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El Cuadro de Mando Integral (I): Qué es y para qué sirve

Lunes, 14 de abril de 2014 Sin comentarios

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.
Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.

El CMI contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas

Cuadro de Mando Integral

Lo más habitual en las organizaciones que disponen de cuadros de mando es que estén basados en indicadores económico-financieros, con lo cual se tiene una visión corto-placista del potencial de la organización.

El modelo de CMI diseñado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un cuadro de mandos “balanceado”, dónde además de la perspectiva Financiera se tienen en cuenta las otras tres grandes áreas a nivel estratégico dentro de las organizaciones: clientes, procesos y recursos.

  • Financiera : ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
  • Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
  • Procesos: ¿En qué debemos sobresalir?
  • Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?

El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito.

El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.

Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

Perspectivas CMI

El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.

Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde las cuatro perspectivas.

El Balanced Scorecard expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros: revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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Planeamiento – Artículos sobre Cambio y Pensamiento estratégico

Miércoles, 26 de marzo de 2014 Sin comentarios

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A continuación se detalla una selección de artículos publicados en el blog, referidos a Cambio, Resistencia al cambio y Pensamiento Estratégico. Distintos enfoques, distintos autores confluyen para ampliar nuestra visión sobre estos temas.

Las 3 habilidades de pensamiento necesarias para mejorar, por Pablo Staffolani.

Lo único que no cambia es el permanente cambio, por Fernando Álvarez.

Cómo superar las 4 etapas de resistencia al cambio (Pensamiento Imaginactivo)

¿Porqué las organizaciones se resisten tan activamente al cambio?, por Juan Carrión.

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Planeamiento – Método de Casos: Clínica El Enfermo Imaginario

Martes, 25 de marzo de 2014 Sin comentarios

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“Un caso, para quienes no estén familiarizados con el método, es una descripción escrita de una situación que atraviesa una empresa. El relato brinda información cualitativa y cuantitativa acerca de, por ejemplo, sus aspectos humanos, financieros, comerciales y operativos. Termina cuando uno o más gerentes deben tomar una decisión. No es una historia que incluya la decisión que se tomó; es la descripción de uno o más problemas que los estudiantes deben analizar, lo cual incluye identificar alternativas, evaluarlas y decidir qué hacer. Todo esto da lugar a discusiones en el aula, para lo cual los estudiantes deben leer el caso,” (en nuestro ejercicio son 29 páginas) “con antelación. El profesor no dictará una clase magistral, con una única solución si no que dirigirá el debate por medio de preguntas.” (La Nacion.com, “El método de casos bajo la lupa”, 8/02/09).

Hoy estamos incorporando el caso “Clínica El enfermo imaginario” con el cual estudiaremos los temas de Análisis situacional, determinación de Objetivos y Estrategias y Presupuestación, y que utilizaremos en profundidad hasta el Primer Parcial.

En este cuatrimestre se recuerda a los alumnos que de acuerdo al cronograma de clases deberán entregar una solución tentativa del caso en la clase del Martes 22 de Abril (se presentará via Edmodo por mensaje al grupo del respectivo panel).

Se acompaña el siguiente material:

- Caso Clínica El Enfermo Imaginario.

- La enseñanza basada en el método de Casos: una pedadogía de aplicación general, por Selva Wasserman.

Caso El Enfermo Imaginario

La enseñanza basada en el método de casos – Selva Wasserman

 

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Planeamiento – Clase Análisis situacional

Martes, 25 de marzo de 2014 Sin comentarios

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Análisis Situacional (o Análisis FODA) es el punto de partida del desarrollo del Planeamiento y también una formidable herramienta de análisis y resolución de problemas. Lo fundamental del método es la consideración de aquellas variables controlables por el analista y dentro de ellas la separación e identificación de los aspectos positivos y negativos (Fortalezas y Debilidades), de aquellas sobre las cuales no pueden ejercer ningún tipo de control (Oportunidades y Amenazas), que solamente puede aprovechar o enfrentar de acuerdo al control que ejerza sobre las primeras.

Se adjunta el siguiente material:

- Clase Análisis situacional.

- Artículo “El valor de la creatividad”, reportaje a Edward de Bono, donde este autor y profesor explica que la creatividad es necesaria para hacer las cosas de una manera mas simple, y para brindarle mas valor al cliente. (Revista Gestión).

Clase: Análisis situacional

Edward de Bono – El valor de la creatividad (Revista Gestión)

Para los interesados en ampliar sus conocimientos sobre estos temas se sugieren los siguientes enlaces:

El FODA aplicado al emprendedor (Pensamiento Imaginactivo)

Alberto Levy: Cómo hacer un análisis FODA

Metodología para la construcción y análisis de la matriz DAFO (Gestiopolis)

y los artículos en nuestros blogs:

El proceso de Planeamiento: El análisis situacional

El proceso de Planeamiento: La Definición del Éxito y la Visión Compartida

El proceso de Planeamiento: La Definición del Negocio

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Faga, H. y Ramos Mejía M. Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales. Ed. Granica. Capítulo 6.

