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Archivo para mayo, 2014

Planeamiento – Caso La Empresa Sensible

lunes, 12 de mayo de 2014 Sin comentarios

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Se adjunta el caso La Empresa Sensible, sobre los temas de Presupuesto y utilización de herramientas de Análisis Financiero, para su discusión y resolución en clase. Se ruega lo impriman y lo lean para la clase indicada en el Cronograma de cada curso.

Caso La Empresa Sensible

De aplicación al caso es el material de las siguientes clases:

Planeamiento – Costos, Análisis Matricial, Análisis y Proyección de la Rentabilidad

Planeamiento – Clase Presupuesto

Planeamiento – La Contabilidad de Gestión

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Planeamiento – Clase Sistemas de Control Empresario

viernes, 9 de mayo de 2014 Sin comentarios

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La palabra Control es una de las que siempre remite a aceptación o rechazo, según se ejerza sobre otros o sobre uno mismo.

No es lo mismo ejercer control sobre otro a que ejerzan control sobre uno mismo. En algunas circunstancias o situaciones puede incluso connotar posiciones negativas. Esto tiene que ver con el contexto en que se utilice pero también con el significado que las distintas culturas le asignen.

En general, podemos ver una acepción latina donde la palabra Control significa«Intervención de la autoridad» (con connotaciones de uso y abuso de poder, premios y castigos, límites, etc). La acepción anglosajona que se utiliza en el planeamiento tiene que ver con realimentación y aprendizaje de la realidad a partir de las diferencias entre lo planeado y lo real, que precisamente origina el Control de las actividades planeadas. Pero en la empresa coexisten las dos acepciones depende de en que circunstancias se ejerza el control, todas necesarias y correspondiendo a situaciones particulares determinadas.

Finalmente podemos también hablar de distintos niveles de control: Un control directivo (ejercido de distintas formas), un control de gestión y también un control presupuestario. Incluimos a continuación los contenidos de la clase destinada a estos temas.

Clase Sistemas de Control Empresario

Esta clase y las sucesivas referidas a Control deben complementarse con los post que se indican a continuación:

El proceso de planeamiento: El Control de Gestión, por Mariano Ramos Mejía.

El proceso de planeamiento: Siempre, el aprendizaje, por Mariano Ramos Mejía.

Se recuerda la bibliografía obligatoria para estas clases:

Ramos Mejía, Mariano. ¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las organizaciones?

Diez, Gerardo. La problemática del Control en las Organizaciones.

Ramos Mejía, Mariano. El Control Presupuestario, serie de tres post.

Cómo bibliografía complementaria se sugiere:

La innovación empresarial a traves de la gestión estratégica (serie de dos post), por Juan José Amilibia

Empresa 2.0: Adiós al paradigma del control, por José Miguel Bolívar

Sobre el control y seguimiento de la gestión, por Manel Muntada Colell

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La oportunidades no son objetivos

jueves, 8 de mayo de 2014 Sin comentarios

Por Nacho Muñoz

Un grupo de pensadores de la segunda mitad del siglo XX, con Guy Debord a la cabeza, emplearon la deriva como recurso para conocer y experimentar la ciudad: en vez de ir a un lugar concreto de la misma, utilizando mapas o hitos ya previstos y conocidos por todos, la deriva consistía en acudir a aquellos lugares de la ciudad movidos exclusivamente por las emociones que van generando esos espacios, a raiz de las conversaciones que se van teniendo, o de los pensamientos y experiencias que se van asociando durante el recorrido.

La deriva podía finalmente concluir en la realización de un mapa, pero no el mapa que relacionamos a la típica guía turística, sino uno más íntimo de la ciudad basado en las propias emociones y experiencias vividas. Lo importante de la deriva no es el lugar concreto al que ir en la ciudad (el objetivo), sino lo que le ocurre a la persona cuando se encuentra en ella recorriéndola (la búsqueda). Y los lugares encontrados durante la búsqueda de experiencias se convierten en los objetivos que se deseaban encontrar.

Las oportunidades, personales y profesionales, no parece que estén en un lugar, como si se tratara de una sección de unos grandes almacenes, al que hay que ir y hacia donde dirigir nuestros pasos. La oportunidad tampoco es un camino conocido que hay que recorrer: no se trata de ir desde un lugar hacia otro previamente fijado, allí justo donde se encuentra esa posible oportunidad adaptada a nuestras necesidades. No, las oportunidades no pueden ser tratadas como objetivos. Quizá sean consecuencias, pero no finalidades en sí mismas.

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Buscar una oportunidad para innovar, para emprender o para transitar de un estado (personal o profesional) a otro radica en trabajar en un territorio de incertidumbre permanente, consiste en deambular en un contexto en el que no se tienen claro los objetivos concretos porque, precisamente, lo que se desea es que aparezca la oportunidad de poder formularlos y articular un proyecto en torno a ellos. Trabajar sin objetivos es, precisamente, a lo que no estamos acostumbrados: sin una meta clara, nos cuesta trabajo saber por dónde hay que empezar e, incluso, puede parecernos que se hacen las cosas sin sentido, provocando la lógica desesperación del que se encuentra perdido.

