestada como de la real) y analizar las variaciones entre ambas.

Una última recomendación a los alumnos, antes del parcial que se aproxima: el método de análisis progresivo de variaciones independientemente de ser comprendido, requiere de la práctica en resolver distinto tipo de casos, y esto no se consigue sólo intelectualmente, sino también con la utilización de papel y lápiz, y una calculadora, junto con el análisis utilizando todas las herramientas aprendidas en el curso, que nos permita explicar en informes esas diferentes situaciones.

Caso Jugos La Cítrica – Planteo

Caso Jugos La Cítrica – Solución: Presupuestos flexibles

Caso Jugos La Cítrica – Solución: Arbol de Variaciones

Caso Zapatitos S.A.

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Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Casos Adicionales (I)

viernes, 15 de noviembre de 2013 Sin comentarios

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Se acompaña para su análisis en clase, y como ejercicio adicional, el planteo y la solución modelo del caso  Practicando sobre control presupuestario y análisis progresivo de variaciones.

Como siempre, se sugiere resolver el caso por propia cuenta, antes de recurrir a la solución propuesta.

Adicionalmente, se anima a los alumnos a realizar la matriz de posicionamiento de productos de la mezcla propuesta (tanto de la mezcla presupuestada como de la real) y analizar las variaciones entre ambas.

Caso Practicando S.A.

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Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Caso Le Mans

martes, 5 de noviembre de 2013 Sin comentarios

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Se acompaña para su resolución en clase el Caso Le Mans, sobre Control Presupuestario mediante el método denominado Análisis progresivo de variaciones de los profesores Shank y Churchill, citado en el post anterior sobre Control Presupuestario.

La presentación obligatoria de la solución del caso por parte de los alumnos, debe realizarse en la clase del viernes 8 de Noviembre. Previamente a esa fecha deberán subir la solución de cada panel por Edmodo via mensaje directo a los ayudantes de cada curso.

Caso Le Mans – Control Presupuestario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

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Planeamiento – Clase Control Presupuestario

martes, 5 de noviembre de 2013 Sin comentarios

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A continuación se acompaña el material de la clase sobre Control Presupuestario, dónde además de los conceptos teóricos sobre el tema se desarrolla el método de Análisis progresivo de variaciones, desarrollado por los profesores Shank y Churchill, incluído como bibliografía de la materia, y cuyo estudio recomendamos especialmente.

El método parte de la aplicación de los denominados presupuestos flexibles, para profundizar el análisis hasta dónde lo desee o lo necesite el analista, dirigiendo la atención hacia los aspectos que se consideren relevantes para el análisis a realizar.

Se recomienda asimismo realizar y estudiar el ejercicio práctico incluído por los autores en dicho artículo, para complementarlo con los casos Le Mans (que se adjunta hoy en otro post) y Jugos La Cítrica (que se sube la semana próxima).

Clase Control Presupuestario 

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

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Planeamiento – Caso El Gran Simulador Compañía de Circos

lunes, 28 de octubre de 2013 Sin comentarios

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Se acompaña al presente post el Caso El Gran Simulador Compañía de Circos, sobre Presupuestos, Estados Proyectados y análisis de resultados económico – financieros, que desarrollaremos en las próximas clases.

Como siempre, se sugiere a los alumnos la lectura del caso por paneles previa a la resolución en clases.

Caso El Gran Simulador Compañía de Circos

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Planeamiento – Caso La Empresa Sensible

domingo, 20 de octubre de 2013 Sin comentarios

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Se adjunta el caso La Empresa Sensible, sobre los temas de Presupuesto y utilización de herramientas de Análisis Financiero, para su discusión y resolución en clase. Se ruega lo impriman y lo lean para la clase del martes 22 de Octubre.

Caso La Empresa Sensible

De aplicación al caso es el material de las siguientes clases:

Planeamiento – Costos, Análisis Matricial, Análisis y Proyección de la Rentabilidad

Planeamiento – Clase Presupuesto

Planeamiento – La Contabilidad de Gestión

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Planeamiento – Clase Tablero de Comando

domingo, 20 de octubre de 2013 Sin comentarios

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El Tablero de comando es el eje fundamental del control empresario, al determinar los indicadores fundamentales que deben ser controlados en base a las áreas de resultado clave de la empresa. En su versión integral llamada también Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se convierte en el modelo y en el mapa de la estrategia desarrollada por la empresa.

Se acompaña el material de la clase correspondiente al tema, así como material adicional para profundizar y complementar la bibliografía obligatoria.

Para los interesados en bibliografía adicional sobre el tema, se sugiere ver los posteos realizados aquí dónde encontrarán bibliografía adicional sobre el tema de Tablero de comando en español y en inglés, de dónde recomendamos especialmente las publicaciones de Kaplan y Norton en el Harvard Business Review.

Clase Tablero de Comando

Artículo: El Tablero de Comando y la estrategia empresaria

El Balanced Scorecard: Ayudando a implantar la estrategia (IESE)

El Cuadro de Mando Integral (Antonio Dávila – IESE)

El futuro del Cuadro de Mando Integral (Reportaje a Robert S.Kaplan – Revista Gestión)

También pueden encontrar en este blog:

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: IV) El Tablero de Comando, por Gerardo Diez.

Las herramientas para ejercer el Control Directivo: V) El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por Gerardo Diez.

Implementación de un Tablero de Comando y Balanced Scorecard en empresas tamberas en Argentina, por Milagros Montell y Joaquín Barsanti.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.

Brojt, David. Project Management. Ediciones Granica, 2004. 

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