Faga, Héctor. Introducción al Pensamiento Estratégico. 

Ramos Mejía, Mariano. La receta para orientar el negocio en la crisis. 

Vazquez Fernández, Estela. Planeamiento en escenarios de crisis. 

Diez, Gerardo. Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

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Planificación Estratégica (IV): la cadena de valor

Lunes, 3 de febrero de 2014 Sin comentarios

Por Francisco Páez

Una de las piezas clave en la definición de la Planificación Estratégica es la Propuesta de Valor. En ella le decimos a nuestros clientes la razón por la que deben elegirnos, es decir, lo que nos hace diferentes al resto de la oferta en el mercado. La segunda parte de este proceso es que nos perciban de esa manera, de que somos capaces de satisfacer sus necesidades de una forma especial.

Para conseguir esto, debemos identificar cuales de nuestros procesos son los que dan apoyo a la Misión y a la Propuesta de Valor que le hemos ofrecido a nuestros clientes.

Tal y como nos explicaba Michael Porter (el padre del Management en los años 80)  la Cadena de Valor nos muestra a la organización como un sistema de procesos, y está dividida en actividades primarias y actividades de apoyo.

Cadena de Valor

La forma en que una empresa decide ejecutar esta cadena (los procesos y actividades) genera el origen de suVentaja Competitiva. Según Porter, las actividades de los procesos son la unidad básica de la ventaja competitiva. En sí, esta descripción fue una gran aportación para entender los procesos internos de las empresas. En la figura se puede apreciar la típica Cadena de Valor, tal y como la describió Porter. Lo interesante, es que cada empresa puede diseñar su propia Cadena de Valor, dando énfasis a los procesos que sean más importantes para su éxito.

El secreto para una estrategia de éxito es conseguir alinear los procesos y actividades internas y con la propuesta de valor ofrecida a nuestros clientes. Aunque esto pueda parecer sencillo a primera vista, en la práctica no lo es.

Si analizamos la Cadena de Valor como un conjunto de tres grandes procesos internos: Innovación, Operativo y Posventa, nos daremos cuenta que cualquier organización debe realizar actividades dentro de cada uno de ellos.

Cadena de valor procesos

Partiendo de esta base, debemos preguntarnos cuales de estos procesos y actividades deben centrar nuestra atención y focalizar nuestros recursos empresariales. Si hemos definido correctamente nuestra Propuesta de Valor la respuesta es casi obvia: aquellos procesos y actividades que tengan mayor impacto en el cumplimiento de nuestra Propuesta de valor.

Lo habitual es que a la hora de definir las actividades de una organización se tenga en cuenta la estrategia elegida para competir en el mercado:

  • Liderazgo de Producto
  • Centrada en el cliente
  • Excelencia Operativa

Por lo tanto, si una empresa compite con una estrategia centrada en el cliente, deberá desarrollar actividades y procesos relacionados con el cliente en forma superior a sus competidores. Por ejemplo, gestión de pedidos, desarrollo de soluciones adecuadas a los segmentos, gestión del conocimiento del cliente, incidencias, servicios de asesoría y postventa, gestión de cobros, entre otros.

Esto no significa que la empresa no deba desarrollar las actividades de los otros procesos, por el contrario deberá realizarlos de la mejor manera posible, para apoyar a los procesos de clientes. Por ejemplo, gestión de la cadena de abastecimiento óptima que asegure que la producción y la distribución de las soluciones desarrolladas llegue a tiempo y según los requerimientos de los pedidos de los clientes.

Lo expuesto anteriormente obligará a analizar al menos dos cosas:

  1. Si estamos enfocado las energías y recursos de la empresa en los procesos estratégicos correctos (conexión con la estrategia)
  2. Si estamos midiendo la gestión interna con los indicadores adecuados (medición alineada)

Es habitual encontrar empresas que definen abiertamente una estrategia de innovación y desarrollo, pero sin embargo potencian procesos y colocan indicadores claves que se basan en los costes y en la eficiencia.

Artículo publicado en CMIGestión. Aquí puede verse el post original.

Del mismo autor en este blog:

Planificación Estratégica (I): Niveles de gestión estratégica

Planificación Estratégica (II): las etapas.

Planificación Estratégica (III): conceptos clave.