Cuando se buscan oportunidades no se tienen metas precisas, ni tampoco se define un protocolo de actuación concreto, porque es el hecho mismo de buscar nuestros propios objetivos lo que nos mueve y, también, lo que nos conmueve. Encontrar o no las oportunidades no depende en exclusiva de nuestra voluntad ni de nuestra actividad, por lo que se hace necesario saber disfrutar del proceso mismo de búsqueda y darse cuenta que es la propia búsqueda, y todo lo que a su alrededor suceda, lo único que podemos garantizar que ocurra. Esquivar la desazón que produce la ambigüedad de todo este proceso es condición necesaria para no caer derrotados. Resiliencia.

Publicado en con_gestión de personas.com. Post original aquí.

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El Modelo Canvas de Alexander Osterwalder

miércoles, 7 de mayo de 2014 Sin comentarios

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Los modelos de negocio deben estar estructurados de manera que se explique la relación que existe entre las diferentes áreas que influirán en el nuevo negocio con la propuesta de valor que se pretende dar a conocer ante un grupo de posibles futuros inversionistas o socios, como es bien sabido, la relación que se establece entre áreas de la empresa debe embonar con la propuesta de valor que se pretende dar a conocer. Como respuesta a este requerimiento de los emprendedores, existe un modelo de planeación gráfica para estructurarlo de una manera visible pero sobretodo tangible, se llama Modelo Canvas. 

El Modelo Canvas, fue creado por Alexander Osterwalder en virtud de establecer una relación lógica entre cada uno de los componentes de la organización y todos los factores que influyen para que tenga o no éxito. Mediante un «lienzo» gráfico se detalla desde la idea de negocios, hasta los diferentes factores que influirán en ella al momento de ponerla en marcha, algunos de ellos que pueden servir como ejemplos para estructurarla eficazmente son: la relación de la marca o producto con su mercado meta, los ingresos y egresos que influyen en su funcionamiento y los factores directos o indirectos que podrían mermar su funcionamiento. 

La esencia de la existencia de este modelo es probar que es una idea eficaz y mediante el establecimiento de todas las características que influyen en ellas se pretende probar que si no hay material sustentado para rellenar el diagrama, la idea pierde factibilidad.

Agradecemos tus comentarios.

Publicado en IESDE Puebla. Post original aquí.

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El Cuadro de Mando de Producción

martes, 6 de mayo de 2014 Sin comentarios

Por Francisco Páez

Siguiendo con la serie de artículos sobre los Cuadros de Mando Operativos, otro de los problemas habituales en puestos de mando intermedios en las empresas lo encontramos en el Área de Producción. Dependiendo de la actividad de la organización (siempre en un entorno de fabricación) podemos distinguir diferentes necesidades y carencias.

Cuadro_de_mando_de_produccion2Si la empresa dispone de un ERP y de un M.E.S. (Manufacturing Execution System) ya tenemos un gran avance, pero por desgracia suele ser la excepción más que la norma. El ERP gestiona la información relacionada con los pedidos, las órdenes de compra, proveedores y clientes.

El M.E.S. es una herramienta que aporta gran facilidad para la realización de tareas de recogida, tratamiento, exportación y consulta de toda la información relacionada con un proceso productivo.

Lo más habitual, sobre todo en PYMEs y micro-PYMEs es encontrarse un conjunto de bases de datos, hojas de cálculo y listados, que se llevan de forma manual y de los que es bastante difícil extraer información de análisis para la toma de decisiones.

En estos casos, la implantación de un Cuadro de Mando de Producción tiene un efecto inmediato en la forma de gestionar la información y en la toma de decisiones. Para ello, podemos emplear una herramienta de Business Intelligence que nos permita construir un modelo de datos a partir de las distintas fuentes de información disponibles (Bases de Datos, hojas de cálculo y listados) y diseñar una interfaz de usuario acorde con las necesidades de los responsables del área.

Cuadro de Mando de Producción

Desde este nuevo sistema se pueden obtener tablas que combinan la información procedentes de las distintas fuentes, gráficos, indicadores e informes. El tipo de información disponible varía mucho en función de la industria en la que estemos operando, pero entre otras podemos encontrar:

  • Ratios de tiempos previstos y reales por pedido, máquina, producto, cliente, familia, operarios, etc.
  • Consumos reales sobre previstos.
  • Carga prevista y real de máquinas.
  • Previsiones de compra.
  • Ratios de desperdicio.
  • Comparativas de rendimiento de máquinas y operarios por producto, familia, cliente y demás dimensiones disponibles.

El sistema permite la consulta dinámica de la información y la extracción de parte de ella para su uso en otras aplicaciones ofimáticas y de gestión documental.

MESTambién es posible automatizar la generación periódica de informes que pueden enviarse por mail a los distintos interesados, o pueden ser compartidos a través del sistema de archivo de la organización.

Si el responsable máximo necesita solamente conocer ciertas situaciones extremas, pueden generarse alertas automáticas que se procesan al darse situaciones concretas y que se envían por mail al interesado. Por ejemplo, cuando la carga de máquinas baja de un umbral determinado o cuando el número de incidencias aumenta por encima del valor prefijado.

Publicado en CMI Gestión. Post original aquí.

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