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Archivo para octubre, 2011

GTD: Los tres tipos de planificación

miércoles, 5 de octubre de 2011 Sin comentarios

Planificamos cuando tenemos por delante una meta compleja (que requiera más de una acción para completarse) y queremos definir cuál es el camino a seguir para conseguirla. Hay varias formas de planificar un proyecto, unas más útiles que las otras.

La planificación es como ir de viaje: tienes un punto de partida, hay un lugar al que quieres llegar, y tienes que escoger entre las distintas formas de llegar a él. Hablo de un viaje que tengas que hacer por razones prácticas (si es por disfrute, uno puede querer definir la ruta o el destino sobre la marcha).

Siguiendo la metáfora del viaje, la planificación natural — yo pienso más en ella como “útil”, ya que el resto de formas de planificar también surgen de forma natural — consta de 5 pasos:

  • Definir el propósito y los valores: a dónde queremos ir y de qué forma lo queremos vivir
  • Visualizar los resultados, o cómo sabremos que hemos llegado a donde queríamos
  • Generar una lluvia de ideas, volcando todo lo que pase por la mente relacionado con el tema
  • Organizar las ideas que hemos tenido
  • Identificar las siguientes acciones a tomar para ponernos en marcha

Pero hay otros tipos de planificación, más espontáneos, que a veces usamos y que no suelen ser tan útiles.

La planificación reactiva o, como la llamo entre amigos, PSM (planificación a salto de mata ;-) ), es una forma de enfocar los problemas de forma más bien instintiva. Se da sobre todo si no se ha tenido la previsión de planificar el objetivo con tiempo. Fíjate en que surge con los problemas que un objetivo bien planificado podría haber evitado.

En la planificación reactiva, ante el problema, lo primero que hacemos es actuar para sofocar el fuego. Al no haber una clara definición, poco a poco se va organizando, pensando y por último definiendo qué se quiere conseguir. Con mucho esfuerzo y recursos la situación acaba estabilizándose.

La planificación no natural empieza por las ideas. Se intuye que hay un objetivo o problema, pero que no está bien definido, y lo primero que se hace es buscar buenas ideas. Esto tiene dos problemas principalmente. El primero, como ya hemos dicho, no está definido ni lo que se quiere conseguir, ni cómo ni el resultado deseado. Ponerse a planificar sin esta información es como lanzar un dardo sin saber donde está la diana, es difícil acertar.

El segundo es la búsqueda de “buenas” ideas. Para empezar, ¿buenas para qué? Nos sigue faltando el propósito y resultados. Además, lo importante de la lluvia de ideas es generar ideas; ¿cómo de útil es pedir solo las ideas “buenas”? Estamos poniendo unos filtros que anulan el sentido de la lluvia de ideas.

Escoger la forma más útil va a determinar no sólo el éxito que obtengas en el proyecto, sino también el control que tendrás sobre el proceso (cosa que repercutirá sobre tu atención y estrés).

Fotografía: nature’s painting por paul (dex)

Dani

Fuente: Du Tudú, por Daniel Aguayo. Post original aquí.

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Las 3 habilidades de pensamiento esenciales para mejorar

martes, 4 de octubre de 2011 Sin comentarios

Hace unos 10 años atrás me encontraba participando en un programa de desarrollo organizacional en el cual estaba inmersa la compañía en la que trabajaba. En aquel momento conocí a Andrés Ubierna, facilitador de este proceso, de quien aprendí y sigo aprendido día a día. Un Gran Amigo.

Como soporte o base teórica recibí una serie de libros entre los cuales estaba La Meta de Goldratt y Jeff Cox. Casi al final del libro se abre un diálogo entre el protagonista, Alex Rogo, y su colaborador Lou, en el que intercambian opiniones intensamente, tratando de descubrir mecanismos que los ayuden frente a la crisis de productividad  que estaban viviendo en la organización. De este diálogo emergen tres procesos de pensamiento.

  • El primero orientado a responder la pregunta ¿Qué cambiar?
  • El segundo proceso de pensamiento nos conduce a la respuesta a la pregunta ¿Hacia qué cambiar?
  • El tercer proceso de pensamiento buscar responder  ¿Cómo causar el cambio?

Producir mejoras es una de las metas que hacen al management. Es lógico que si quiero mejorar tendré que cambiar algo, ya que hacer lo mismo que vengo haciendo para llegar a una lugar mejor, no resulta una estrategia efectiva. Por eso considero que estas tres preguntas sencillas resumen las habilidades de pensamiento, observación, diálogo, reflexión…, esenciales y que todo manager que busca mejoras debería desarrollar y llegar a dominar para poder responderlas: ¿Qué cambiar?, ¿Hacia qué cambiar?, ¿Cómo causar el cambio?