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Planificación Estratégica (III): conceptos clave

Lunes, 27 de enero de 2014 Sin comentarios

Por Francisco Páez

Dentro de la Planificación Estratégica hay una fase denominada Proceso de Reflexión Estratégica en la que hay que definir los principales conceptos que servirán de base para construir el Plan Estratégico:

  • Valores
  • Misión
  • Visión
  • Políticas de empresa
  • Objetivos Corporativos
Valores

Son las creencias que aglutinan y consolidan al grupo directivo y deben ser asumidos por todo el personal, creando un estilo o forma de proceder de la organización acorde a estos principios. La forma de proceder de la empresa es consecuencia de sus valores y es lo que permite crear una cultura de empresa, que es una manera de proceder coherente con sus valores.

Los valores dependen de la calidad y la visión del líder empresarial, así como de la cualificación y saber hacer de sus directivos.

Misión

La Misión expresa la razón de ser de la empresa, su propósito, su finalidad. Para definirla, la empresa debe responder a las siguientes preguntas:

  • ¿A quién queremos satisfacer?
  • ¿Qué necesidades pretendemos cubrirles?
  • ¿Cómo lo vamos a hacer para ser percibidos como su mejor alternativa de suministro?

La Misión debe expresarse en función del servicio que prestamos, más que en función del producto a comercializar y debe:

  • ser diferenciada a la de nuestra competencia
  • abrir puertas al futuro
  • ser motivadora

La Misión no define solamente a qué se dedica una empresa, sino también y más importante, a qué no se dedica

Visión
Mientras la Misión se centra en el presente de la organización, la Visión lo hace en el futuro.
La Visión es la posición de futuro que queremos conseguir y define hacia donde queremos ir.
La Tensión creativa es la fuerza que conduce al cambio para alcanzar la visión, partiendo de nuestra realidad actual.
Políticas de Empresa
Son guías, líneas maestras de actuación o criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Se sitúan en un nivel inferior a las estrategias y su función es acotar el campo de la estrategia, canalizarla.
Tienen una vida más larga que las estrategias, pues sólo se cambian ante alteraciones importantes en la organización o en el entorno.Las políticas pueden limitar la capacidad de una empresa para poder decidirse por según qué estrategia.Ejemplos:

  • La reinversión de los beneficios (en lugar de la distribución de dividendos)
  • La promoción interna del personal ante una nueva vacante (en lugar de recurrir a una nueva contratación)
  • La autofinanciación (en lugar del endeudamiento)

 

Objetivos Corporativos

Dentro de nuestra Misión/Visión empresarial, los objetivos son los fines a alcanzar sin perder de vista nuestros valores. Deben ser clarosmediblesalcanzables y planificados en el tiempo, al mismo tiempo que cubren todas las áreas críticas de la empresa.

Los objetivos deben ser una guía para la acción, ayudando a priorizar, centrando el enfoque de la empresa y legitimando la asignación de recursos. Han de ser realistas (alcanzables), pero deben suponer un reto motivante y no una utopía desmoralizadora. Al ser medibles, nos ayudan a controlar y evaluar los resultados.

Ejemplos:

  • Obtener una cuota de mercado en el segmento de alimentos infantiles del 8% para el próximo ejercicio
  • Dentro de 10 años, que el 20% de la facturación se deba a productos no comercializados actualmente
  • Disminuir el absentismo en el trabajo a la mitad para el próximo año

En esta fase es conveniente que el equipo directivo esté asesorado por un profesional externo a la empresa que proporcione una visión fresca y distante de la organización.
Los consultores externos tenemos la ventaja de no estar “contaminados” del día a día de la empresa y de las relaciones con el resto del equipo. También aportamos la experiencia recogida en diversos proyectos y organizaciones de todo tipo.

Artículo publicado en CMIGestión. Aquí puede verse el post original.

Del mismo autor en este blog:

Planificación Estratégica (I): Niveles de gestión estratégica

Planificación Estratégica (II): las etapas.

 

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Planeamiento – Planeamiento y control: un modelo situacional

Jueves, 21 de noviembre de 2013 Sin comentarios

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La solución de los problemas de control es siempre situacional. Depende de factores tales como la industria de que se trate, la situación competitiva, el momento del ciclo de vida que se analice, la crisis en que pueda estar inmersa la organización, el grado de madurez administrativa de la misma, y otros diversos.

Por ello el modelo de Planeamiento merece ser ajustado a las características propias de la situación que analiza y representa.

Para esto, como se dijo,  es fundamental el reconocimiento de la Etapa del Ciclo de vida en que se encuentra el negocio (lanzamiento, crecimiento, madurez o reinvención), con características propias que debe reflejar el modelo, al definir las características propias del control, y las Herramientas de control utilizadas, según la función gerencial que se esté privilegiando.

A su vez, la utilización de cada una de las herramientas se deberá adaptar a las necesidades de cada una de las etapas del ciclo de vida, lo que constituye la Matriz  del modelo de planeamiento y control que debe utilizarse.