Alex Rogo se lo plantea a Lou en forma simple y tajante: “Piénsalo, si el manager no obtiene las respuestas a estas tres preguntas ¿tiene derecho a llamarse manager?”.

Te paso la posta de este planteo que dejo abierto, ya que me gustaría conocer tu opinión.

Por Pablo Staffolani.

Fuente: Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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Una más sobre mamuts: el síndrome del oposum [segundo apunte de una serie de tres]

lunes, 3 de octubre de 2011 Sin comentarios

por Anna Cabañas **

El apunte que aquí comienza es una más de las reflexiones entrelazadas sobre planificación en tiempos inciertos, el segundo de una serie de tres iniciada con el post anterior. He aquí una breve reflexión sobre lo que acontece cuando uno busca en el espejo el reflejo de una imagen predeterminada de cómo se ve y no de cómo es. Ellie, una de las protagonistas de la película Ice Age 2, es una mamut. Bien, lo es, pero ella ni siquiera lo sabe. El hecho de haber sido recogida por un oposum (también conocidos como zarigüeyas) cuando aún era una cría y haber crecido rodeada de ellas, hace que su percepción de ella misma sea un especie de espejismo, algo que no guarda ninguna relación con la realidad. Ellie cree que es idéntica al resto de su familia adoptiva: come, piensa, actúa y duerme como un oposum. He caído en la cuenta gracias a Laura, colega en la universidad: en ello y también en que el caso de Ellie no es algo aislado o ficticio. De hecho, es una sintomatología tan extendida [lo sufren las personas, pero también –y por extensión– las organizaciones] que podríamos acuñar un nuevo término  de management: el síndrome del oposum. Resulta fácil de explicar: imaginad que nuestros hombres de las cavernas, los del post anterior, se reúnen por enésima vez para preparar la caza. Por el motivo que sea –ahora no viene al caso– el experto dibujante que ya no sale jamás a cazar, haciendo gala de una gran y malentendida creatividad dibuja mamuts pequeños, muy pequeños; y al lado, un cazador enorme. El resto del clan, expectante, se mira de reojo. Saben que lo que ha dibujado no es exactamente así y que los mamuts son más grandes pero todos esperan a que sea otro quien haga la observación. Como tal cosa no sucede, el dibujo queda como queda y todos se van cabizbajos. Con el paso del tiempo, los trazos distorsionados se siguen repitiendo, pero cada vez les incomodan menos: si este dibujante tan hábil –piensan todos sin verbalizarlo– lo hace así, debe ser que tiene razón y que algo se escapa a nuestro entendimiento. Y acaban por aceptar y alabar los trazos deformes. Bien, pues eso mismo pasa a menudo cuando una organización se enfrenta a la reflexión inicial que precede a la mayoría de planificaciones estratégicas. Quizás porque nos movemos en un mundo de pares que no son tan semejantes como nos hacen creer, o quizás porque imaginar una realidad distorsionada nos proporciona más tranquilidad que quebraderos de cabeza, el resultado es extraño, obvio a los ojos de casi todos los que nos rodean. De casi todos, menos de los propios. Quizás ello explique porque todo lo que es considerado estratégico acaba, a menudo, reducido a un puñado de hojas escritas con más o menos fortuna, que lo que es estratégico pertenezca a la esfera de la planificación y no de la acción. Es como si algo se perdiera en la transcripción: nos creemos mejores desde el mismo momento en que nos declaramos un puñado de zarigüeyas a pesar de ser mamuts, desde el punto que negamos las disconformidades. Este [des]dibujo que amputa y distorsiona la realidad puede ser no del todo inocente: mutilar sobre el papel es una vía efectiva para alimentar lo que proyectamos con los intereses y objetivos de los diferentes actores, intereses que no siempre son sanos ni coinciden con los de la organización. El ejercicio opuesto requiere ser valientes, valientes y honestos para asumir asimetrías que no siempre nos favorecen. Esto o esperar a que la rama de la que nos suspendemos aguante el pesa del engaño y no se quiebre estrepitosamente en el momento menos pensado. En el peor de los casos, siempre podremos culpar del fracaso a la debilidad de la rama.

** Anna Cabañas, es @Amblletradepal en Twitter. Consultora y educadora especializada en Gestión de Proyectos y Planificación Estratégica. De su blog Amb lletra de pal, tomamos este excelente post. El original aquí.

De la misma autora en este blog:

Planificación estratégica: fe de erratas. 

Érase una vez… / Reflexiones entrelazadas sobre planificación en tiempos inciertos [primer apunte de una serie de tres]

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