Este modelo representa el cierre de las clases de este cuatrimestre, por lo que aprovechamos para agradecer a los alumnos y a todos los interesados que han seguido estos contenidos, y les pedimos encarecidamente que nos hagan llegar via mail o como comentarios a este post sus sugerencias para mejorar este espacio, ya sea para cambiar cosas que piensen deban ser cambiadas, incluir material que no hayamos incluído, sugerir enlaces, etc.

A los alumnos de la materia también les decimos que este espacio queda abierto como un canal de vinculación mas allá de la finalización del curso, y quedamos a sus órdenes para las consultas y sugerencias que deseen, el vínculo Enseñanza – Aprendizaje continúa sin marcos de fechas, horarios o materias. Gracias.

Clase Planeamiento: un modelo situacional

De este mismo tema en este blog:

Los sistemas de control directivo: un modelo situacional, por Gerardo Diez.

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Planeamiento – Análisis progresivo de variaciones – Caso Le Mans

Martes, 5 de noviembre de 2013 Sin comentarios

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Se acompaña para su resolución en clase el Caso Le Mans, sobre Control Presupuestario mediante el método denominado Análisis progresivo de variaciones de los profesores Shank y Churchill, citado en el post anterior sobre Control Presupuestario.

La presentación obligatoria de la solución del caso por parte de los alumnos, debe realizarse en la clase del viernes 8 de Noviembre. Previamente a esa fecha deberán subir la solución de cada panel por Edmodo via mensaje directo a los ayudantes de cada curso.

Caso Le Mans – Control Presupuestario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

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Gestión y Costos – Clase Introducción al Planeamiento

Domingo, 20 de octubre de 2013 Sin comentarios

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En la clase del lunes 21 de Octubre comenzaremos el desarrollo del tema de Planeamiento, presupuestos y control, para lo que contamos con la visita del profesor Mariano Ramos Mejía, a cargo de la cátedra de Planeamiento y control presupuestario de esta facultad, quien desarrollará una clase introductoria al tema de Planeamiento estratégico y su relación con los temas desarrollados en esta materia.

Se adjunta a continuación el desarrollo de la clase citada.

Introducción al Planeamiento (G&C)

y se recomienda a los que quieran conocer mas del Proceso de Planeamiento los siguientes post en este mismo blog, a los que accederán simplemente haciendo click en el respectivo enlace:

Planeamiento – Concepto de Planeamiento

Planeamiento – Clase Analisis situacional

Planeamiento – Clase Objetivos y Estrategias

Planeamiento – Artículos sobre Planeamiento y Pensamiento Estratégico

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Planeamiento – Clase Análisis situacional

Martes, 27 de agosto de 2013 Sin comentarios

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Análisis Situacional (o Análisis FODA) es el punto de partida del desarrollo del Planeamiento y también una formidable herramienta de análisis y resolución de problemas. Lo fundamental del método es la consideración de aquellas variables controlables por el analista y dentro de ellas la separación e identificación de los aspectos positivos y negativos (Fortalezas y Debilidades), de aquellas sobre las cuales no pueden ejercer ningún tipo de control (Oportunidades y Amenazas), que solamente puede aprovechar o enfrentar de acuerdo al control que ejerza sobre las primeras.

Se adjunta el siguiente material:

- Clase Análisis situacional.

- Artículo “El valor de la creatividad”, reportaje a Edward de Bono, donde este autor y profesor explica que la creatividad es necesaria para hacer las cosas de una manera mas simple, y para brindarle mas valor al cliente. (Revista Gestión).

Clase Análisis Situacional

Edward de Bono – El valor de la creatividad (Revista Gestión)

Para los interesados en ampliar sus conocimientos sobre estos temas se sugieren los siguientes enlaces:

El FODA aplicado al emprendedor (Pensamiento Imaginactivo)

Alberto Levy: Cómo hacer un análisis FODA

Metodología para la construcción y análisis de la matriz DAFO (Gestiopolis)

y los artículos en nuestros blogs:

El proceso de Planeamiento: El análisis situacional

El proceso de Planeamiento: La Definición del Éxito y la Visión Compartida

El proceso de Planeamiento: La Definición del Negocio

Se recuerda la bibliografía obligatoria para esta clase:

Faga, H. y Ramos Mejía M. Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales. Ed. Granica. Capítulo 6.

Faga, Héctor. Introducción al Pensamiento Estratégico. 

Ramos Mejía, Mariano. La receta para orientar el negocio en la crisis. 

Vazquez Fernández, Estela. Planeamiento en escenarios de crisis. 

Diez, Gerardo. Reflexiones sobre Crisis y Planeamiento

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